Успех банка зависит от скорости адаптации к меняющемуся миру

В банке отказались от отделов и создали кросс-функциональные продуктовые команды, которые занимаются развитием продуктов, сервисов и направлений, каждая из них отвечает за успех продукта. О приоритетных направлениях ИТ-стратегии, создании отказоустойчивых решений, взаимодействии с бизнесом, о том, кого берут в команду ИТ-департамента, Никита рассказал в интервью журналу IT Manager.

Для начала хотим познакомить наших читателей с вами. Расскажите, пожалуйста, о себе. Как и когда пришли в мир ИТ? Чем занимались до Райффайзенбанка?

Пришел в мир ИТ классе в третьем, когда мне подарили первый компьютер. Увлекался программированием в школе, изучал Computer Science в институте, работал по специальности с третьего курса. Сразу после окончания института, на следующий день после получения диплома, пошел на собеседование в «Лабораторию Касперского» и проработал там почти 15 лет. Был вирусным аналитиком, разработчиком продукта и инфраструктуры, руководителем вирусной лаборатории, последние пять лет работал на позиции CTO — отвечал за продуктовую стратегию и разработку продуктов. А в конце 2018 года я пришел в Райффайзенбанк на позицию CIO.

Проводите ли набор ИТ-специалистов? Кем нужно быть, что нужно знать и уметь, чтобы стать членом вашей ИТ-команды?

Прежде всего, мы ищем людей, готовых обучаться, и обучаться непрерывно. Которые самостоятельно развиваются, не боятся чего-то нового и разбираться в нем. Современный мир ИТ таков, что новые технологии в нем появляются постоянно, и нужно успевать за ними следить, иметь смелость ставить под сомнение догмы и менять даже хорошо работающие системы. Я считаю, что мы действительно работаем с лучшими профессионалами в своей области — мы высоко подняли для себя планку и не соглашаемся на компромиссы при поиске коллег. У нас есть большие сложные проекты, высоконагруженные системы, и мы считаем, что этой сложностью можно заинтересовать высококлассных специалистов. Практика показывает, что, кажется, нам это удается.

В России работает множество банков, но классические банковские продукты у всех примерно одинаковы. Соответственно, конкуренция растет, и их маржинальность падает. Чем бизнесу могут помочь ИТ?

Мне кажется, все зависит от стратегии бизнеса. Например, у нас есть два направления: розничный и корпоративно-инвестиционный бизнес — и одним из важных фокусов для каждого из них является рост клиентской базы. Сейчас рост происходит за счет повсеместного перевода услуг в онлайн. В ретейле это сформулировано как концепция Instant & Easy: любой продукт, который клиент хочет получить, должен быть доступен без визита в банк, по клику в приложении, и результат должен быть виден мгновенно. Мы в буквальном смысле считаем, какое количество кликов нужно сделать пользователю, чтобы получить нужный ему продукт или услугу.

Дело не только в кликах, но и в общем впечатлении простоты получения услуг. Классический пример — открытие счета. На уровне приложения это выглядит как нечто простое, вроде добавления новой строчки в списке продуктов. Однако на самом деле процесс очень сложный, с таким количеством действий на уровне банковских систем, что он почти не может быть моментальным. Но пользователь не должен этого ощущать, а потому мы должны придумать, как сгладить ожидание и чем его компенсировать. Хрестоматийный пример: на первом iPhone долго загружались приложения. Чтобы этого не было заметно, разработчики Apple придумали делать скриншот в момент, когда приложение сворачивается. И когда пользователь заново загружал приложение, первым делом он видел не его, а скриншот предыдущего открытия. А за то время, пока он выполнял первое касание по экрану, приложение прогружалось до конца. Все это дает ощущение простоты и легкости, которое в конечном счете привлекает к продукту.

Некоторые ваши коллеги считают, что ИТ не более чем инструмент бизнеса, другие — что это главный драйвер развития современного банка. А что думаете вы?

Наша точка зрения отражена в нашей организационной структуре и подходах к созданию продуктов. Мы отказались от отделов и создали кросс-функциональные продуктовые команды, которые занимаются развитием продуктов, сервисов и направлений. В каждой такой команде есть все специалисты, нужные для развития продукта — это и бизнес-специалисты, и все необходимые ИТ-роли. Все участники обсуждают бэклог и стратегию развития, каждый может на них влиять. Команда является автономной единицей, которая в конечном счете отвечает за успех продукта. Поэтому вопрос о том, кто важнее — бизнес или ИТ — для нас не стоит: такого деления у нас просто нет.

Какие направления имеются в вашей ИТ-стратегии? Насколько успешно она выполняется?

ИТ-стратегию-2023 мы представили в январе этого года. Она объединяет четыре больших блока. Первый — разработка ПО, как мы создаем продукты с точки зрения самого процесса. Наша ключевая цель — создать передовую инженерную культуру. Это выражается в структуре команд, в процессе найма и в том, как мы создаем сам код, внедряя ИT-стандарты.

