Кадры нового времени

Логотип компании
Кадры нового времени
Что ждут от работодателя «цифровые» сотрудники и как ими управлять в сегодняшних реалиях?

Несмотря на массовый уход зарубежных компаний, ситуация с ИТ-кадрами на рынке России не улучшилась. Кратковременный всплеск сменился новой волной отъезда. Тем более что айтишнику рабочее место не очень нужно — достаточно ноутбука и Интернета. Впрочем, законы нового времени таковы, что ИТ находится в зоне особого риска: специалисты имеют полный доступ к критической информации компании и допущены к важным данным, от их работы во многом зависит стабильность бизнеса.

Чем, кроме денег, можно заинтересовать работника?

Привлечение лучших специалистов всегда было непростой задачей для HR в ИТ-секторе, потому что, когда все борются за профессионалов, серьезно поднимать ставки в этой игре сложно. С каждым годом находить технические таланты становится все труднее. Это усугубляется тем, что для кандидатов вопросы гибкого графика, соответствия ценностям компании и хорошей рабочей культуры так же важны, как и вопросы вознаграждения.  

Тимур Соколов, CEO The Team, президент Академии тимшейперов говорит, что согласно многочисленным международным и российским исследованиям, на выбор компании кандидатом и длительность пребывания в ней финансовый вопрос имеет далеко не определяющее влияние.

«Когда аналитики и интервьюеры задавали бывшим уже сотрудникам вопрос о том, какие факторы повлияли на их уход из организации, недовольство материальным вознаграждением занимало только шестую-седьмую строчку. На первом месте в подавляющем большинстве был ответ «Потому что не оценили». Не оценили личность и профессиональные компетенции, не оценили сделанный им вклад в работу компании, не оценили его рвения, мнений и идей, которые он транслировал. Таким образом, ключевым фактором при принятии решения об увольнении сотрудником является небезопасная и непродуктивная атмосфера, отсутствие необходимой культуры доверия, поддержки и ясных коммуникаций», — подчеркивает Тимур. По его словам, для того чтобы создать подобную атмосферу в организации, необходимо сформировать систему материально-нематериальной мотивации, которая учитывает интересы каждого участника команды. «Для кого-то драйвером может стать карьерный рост, для кого-то — возможность новаторства и воплощения в жизнь своих идей, для кого-то — корпоративное обучение и наставничество. Понимая мотивы разных членов команды, руководитель может четко формировать мотивационную карту для своих сотрудников», — говорит он.

Тимур Соколов (The Team)

Тимур Соколов (The Team)

Драйверы могут сильно различаться в зависимости от личности, позиции и возраста сотрудника, но общими мотиваторами для команды являются ясные цели и договоренности, поддержка и обратная связь, чувство общности и единения с командой, маленькие победы на пути к цели и глобальный достигнутый результат.

Для Юлии Кулагиной, HR директора компании «Теплолюкс», в первую очередь важно найти такого кандидата, который не только будет специалистом определенной квалификации и опыта, но и будет разделять ценности компании. «Если еще на старте, при оценке специалиста, мы понимаем, что кандидат разделяет корпоративные принципы и подходы компании — таким образом, в перспективе мы уже имеем заинтересованного и замотивированного сотрудника. Поскольку наша компания очень быстро растет и развивается, мы принимаем к себе инициативных, креативных, смелых и пытливых сотрудников. А чем их заинтересовать? Интересными вызовами и проектами, сильными лидерами, предоставлением высокого уровня автономии и ответственности и, конечно же, проявлением заботы о сотрудниках и их семьях». Так, в компании, несмотря на изменившийся рынок медицинских услуг, было принято решение сохранить ДМС в полном объеме. Кроме того, компания регулярно проводит Детский день для детей сотрудников, уделяет особое внимание ESG-повестке. По итогам внутреннего опроса количество сотрудников, которые порекомендовали бы «Теплолюкс» для трудоустройства, составило 90%, а общая удовлетворенность персонала по итогам 2022 года превысила отметку в 95%.

Понимая специфику ИТ-специалистов, их стремление к комфорту и свободе, в системном интеграторе «Абак-2000» сформировали политику гибкого графика и гибридного варианта работы. «Для нас важна работа не с 9 до 18, а соблюдение дедлайнов, достижение результата, если для этого нужно побыть дома и максимально сосредоточиться на поставленной задаче — значит работаем из дома, — говорит Евгения Гришина, руководитель службы компании. — Работа в режиме офлайн тоже важная часть, ведь так можно увидеть признаки начинающегося выгорания и вовремя на них отреагировать, а иногда просто не обойтись без «коллективного разума». Безусловно, и у нас есть место корпоративам, выездам, играм, всегда поддерживаем инициативы сотрудников, направленные на совместное времяпровождение. У себя в компании мы реализовали программу по работе с молодыми специалистами — начинаем растить для себя кадры со студенческой скамьи, охотно и весьма продуктивно сотрудничаем с профильными вузами, предоставляем возможность показать себя во время прохождения практики, а дальше готовы обсуждать трудоустройство, иногда даже решаем вопросы с закрытием сессий».

