Наталья Голдбергс: Как построить инновационную корпоративную культуру и собрать «команду мечты» в ИТ-компании
Сегодня в облачном провайдере Cloud (ООО «Облачные технологии») работает около 1100 сотрудников, и компания планирует увеличить свой штат до полутора тысяч. Чем можно привлечь профессионалов и как их удержать? В чем специфика управления ИТ-специалистами? Какие условия, кроме финансовых, сегодня важны для мотивации сотрудников? На эти и другие вопросы отвечает HR-директор Cloud Наталья Голдбергс.
Какие, на ваш взгляд, нужны компетенции, чтобы управлять персоналом большой ИТ-компании?
Я считаю, что для управления персоналом большой ИТ-компании сегодня недостаточно знаний HR. Существует такое понятие у профессионального HR-сообщества - «стеклянный потолок, липкий пол», на тему которого периодически проводятся разного рода конференции. Это означает, что бизнес требует больше, чем за все последние годы смог узнать, накопить и реализовать специалист традиционного HR. Сегодня нужно понимать особенности маркетинга, продуктовую стратегию, нюансы продаж – всё чувствовать руками, не поверхностно. Без этого трудно выстроить стратегию управления персоналом. Этому надо учиться. Я, например, поступила в московскую бизнес-школу на Executive MBA «Стратегия и лидерство с бизнесе». И знания, которые я там получаю, помогают мне гораздо точнее ориентироваться в потребностях Cloud. Это то, что касается hard skills. А если говорить про soft skills – то современному HR-директору необходимы адаптивность и способность быстро принимать решения, потому что в ИТ все очень динамично меняется. ИТ впитывает лучшие практики рынка, адаптирует их под себя, пилотирует, собирает обратную связь и внедряет.
Обычно в крупных компаниях любые инновации в бизнес-процессах – долгая история. У вас так же?
Культура инноваций подразумевает изменение привычной корпоративной культуры на инновационную. Если в компании внедрена культура инноваций, то бюрократические процессы, которые тормозят изменения, минимизированы. Люди сами приходят и предлагают идеи изменений. Любой новый проект или инициатива продвигаются гораздо быстрее на всех уровнях. Мы сейчас и занимаемся внедрением такой инновационной культуры. Кроме того, Cloud — это безопасная среда для сотрудников, открытость, инклюзивность.
Вы упомянули инклюзивность. К сожалению, в России к ней работодатели относятся настороженно. А как у вас?
В нашем корпоративном кодексе этики отдельная статья посвящена инклюзивности. Cloud проводит массу мероприятий, направленных на развитие этой темы. При приеме на работу физические ограничения или иные индивидуальные особенности не играют роли. Мы сотрудничаем с РУМЦ РГСУ (Ресурсным учебно-методическим центром) по обучению инвалидов и лиц с ОВЗ и с Центром занятости населения, куда отправляем список наших вакансий. Программисты, тестировщики, разработчики – все они вполне могут работать удаленно, из дома, для чего существует формат удаленного трудового договора. Так что двери Cloud открыты для всех.
Расскажите о ключевых особенностях HR-стратегии Cloud.
Мы стремимся, чтобы наши сотрудники называли Cloud лучшим местом в своей карьере. Для этого мы провели (и продолжаем вести) большую аналитическую работу по сбору обратной связи и оценке всего, что можно оценить внутри компании. И так родился проект под названием «Люди Cloud». Это комплексная инициатива, которая перезапустила большинство наших внутренних HR-процессов. Мы взяли весь HR-цикл, весь карьерный путь каждого сотрудника в компании, пересобрали все это заново и наполнили новыми смыслами. Работа с «сообществом выпускников», тех, кто работал в компании и ушел, запустила rehiring – повторный наём. Мы также разработали индивидуальный план развития для всех сотрудников на основе модели компетенций.
Сейчас, если человек попадает в Cloud, он на всех этапах бесшовно проходит по HR-циклу, может развиваться внутри компании, даже менять профессию, переходить из отдела в отдел. Компания поддержит, создаст возможности для переобучения и сопроводит на всех этапах.
Неподготовленному человеку легко «заблудиться» в обилии карьерных тропинок и возможностей.
Мы стремимся, чтобы все было прозрачно и удобно. Для большего эмоционального комфорта сотрудников мы запустили практику так называемых «бадди» (друг, англ.) с тестами, лекциями и воркшопами. В ближайшее время стартует школа кураторов, которые сопровождают новичков и тех, кто переходит в другое подразделение. И наконец, школа менторов, которые помогают расти и выходить на высокие позиции.
Все изменения, которые мы успели внедрить, серьезно отразились на лояльности. Показатель eNPS (с англ. «индекс чистой лояльности сотрудников») повысился более чем на 20%. Также очень важна обратная связь. Мы не сможем узнать, что улучшать и что менять, пока нам люди об этом не скажут. Поэтому проводим опрос по всем направлениям: карьера, work life balance, прозрачность всех процессов и многое другое. И на основе ответов анализируем проблемные зоны. Наше кредо – прозрачность, четкость и последовательность всех процессов.
То есть в Cloud не только компания занимается обучением сотрудников, но и они сами способствуют росту друг друга?
