В офисе как дома, и наоборот

Слово «гибридный» вошло в русский язык давным-давно. И всегда этим словом называли некую новую сущность, будь то растение, животное или предмет, сочетающий лучшие свойства других растений, животных или предметов. Таким образом создаются морозоустойчивые и особо плодоносные растения, выносливые животные, экологичные и экономичные автомобили и т. д. За последние годы организации освоили и так называемый гибридный формат работы, который предусматривает возможность очного присутствия в офисе и решения задач в удаленном режиме. При этом у сотрудников, выбравших такой вариант, не должно возникать каких-либо сложностей, связанных с выполнением обязанностей из дома, кафе, коворкинга, дачи и других мест, расположенных вне офиса. Проще говоря, рабочие процессы должны быть столь же прозрачными и удобными. Во время пандемии коронавируса, особенно ее первой волны, многим организациям пришлось в срочном порядке выстраивать и осваивать удаленный режим работы. В дальнейшем кто-то вернулся в офис, кого-то оставили на удаленке уже на постоянной основе, а кому-то пришлось сочетать оба режима работы: основную часть задач выполнять из дома, а при необходимости приезжать в офис. Сегодня очень часто можно встретить ситуацию, когда в офисе компании намного меньше рабочих мест, чем количество сотрудников. Один рабочий стол могут использовать разные люди по заранее согласованному графику, либо в офисном пространстве сохраняются места для свободной рассадки, чтобы их могли занимать приходящие сотрудники. Для того чтобы построить и поддерживать гибридный формат работы, необходимы не только технологические, но и организационные меры. Как их применяют на практике сами заказчики? Мы поговорили с ними на эту тему. Что такое гибридный режим, как его понимают сами работодатели и как на него перейти с наименьшими потерями и наибольшей выгодой? Эти и другие вопросы вызвали живой интерес у наших собеседников.

Кто готов?

«Вузы отправляются домой практически полностью, а вот банки, например, не всегда могут себе это позволить, особенно если у банка есть офисы, — говорит Александр Квасов, президент Нижегородского клуба ИТ-директоров. — Таким образом, под гибридным мы понимаем режим, когда часть сотрудников работает в офисе, а часть онлайн, потом, возможно, меняются. Для организации это большая проблема с точки зрения организации и учета труда, хотя порой эффективность такой работы может быть выше. Необходимо документировать новый подход к работе, чтобы работодатель и сотрудники одинаково понимали правила игры и согласились с ними».

Ольга Щепунова (эксперт и член клуба 4CIO) рекомендует в первую очередь определить и решить, какие подразделения предпочтительно оставить в офисе, чем на удаленном режиме, какие можно задействовать в обоих режимах, а какие по эффективности в дистанционном режиме работы ничем не уступают офисному. Для тех подразделений, которые могут трудиться в смешанном режиме, Ольга советует определить порядок и график работы в офисе. «Нужно убедиться, что все сотрудники обеспечены техникой, соответствующей потребностям и выполняемым обязанностям. Скорее всего, эта проблема была решена на этапе самоизоляции, но она могла решаться не системно и не оптимально, особенно с точки зрения информационной безопасности. Также на этом этапе проверяется доступность ресурсов (почта, внутренняя телефония, корпоративные информационные системы, интранет-портал, общие диски и прочее), их безопасность, средства коммуникаций. Вторым этапом определяются регламенты взаимодействия удаленных и смешанных подразделений и подразделений, полностью работающих в офисе: обязательное время доступности, график регулярных совещаний, фиксация времени отсутствия (начало дня, окончание дня, обеденный перерыв и пр.). За время самоизоляции, скорее всего, в компании уже сложился определенный стиль работы. Поэтому руководству (начиная с руководства и заканчивая средним менеджментом) желательно проанализировать этот опыт и взять из него лучшие наработки. А неудачные, но прижившиеся методы, нужно попробовать изменить, но максимально аккуратно и осторожно», — говорит она.