Евгения Гришина («Абак-2000»)

Евгения Гришина («Абак-2000»)

В последнее время действительно наблюдается существенный дефицит квалифицированных кадров. На это повлияло много факторов: и нарастающая цифровизация, охватывающая все большее количество отраслей, и стремление перебраться в мегаполисы, или в зарубежные ИТ-гиганты. Осознавая это, нужно перестраиваться — подстраиваться под уже существующие реалии.

По мнению HR директора LIFE PAY, Виктории Белоусовой, специалистов в первую очередь можно привлечь интересными проектами. «Для многих людей рутина отнюдь не приятна, хочется постоянно ощущать профессиональный рост и максимально чувствовать свой вклад в общее дело. Если ваша компания выходит на международный рынок — поручите хорошим ИТ-специалистам глобальные проекты: создание нового сайта компании, разработку интеграций с иностранными сервисами и т. д. Также, если бюджет компании позволяет, регулярно отправляйте ИТ-специалистов на профильные митапы и конференции. В кругу единомышленников и при получении новой актуальной информации они способны не только найти массу полезных инсайтов, но и отдохнуть от бесконечных кодов», — говорит она.

В LIFE PAY забота о сотрудниках — одна из ценностей компании. Кроме того, когда это нужно, компания предоставляет психологическую поддержку. «Разрабатываем интеграции с сервисами онлайн-услуг по психологии и психотерапии, во внутренних коммуникациях ведем рубрики с полезной информацией по снятию стресса и тревоги, защите от выгорания, саморазвитию. Организуем сообщества по интересам, такие как клуб путешественников, книжный клуб, волейбольный клуб. Очень важно учитывать распределенность команды и объединять удаленных сотрудников. Из последних HR-новшеств, которыми мы очень гордимся, это бот мотивации, где сотрудники говорят друг другу спасибо и дарят коины за это. Далее на коины можно купить классный мерч, ну или просто заказать пиццу на всю команду. По пятницам бот рандомно объединяет на звонок двух сотрудников и «колесо фортуны» выбирает тему для разговора. Наши распределенные ребята активно принимают участие в этом проекте и уже перезнакомились со многими коллегами. В целом, самое главное — сердечное и чуткое отношение друг к другу даже в рамках корпоративной среды», — заключает Виктория.

Директор департамента по работе с персоналом «Мобиус Технологии» Оксана Давлятова, считает, что людям важно развитие. Для них очень ценно, когда работодатель предоставляет возможности, дающие новый опыт. И этот инструмент мотивации занимает одно из первых мест. Другой действенный инструмент — гибкая система неденежной мотивации и возможность выбора. Например, между удаленной и офисной работой. «Востребованность удаленного формата выросла еще в пандемию, и многие специалисты оценили его удобство, а компании — эффективность. И если раньше считалось, что в офисе проще обеспечить информационную безопасность, создать подходящие условия труда и контролировать выполнение задач, то сегодня мы убедились, что современные технологии, и в том числе решения по автоматизации управления персоналом, делают удаленный формат не только приемлемым, но и обоснованно продуктивным. Поэтому даже при переходе в офис следует оставлять гибридный подход — предоставлять возможность работать удаленно как минимум часть времени и как минимум тем сотрудникам, чье отсутствие в офисе не критично», — говорит Оксана.

Оксана Давлятова («Мобиус Технологии»)

Оксана Давлятова («Мобиус Технологии»)

Если специалисту высокого класса приходится заниматься скучными, однотипными, монотонными задачами, и другой мотивации, кроме зарплаты, нет, велик риск, что он уйдет на более интересный проект.

Третьим нюансом, о котором нередко забывают, она называет корпоративную культуру: «В западных компаниях эта культура была четко выстроена, и сотрудники чувствовали себя комфортно. В российских компаниях она обычно отличалась, и после ухода зарубежных вендоров наибольший шанс привлечь квалифицированных специалистов получили те компании, которые смогли ее перенять и воспроизвести».

Юлия Белинская, стратег Nimax, называет пять основных трендов, с помощью которых сейчас можно заинтересовать ИТ-специалистов.

Первый — работа над вдохновляющим и полезным обществу проектом. Это такой же весомый фактор, который волнует разработчиков, как и заработная плата. Именно поэтому крупные зарубежные и российские ИТ-компании строят позиционирование HR-бренда на социальной значимости, технологичности и лидерстве в отрасли.