Второй большой блок — инфраструктура, и здесь речь идет сразу о двух аспектах. Первый — удобство использования. Мы хотим сделать так, чтобы для команд разработки инфраструктура стала полностью прозрачной, понятной, легко управляемой. Это достигается с помощью подхода, который называется infrastructure-as-a-code, когда инфраструктуру можно просто описать кодом. Можно назвать это созданием внутреннего частного облака.

Второй важный аспект инфраструктуры — надежность. Существует миф о том, что базовая инфраструктура должна быть на 100% надежной. C практической точки зрения это либо недостижимо, либо бесконечно дорого. А потому мы разрабатываем такую архитектуру внутренних ИТ-систем, при которой готовность систем работать одновременно в нескольких зонах доступности (availability zones — в терминологии Amazon) гарантирует стабильность наших сервисов. Архитектура такого решения устроена так, что даже если какой-то дата-центр выйдет из строя, системы продолжат бесперебойно функционировать.

Третий блок — единая платформа данных. Мы хотим создать хранилище данных, в которое можно легко загружать данные и так же легко получать к ним доступ для анализа.

Последний блок ИT-стратегии, конечно же, про людей, потому что ничто из перечисленного невозможно без хороших специалистов. Здесь мы, с одной стороны, работаем над брендом компании, чтобы рассказать потенциальным кандидатам о том, чем мы на самом деле занимаемся, с другой — вкладываем много сил в развитие талантов в нашей команде. Это и участие в отраслевых конференциях, и широкие возможности для обучения. Отдельный большой блок, над которым мы трудимся, — улучшение опыта сотрудников внутри банка, начиная с интервью и первого рабочего дня. Мы постоянно анализируем все отзывы, замечания и жалобы и берем их за основу для внутренних изменений.

Практикуете ли удаленную или гибридную работу для ваших сотрудников?

Да, однозначно. Гибридный формат, при котором команды сами определяют, как часто они хотят встречаться в офисе, мы запустили в прошлом году. А в начале этого года начали нанимать полностью удаленных сотрудников. Мы поняли, что рынок настолько быстро изменился, что мы просто не сможем нанимать нужное количество людей, если не будем предоставлять такие возможности. Теперь это обязательная опция, без которой кандидаты не готовы рассматривать предложения работодателя.

Пандемия жестко ударила по всем отраслям экономики. Как повлияло это на ИТ-задачи банка? Пришлось ли вашему департаменту отказываться от запланированных проектов?

Отказываться от запланированных проектов нам не пришлось. Я допускаю, что какие-то проекты сдвинулись просто потому, что в феврале-марте прошлого года мы все были заняты адаптацией к новым условиям. Некоторые команды резко поменяли планы по разработке, поскольку изменился рынок и потребности пользователя. И это как раз про философию Agile — гибкость и быструю адаптацию к новому.

С точки зрения базовой ИT-инфраструктуры важно, что нам не пришлось ничего создавать с нуля, мы только масштабировали существующие решения. До начала пандемии у наших специалистов уже был удаленный доступ и техническая возможность разрабатывать удаленно. Мы докупали ноутбуки для тех сотрудников, кто не пользовался ими на тот момент, и расширяли интернет-каналы, чтобы они выдерживали возросшую нагрузку. И мне кажется, это большое достижение всех людей, которые работают над ИТ-инфраструктурой сейчас и развивали ее в предыдущие годы.

При оптимизации расходов и унификации инфраструктуры часто возникает риск недооценить техническую часть. На чем можно сэкономить в части ИТ, а на чем нельзя применительно к вашему сектору?

Мне кажется, за этим вопросом кроется другой — можно ли экономить на надежности? Я отвечу так: в современном подходе к построению систем есть три постулата — «железо» ломается, в софте есть баги, люди ошибаются. Поэтому решения должны создаваться с расчетом на то, чтобы во всех трех случаях они продолжали работать. Купить IBM, установить на нем Oracle и обмениваться данными через Cisco — это не то, что гарантирует надежность. Мы сформулировали свой подход к отказоустойчивости и постепенно двигаемся в этом направлении: строим все наши решения на commodity-«железе», максимально стараемся использовать Open Source-решения, в частности, базы данных на PostgreSQL. Кстати, такой подход в том числе помогает нам в связи с необходимостью перехода на российское ПО, хотя придерживаемся мы его в первую очередь не из-за внешних факторов, а потому что верим в этот подход. И, как я уже сказал, мы создаем надежные системы и продукты, не ожидая, что базовая инфраструктура будет надежной на 100%.

