Финское качество

05.10.2021Автор Федор Дуленков
Собственные инфраструктура и оборудование — залог стабильной работы компании. А пятидневка в офисе оптимальна для сотрудников. В этом по-прежнему уверены многие представители руководства российских ИT-компаний. Но находятся и те, кто готов рискнуть и отойти от проверенных схем. Стоит ли игра свеч?

Об этом мы побеседовали с Романом Цыганковым из АО «ЮИТ Санкт-Петербург», Российского подразделения финского концерна ЮИТ, участником конкурса CIO Awards 2021 в номинации «Стратегические изменения».

Расскажите, как и почему вы решили обратиться к лизингу? С какими проблемами вы при этом столкнулись?

В европейской части нашей компании операционный лизинг ИТ оборудования достаточно давно работает. Около семи лет, если не ошибаюсь. И мы логично пришли к тому, что в России это тоже надо организовать, чтобы привести все к единому стандарту в компании. При этом мы столкнулись с рядом проблем. Ни одна из компаний, к которым мы обращались, не была готова к реализации проекта с нами: либо получалось экономически нецелесообразно, либо это было невыполнимо в таком виде, как мы планировали. Всегда что-то не получалось. Была компания, которая могла бы нам помочь. Но когда мы к ней обратились, она уже завершала свой бизнес в России, так что и тут не вышло, к сожалению.

После этого мы решили переговорить с нашими стратегическими партнерами в России — финансовым, то есть «Раффайзенбанком», и компанией ICL Services, нашим корпоративным поставщиком оборудования. В планах было сделать некий симбиоз двух инструментов.

Мы реализовали следующую схему взаимодействия. «Раффайзен-Лизинг» закупает оборудование у ICL и ставит себе на баланс. ICL осуществляет обслуживание оборудования. А мы им пользуемся. Лизинг заканчивается, скажем, через 36 месяцев. Тогда оборудование возвращается в ICL. Они уничтожают все данные, производят очистку и, возможно, отправляют его на вторичный рынок. При этом у нас есть так называемый обратный выкуп. Мы зафиксировали его на уровне 15% от первоначальной стоимости оборудования. Получилось достаточно выгодно, то есть мы практически приблизились к условиям, которые у нас есть в Европе.

А что с расходниками и комплектующими? Или, к примеру, с подменным парком, если речь идет о ноутбуках?

В случае поломки оборудования компания только производит диагностику, а затем связывается с сервисным центром, где выполняется гарантийный ремонт. Таким образом, мы пришли к выводу, что нам какой-то обменный фонд содержать не надо. У нас всегда на площадках в рамках региона есть оборудование, которое в случае поломки основного мы можем быстро предоставить сотруднику в качестве замены, чтобы он мог продолжить свою работу. Пока мы используем наше оборудование.

И именно на случай поломок мы на протяжении последних нескольких лет достаточно активно ведем пропаганду среди сотрудников, чтобы они использовали OneDrive. Если данные хранятся там, их можно достаточно быстро подгрузить, и обеспечивается постоянный доступ к нужным документам.

Основной склад оборудования у вас в Москве. Тут проблем быть не должно. Но давайте представим ситуацию, что у вашего сотрудника в региональном отделении не включился ноутбук. Он, по сути, лишился рабочего места. Какие у вас SLA по обеспечению работоспособности?

Для начала нужно понять, с чем проблема: что-то не так с «железом» или просто кабель отошел, может быть. Сотрудник обращается на единую линию поддержки, к специалистам. Это аутсорсинг — кол-цент компании ICL, расположенный в Казани. Они работают в достаточно широком временном диапазоне. По заявке проводится удаленная диагностика. И если решить проблему удаленно не получается, становится понятно, что это экстренный случай. Тогда на место в течение четырех часов выезжает инженер подрядчика. Он занимается проблемой: проводит диагностику оборудования, при необходимости устанавливает новое, помогает с переносом данных. И в течение суток после обнаружения неисправности мы можем развернуть для сотрудника полноценное рабочее место. Да, бывают редкие исключения, когда не удается решить все так оперативно. Но, как правило, в течение суток мы может полностью обеспечить сотрудника необходимой техникой.

С МФУ у нас немного другая история. У нас есть глобальный договор с компанией Canon, в рамках которого они нам предоставляют оборудование в лизинг. При этом мы проводим оплату покопийно. Туда входят расходники, обслуживание, ремонт. Все под ключ.

Доступная инфраструктура у нас в основном выведена на аутсорсинг. Тренд последних нескольких лет: мы избавляется от собственных серверов и переходим к облачным решениям.

У вас много аутсорса. Как оцениваете работу в таких условиях? Соблюдается ли при этом SLA?

Что касается SLA, наверное, это может выглядеть как хвастовство, но российский сегмент в этом плане сейчас показывает лучший результат по всему концерну. Но бывает, конечно, что SLA не соблюдается. У нас в среднем от трех до пяти рабочих дней отводится на решение задач. И в 95% случаев все хорошо. Но оставшиеся 5% — это как раз «выпадения». Но мы понимаем узкие места, где надо что-то прибавить нам, где надо прибавить нашим партнерам. Возможно, какую-то информацию нашим сотрудникам донести. Потому что раньше у нас сотрудник всегда сидел под боком и все было проще: пришел, попросил помочь, все быстро решилось. Когда мы переходим на схему аутсорсинга, все становится немного сложнее, потому что я человека не вижу. Я не понимаю, может быть, до конца что он делает. Есть такой психологический момент, но надо отдать должное — наши сотрудники неплохо с этим справляются.

Вы упоминали срок — 36 месяцев. Вы уже отработали этот период с новой лизинговой схемой? Как оцениваете результаты?