Следующим этапом, по словам Ольги Щепуновой (4CIO), должен стать регулярный мониторинг и контроль работы сотрудников. Здесь удаленный режим требует других подходов. «Необходимо определить критерии эффективности работы сотрудников, ведь время пребывания в офисе уже является нерелевантным. Критерии должны быть однозначными и понятными каждому сотруднику в отдельности и однозначно находиться в зоне его ответственности, — подчеркивает эксперт. — Есть разные типы сотрудников: кому-то задачу нужно ставить классически по SMARTy и максимально детализировать, поскольку другой вариант он просто не воспримет и не сможет выполнить. А для кого-то такие подробности излишни — достаточно просто ввести в курс дела и дать информацию в общих чертах, но, конечно, с указанием сроков. По типу контроля сотрудников тоже можно разделить (очень приблизительно, разумеется) на два типа: кому нужен регулярный контроль, иначе упершись в какую-то проблему, сотрудник не будет знать, что делать, например, и кому нужен периодический контроль по реперным точкам, желательно заранее оговоренным с ним при изначальной постановке задачи».

Связь на нужном уровне

Что касается технологий, которые призваны облегчить переход на гибридный режим работы, Иван Лагунцов, директор по цифровой трансформации компании MrDoors, выделяет сразу два больших блока. «Первый блок — коммуникации: видеосвязь, телефонная связь, мессенджеры. Второй — информационные системы: общие календари, системы управления задачами и документами. С коммуникациями все ясно. Главное — выработать для компании единый подход и стандарты. Технология видеосвязи единая, в частности Zoom, способ приглашения на видеоконференцию тоже един, например, это организация встречи в Outlook с обязательным использованием доступа к календарям сотрудников для минимизации согласования времени встреч. Минимизация телефонных звонков и максимизация видеосвязи с обязательным включением видео. Длительность совещаний и встреч не должна превышать полутора часов независимо от темы.

«Также необходимы единые правила использования чатов в мессенджерах, — объясняет он. — Информационные системы также открываются с другой стороны во всем своем многообразии. Скажем, тот же Outlook с общими календарями, встречами и задачами. Хотя такой инструмент, как электронная почта, начинает отходить на задний план в связи с просто огромным количеством писем, появляющихся по ходу гибридного режима работы. Наблюдается явный рост использования различных систем управления задачами, которые приходят на смену личным встречам и электронным письмам».

«Одной из важнейших программ организации экстерриториального офиса для нас стала Microsoft Teams. Есть еще форумы, вики, возможность создавать скрипты автоматизации и использовать дополнения. В общем, удобно, когда все в одном приложении», — делится опытом Иван Козлов, ИТ-директор компании Metsä Group в России.

Безопасный доступ для своих

Информационная безопасность — один из приоритетов любого бизнеса. При переходе сотрудников на удаленную работу возрастают и риски ИБ. Ведь если в офисе сотрудники просто не смогут зайти на развлекательный или сомнительный сайт из-за ограничений сетевой политики безопасности, то дома, как правило, никаких ограничений нет. При переходе на гибридный режим работы риски не уменьшаются, а, напротив, вырастают. Как организациям обеспечить безопасные условия работы в гибридном режиме, но при этом не ограничивать свободу своих сотрудников во Всемирной сети? «Существует два основных подхода, которые используют предприятия. Первый — организация доступа сотрудников в локальную сеть компании со всеми ее внутренними ресурсами, а также охрана периметра. Второй — переход на облачные системы и среды, которые не привязаны к физическому положению сотрудников. У каждого подхода свои плюсы и минусы как с точки зрения простоты организации и удобства работы, так и с точки зрения безопасности. Смена архитектуры — большой и сложный процесс, требующий внимания к деталям. В безопасности мелочей не бывает», — утверждает Иван Козлов (Metsä Group).

В свою очередь, Андрей Балякин, генеральный директор компании HubEx, рассказывает об успешном опыте безопасного подключения компьютеров, находящихся вне офисной сети, к корпоративным облачным ресурсам. «Все дома, и все безопасно», — резюмирует эксперт.