Суммируя все вышесказанное, получается, что единственное, на чем нельзя экономить, — это люди. Мы следуем данному принципу. Если, предположим, перед нами стоит выбор: вложить деньги в дорогое «коробочное» ПО либо взять решение с открытым кодом, которое придется дорабатывать, и для этого нужна команда, мы выберем второе и заплатим те же деньги, но людям. В итоге мы получим нужное решение, но, кроме этого, у нас будет экспертиза, позволяющая развиваться дальше.

Каков ваш подход к инновациям? Сегодня в финансовой сфере быстро развиваются блокчейн-технологии. Используются ли они при реализации проектов в Райффайзенбанке? Внедряете ли искусственный интеллект и другие цифровые инструменты?

Естественно, мы постоянно изучаем, анализируем и внедряем новые технологии для того, чтобы решать наши задачи наиболее эффективно и идти в ногу со временем. Решения на основе ИИ применяются в банке повсеместно во множестве направлений, от рисков до алготрейдинга. Например, мы обращаемся к большим данным и машинному обучению, чтобы повысить скорость принимаемых решений и эффективность наших риск-моделей. Это особенно актуально в сценариях стресс-тестов, которые нам нужны в интегрированном риск-менеджменте. ML-модели активно используются в скоринге и андеррайтинге, причем не только в розничном, но и в корпоративном сегменте. В частности, мы первыми на рынке внедрили ML-модели для автоматизации процессов кредитования среднего бизнеса.

Одна из важных сфер применения ИИ — рекомендательные системы и модели для предсказания поведения клиентов. С помощью нескольких десятков ML-моделей мы прогнозируем, как клиенты отреагируют на изменения ставок, какой спрос получит тот или иной сервис. Еще одна большая и комплексная модель помогает нам выбирать оптимальный канал коммуникации с клиентом. А одним из самых интересных решений, которое работает на рост лояльности клиентов, стала модель Next Best Transaction. Она помогает нам предложить клиенту скидку или повышенный кэшбэк на покупку у наших партнеров в категории, определяемой по его покупательской активности.

Мы много работаем с технологиями распределенных реестров — в 2017 году мы создали собственную блокчейн-платформу R-Chain и с тех пор каждый год запускаем несколько блокчейн-проектов для корпоративных клиентов. Так, недавно в совместном проекте с «Газпром нефть» и SmartAvia научились заправлять самолеты с его помощью.

Применяя эти технологии, мы отталкиваемся в первую очередь не от того, что это модно или современно, а от реальных запросов и практических задач. Именно поэтому дата-саентисты работают внутри продуктовых команд и участвуют в развитии продуктов и сервисов наравне с другими специалистами.

Многие ИТ-интеграторы говорят, что банки игнорируют их услуги, предпочитая решать ИТ-задачи самостоятельно. Насколько это оправданно в отношении Райффайзенбанка?

На 100% оправдано. Будущее банка определяется скоростью адаптации к изменяющемуся миру. Мы достигаем высокой скорости за счет того, что бизнес и ИТ объединены и мы можем быстро менять продукты в соответствии с требованиями рынка. Вот почему мы сделали ставку на развитие технологической экспертизы внутри. Это наше стратегическое решение, никак не обусловленное качеством работы интеграторов. Мы по-прежнему иногда пользуемся их услугами для тех задач, в которых у нас нет экспертизы, и мы понимаем, что не хотим ее развивать. Однако если речь идет о приоритетных для нас продуктах, скорее всего, мы будем разрабатывать их полностью внутри, даже если для этого нам придется разбираться в том, чего мы не делали никогда раньше.

Уже не один год в финансовых кругах обсуждают сценарии защиты на случай отключения России от SWIFT. Есть ли альтернативный внутрироссийский процессинг?

Технологические альтернативы наверняка есть или могут быть созданы в кратчайшие сроки, однако в реальности не все в мире зависит от технологий.

Каким вы видите будущее ИТ-директоров и ИТ-служб современных банков?

Во-первых, мне кажется, нужно приготовиться к тому, что больше не будет такого монолитного ИТ, где есть один директор, одновременно управляющий и разработкой всех продуктов, и инфраструктурой. Структуры управления станут более «плоскими» из-за потребности бизнеса много экспериментировать и ускоряться. Скорее всего, у каждого бизнеса в той или иной форме будут свои команды разработки, и бизнес станет управлять бэклогом. С этой точки зрения управленцам нужно быть готовым сфокусироваться на создании условий для удобной современной разработки.

Второй момент — мы еще не коснулись темы облачных сервисов. Их время в России пока не пришло в полной мере, но они уже есть и успешно развиваются. Можно предположить, что лет через пять уже не потребуется строить и обслуживать собственный ЦОД, инфраструктура в классическом понимании уйдет в прошлое. Поэтому ИТ-директорам придется учиться разбираться в новых темах и быть готовым к тому, что их спектр задач тоже начнет меняться. Одно могу сказать точно: понадобится больше технологических лидеров в бизнесе, что дает возможности роста сильным разработчикам.