Нет. На самом деле первый договор у нас датируется декабрем 2019 года, но фактически мы его подписали в январе-феврале 2020-го. А первая поставка у нас была как раз в первые дни удаленки.

У нас получилась хорошая экономия, потому что мы закладывали в бюджет затраты с полной заменой оборудования. В результате мы сэкономили около 50% бюджетных средств, а объем замененной техники оказался даже больше, чем мы планировали. Конечно, это не было полной неожиданностью — мы все-таки просчитывали эффект. Но все равно получилось довольно ощутимо.

Думаю, что многие ИT-директора, узнав о лизинговой схеме, скажут что это дорого. Да и аутсорс недешев. А вы говорите об экономии.

Наверное, только с экономической точки зрения смотреть на это не совсем правильно. Потому что тут надо понимать: мы не использовали, скажем, 50 миллионов из бюджета, которые мы планировали условно потратить на замену компьютерного оборудования. А потратили только 15, условно. Значит, разница получилась в 35 миллионов. Мы можем пустить их на развитие бизнеса.

У нас, к сожалению, пока еще не получилось реализовать такую же схему, как в Европе, когда стоимость ноутбука, допустим, 1000 евро. А за счет схемы лизинга она снижается до 900. У нас пока — не буду кривить душой — все равно получается чуть-чуть дороже. Но при этом мы должны понимать, что у нас здесь заложены и транспортные расходы, расходы на установку, расходы на утилизацию, то есть целый спектр услуг, которые мы сразу включили. Получается, что ноутбук стоит условно 1000 евро, а нам он обходится в 1100. Но мы бились за каждый процент.

Когда вы перешли к лизинговой модели, пользователи это заметили? Как прошел переход в целом?

Для наших сотрудников, то есть конечных пользователей оборудования, это был вау-эффект. Раньше могло быть так, что человеку нужно поменять компьютер, а ему говорят, что нужно подождать, скажем, полгода. Или дождаться какого-то бюджетного периода. Сейчас мы идем к тому, что сотрудника будут информировать о конце гарантии или лизинга за три месяца. Чтобы он был в курсе происходящего, и он был готов. Мы планируем автоматизировать этот процесс. Сотрудники получают новое оборудование, все делается быстро, все довольны. Но мы не останавливаемся на достигнутом, а идем дальше.

Пандемия прошлого года показала, что достаточно эффективно для большинства сотрудников пользоваться ноутбуками. И с января 2021 года, благодаря проекту по лизингу, мы приняли решение полностью отказаться от стационарных компьютеров в России. Будем переходить на схему с ноутбуками, чтобы обеспечить большую мобильность сотрудникам. Кроме того, у нас будет использоваться некий комбинированный график работы, который, кстати, мы уже используем. Думаю, если бы не договор лизинга, возможно, такие варианты просто рассматривались бы. Потому что если смотреть по деньгам, то разница есть.

То есть вы перешли на гибридную модель работы. Расскажите подробнее, как это выглядит на практике. Сколько времени сотрудники проводят в офисе? Как это сказалось на офисных площадях?

Да, мы до сих пор используем гибридную схему. Часть сотрудников вернулась в офис, но работает не полную рабочую неделю. Другие, чье присутствие в офисе не критично, пока остаются на удаленке. За прошлый год мы поняли, что такая схема вполне жизнеспособна. Когда прошлой весной эта история только началась, она не стала шоковой ситуацией. Когда зашел разговор о возвращении в офис, многие уже привыкли работать дома или где-то еще, где им удобно. Если это происходит без потерь, то почему бы и нет? Мы задумались о том, как обеспечить наилучшие условия в такой ситуации и решили, что ноутбуки предоставят больше мобильности нашим сотрудникам.  

Руководство спокойно отнеслось к этому? Может быть, были предложения, например, поменять офис на меньший по площади, раз сотрудником в нем не так много, как-то реорганизовать площади?

Мы сейчас стали практиковать схему мобильных рабочих мест, то есть рабочие места не закреплены за конкретным сотрудником. Соответственно, любой сотрудник может прийти куда угодно, попробовать поработать. Из-за этого у нас унификация моделей. И надо отметить, что такую схему мы на самом деле не выдумали из-за пандемии, а позаимствовали у наших финских коллег. Они ее внедрили несколько лет назад. На каждом месте мониторы и универсальные док-станции. Но мышка и клавиатура у нас остаются индивидуальными из соображений гигиены.

Первый полностью гибридный офис мы сделали в Москве. Отзывы о нем получили позитивные — схема вполне рабочая. Есть, правда, некоторые нюансы. Например, такой психологический момент: человеку спокойнее, когда он знает, что это его место, он там сидит. Но мы работаем над этим.

Есть свои плюсы и минусы. Сейчас сотрудники постепенно возвращаются в офис. Будем смотреть, что они скажут. Чтобы обеспечить им наиболее комфортные условия для работы, придется, очевидно, что-то доделать, что-то настроить. Мы смотрим на практику других стран: сможем мы это внедрить или нет, стоит — не стоит. Думаю, самым правильным было бы вернуться к этому вопросу через полгода, когда мы все поймем, что делать.

Как компания собирается развиваться дальше?

Не хотелось бы сейчас раскрывать все карты. В первую очередь мы будем повышать эффективность и упрощать процессы. Потому что нынешняя схема достаточно сложна. Многое предстоит решить и понять. Все-таки, если мы и не первые, то точно одни из пионеров в плане лизинга. Мы не просто попытались, а успешно реализовали намеченное. До конца этого года будем работать так же, как и сейчас. Но к 2023 году, если все сложится удачно, сможем качественно улучшить все процессы.

Похожие статьи