Николай Гегамов, CIO ГК «Лудинг», говорит о необходимости платформенного подхода. «Для объединения технологий на единой основе и последних шагов к удобству нужен некий толчок извне, как тот прискорбный, о котором и упоминать не хочу, но который стимулировал сейчас развитие культуры удаленной работы», — замечает он. Что это за технологии, эксперт рассказывает подробно. Во-первых, это корпоративный портал, открывающий доступ в Базу знаний, в основе которой зачастую лежат Wiki-технологии, а также к справочникам, приказам, регламентам, обучающим программам и прочим документам. Во-вторых, это система управления задачами, способная интегрироваться с корпоративным порталом. В-третьих, корпоративный мессенджер, с помощью которого можно проводить встречи, совещания, конференции, собеседования с новыми сотрудниками и другие мероприятия. Четвертым элементом платформы должен стать почтовый клиент, чью мобильную версию можно установить на любой гаджет. Пятым составным элементом платформы эксперт называет систему управления проектами, которая может быть как предельно простой и удобной, так и более функциональной, позволяющей управлять целыми портфелями проектов.

Наконец, Николай Гегамов («Лудинг») упоминает и публичные облачные сервисы, которые компании нередко использовали и в «доковидную» эпоху. «Ничего никуда не делось, и если вас все устраивало до удаленки, то и менять ничего не надо. Почти ничего. Просто обустройте несколько мощных терминальных серверов и пустите весь поток удаленных сотрудников через них. Причем при временном или гибридном варианте можно с выходом только на свой рабочий комп, который стоит на столе в офисе и не выключается. А оттуда сотрудник, уже со знакомым интерфейсом, идет по тропинкам, которые и были ему всегда доступны, согласно статусу и выполняемым работам. Тогда он, вообще не заметит разницы! Возможно, при грамотном решении вопросов ИБ идеальный случай — вывести весь персонал из локальной сети, оставив внутри лишь бизнес-критичные программные системы и роботы, а на границе в ДМЗ (демилитаризованная зона) — внешние сервисы и контролируемые входы. Главное — защитить должным образом периметр. Всем по ноутбуку — и домой! Хочешь в офис? Будь гостем — работай через внешнюю сеть», — говорит он.

Мотивация ради эффективности

Переход на новый режим работы — это не только технологическая, но и организационная, и даже ментальная перестройка. Многим сотрудникам приходится менять свои привычки, приспосабливаться к тому, что коллег они видят не лично, в офисе за компьютером, за чашкой кофе и т. д., а на экране монитора. «С одной стороны, удаленная работа требует от сотрудника самоорганизации, с другой — контроля. Человек очень адаптивный и к хорошему привыкает быстро. Технический контроль можно обойти, а слишком жесткий контроль — демотивирует. Как всегда, ищем золотую середину, работаем на результат. Это организационно. А с точки зрения мотивации для многих сотрудников вырваться из офиса — уже мотивация. Главное, не терять эффективности на удаленке. В этом плане именно гибридный режим не позволяет расслабиться и оторваться от привычного круга общения и обстановки», — резюмирует Александр Квасов (Нижегородский клуб ИТ-директоров).

По мнению Ольги Щепуновой (4CIO), для сотрудников на гибридном режиме работы нужно предпринять ряд мер. «Во-первых, весьма желательно ввести мотивацию за выполненные задачи. Разумеется, есть базовая оплата работы, подразумевающая выполнение определенных задач. Но всегда есть задачи повышенной сложности, проектные задачи, которые часто реализуются по остаточному принципу. Вот за выполнение таких задач можно дополнительно мотивировать. Во-вторых, обязательное проведение совместных планерок, совещаний, которые позволяют быть всем сотрудникам в курсе дел, а не чувствовать себя исключенными из офисной жизни. В-третьих, для добросовестных сотрудников разрешить относительно свободный рабочий график, при выполнении задач в срок. То есть оговаривается время обязательного присутствия в доступе, остальное время сотрудник может планировать самостоятельно», — заключает она.