Именно. Моя мечта - построить самообучающуюся организацию, в которой сотрудник не только сам учится, но хочет передавать свои знания. Причем как внутрь компании, так и наружу. Создать среду, где мы учимся и учим партнеров, клиентов, конкурентов. То есть мы не подстраиваемся под рынок – мы стремимся сами его формировать. Это огромная работа, которая уже дает плоды. Например, в феврале информационно-аналитическое агентство Telecom Daily в своем исследовании назвало Cloud лучшим в России работодателем среди облачных провайдеров.
Насколько сложно тем, кто ранее работал в западной компании и привык к их культуре и стандартам, интегрироваться в российскую?
У нас много бывших сотрудников крупных мировых вендоров. Они говорят, что никаких проблем при адаптации в Cloud у них не было, корпоративная культура у нас на высоком уровне. Мы, в свою очередь, ценим их опыт и собираем от них идеи, что можно улучшить.
На ИТ-рынке уже не первый год ощущается нехватка квалифицированных кадров. Вы столкнулись с этой проблемой?
Моя задача как HR-директора – делать все, чтобы компания этой проблемы не ощущала. Мы используем все инструменты для аккумулирования внутри компании лучших из лучших. Кроме всего того, что я уже перечислила, это, например, еще и работа по привлечению молодежи, студентов и практикантов. Мы их обучаем, пропускаем через свою «песочницу», и очень многие потом остаются с нами. Мы плотно сотрудничаем с колледжами и вузами, растим специалистов для себя. Добавим еще переквалификацию: «был юристом, стал питонистом». То есть мы используем все эффективные методы привлечения персонала и поэтому имеем довольно большой входной поток. Есть узкие места, такие как, например, архитектор облачной миграции. Чтобы решить эту задачу, мы в Cloud создали школу архитекторов, где предлагаем сотрудникам обучиться новым навыкам.
Пандемия изменила рынок труда. На смену офисной пришла удалённая работа, и даже сегодня не все вернулись в офис. Считаете ли вы гибридный и удаленный форматы до сих пор целесообразными для применения?
Да, у нас есть все эти форматы. Но многим на самом деле надоело сидеть дома, не хватает живого общения, и поэтому мы в крупных городах организовываем коворкинги. При этом стараемся, чтобы коворкинг выглядел не как офис, а как дом, в котором уютно и хорошо, чтобы он был местом, куда хочется возвращаться. Вообще мы очень гибко подходим к разным жизненным ситуациям. Если человеку ехать до офиса два с лишним часа, нет смысла его заставлять приезжать на работу каждый день.
Для многих айтишников финансы – большая, но не главная мотивация при выборе места работы. Что еще важно предлагать, чтобы саккумулировать у себя лучшие кадры?
ИТ-специалистам всегда была важна возможность прикасаться к инновационным технологиям. Иметь отношение к новому, интересному и прорывному. И мы можем им это предложить. Технологические лаборатории, Garage, наши люди могут присоединиться ко всем этим стекам и крупным проектам.
Какими навыками и знаниями нужно обладать, чтобы работать в Cloud? Есть ли особенности работы в облачном провайдере?
В первую очередь нам нужны люди, которые четко понимают, что такое облака. Второе – соответствие нашей модели компетенций, которая прописана для каждой роли, для каждого уровня. Здесь мы оцениваем как hard, так и soft skills. Причем софты оценивает HR, а харды – заказчик. Но очень важно, чтобы человек нам подходил в плане культуры, чтобы разделял наши ценности. На каждом интервью присутствует как рекрутер, так и руководитель подразделения. По результатам принимается решение, подходит нам соискатель или нет. Это выстроенный HR-процесс.
Кто перспективнее: внутренний кандидат или новичок с рынка?
Тот, кто хочет работать. У нас много внутренних переходов, но и внешних специалистов, конечно, берем.
В последнее время стала популярной концепция Zero HR. Как вы к ней относитесь?
Многие ошибочно воспринимают ее как «HR больше не существует». На самом деле это изменение роли HR на принципиально другую. Как мы движемся в сторону Zero HR? Мы смещаем фокус HR на менеджеров, на основных заказчиков, руководителей подразделений и передаем им свои экспертные знания. Они осваивают HR-цикл и могут видеть полную картину работы с сотрудниками.
Люди меняют места жительства и работу. Для любого человека важны не только начало работы в компании, но и увольнение. Как сделать уход комфортным, чтобы у всех остались только хорошие воспоминания?
Важно уметь хорошо прощаться. Мы стремимся расставаться так, чтобы всегда можно было вернуться. HR-цикл – это зачастую замкнутая история. Человек сегодня ушел, а завтра захотел назад и привел с собой еще кого-нибудь. Поэтому каждому уходящему мы предлагаем вступить в «сообщество выпускников». При увольнении мы всегда проводим интервью, расспрашиваем о впечатлении от работы и дарим подарки. В целом, хорошее расставание начинается задолго до расставания. Наверное, оно включает в себя взаимоотношения сотрудника и компании с момента приема на работу. И кейсы возвращения сотрудников говорят о том, что мы всё делаем правильно.
Реклама ООО "Облачные технологии" erid: LjN8JzK9S
Опубликовано 22.02.2023