Второй — удаленка. «Действительно, сейчас многие ИТ-специалисты перешли в статус цифровых кочевников. Поэтому на рынке работодателей будут выигрывать те компании, что смогут перестроить систему найма под новый гибкий подход. Например, при найме сотрудников из любой точки мира не потеряют бенефиты в виде помощи с обустройством удобного рабочего места или бесплатного доступа в спортзал».

Третий — необходимость сохранения в условиях удаленности друг от друга единого контекста и смыслов.

Для поддержания вовлеченности команды Юлия предлагает также отойти от унифицированных способов общения с сотрудниками, а мыслить целевыми аудиториями — понимать интересы и потребности разных групп сотрудников. «Например, не ограничиваться одним каналом коммуникации или искать новые форматы взаимодействия. Если ваши сотрудники не любят читать длинные письма от HRD, значит, запишите для них видео», — говорит она, отмечая это четвертым трендом.

И наконец, пятый — возможность обучения новым навыкам, освоению новых знаний. «Компаниям стоит выделить ресурс, чтобы растить таланты самим, через наставничество и стажировки. Начать обучать человека можно уже на этапе онбординга с помощью геймификации или форматов микрообучения. Это занимает несколько минут и легко усваивается, не нагружает и не отвлекает», — заключает Юлия.

По словам Алены Поповой, IT HR business partner Kokoc Group, в настоящее время у работников сместился акцент с утилитарности (зарплаты, соцпакеты) к осознанности (интерес, роль в обществе). По-прежнему важны интересные задачи. К ним прибавился «путь развития». «На собеседовании все больше ребят спрашивают именно о развитии: что меня ждет через полгода? Через год? Интересно, что они говорят об очень коротких сроках, стремятся и готовы расти быстро, хотят в это вкладываться, перерабатывать. Многие компании, и Kokoc Group в том числе, проводят регулярные оценки компетенций по hard- и soft-skills. Мы составляем индивидуальный план развития каждому сотруднику, а затем регулярно проводим оценку. У нас есть корпоративный университет, постоянно разрабатывающий новые программы обучения. В него мы приглашаем и классных сторонних экспертов».

Как сегодня удержать профессионалов?

По этому вопросу мнения экспертов разделились. Одни считают, что удерживать работника, который хочет уйти, — бессмысленно, другие уверены, что есть действенные способы сохранения персонала.

Тимур Соколов (The Team) говорит, что часто общается с владельцами крупных ИТ-компаний и речи об удержании сотрудников не идет. Более того, ему не нравится сама формулировка «удержание сотрудников». «В ней есть некое ощущение насилия, как будто сотрудников пытаются оставить на текущем рабочем месте силой, что вызывает естественное сопротивление. Я считаю, что человека, который по каким-либо причинам принял решение об уходе, не стоит останавливать и удерживать — в большинстве случаев это путь в никуда», — комментирует Тимур. С другой стороны, вопрос можно поставить иначе: как сегодня создать такие условия и такую корпоративную культуру, благодаря которым в компании захочется оставаться, творить и делать максимально эффективные проекты?

С ним согласна Евгения Гришина («Абак-2000»): «Я придерживаюсь такого мнения, что удержать кадры невозможно, если захочет все равно уйдет, перерастет компанию, поймет, что у нас разные пути развития или мы развиваемся не в ту сторону, которую так хотелось и мечталось. Но создавать условия для развития, для профессионального роста считаю необходимым, поэтому наши специалисты проходят большое количество различных обучающих программ, чтобы оставаться в тренде и постоянно двигаться вперед».

В свою очередь Юлия Кулагина («Теплолюкс») убеждена в том, что удержать настоящих профессионалов можно. И для этого есть два действенных способа. Первый — комфортный климат в коллективе, приверженном корпоративным ценностям. То, что компания транслирует каждый день в своих подходах к ведению бизнеса, в своем отношении к внешним и внутренним клиентам, в том, как она заботится о своих сотрудниках — как умеет благодарить и поддерживать. Второй способ — креативная постановка задач, с возможностью развиваться и расти в процессе. «Мы уделяем особое внимание просвещению и обучению сотрудников и выделяем пять ключевых направлений обучения, в соответствии с которыми разрабатывались и применялись новые программы по развитию: Culture — где сотрудникам транслируются основы корпоративных ценностей и принципов; Soft — программы, направленные на развитие гибких навыков; Managers — обучение искусству управлять; Hard — обучение и помощь сотрудникам в решении профессиональных задач: работа на оборудовании, знание программ, законодательства; WeGA — обучение в области производственной безопасности и постоянного развития».

Юлия Кулагина («Теплолюкс»)

Юлия Кулагина («Теплолюкс»)

Не имеет значения, со специалистом какой области вы работаете — важен лишь грамотный индивидуальный подход в управлении. Необходимо четкое понимание, в чем именно выражается мотивация того или иного специалиста, какие у него потребности, ожидания, что его драйвит и вдохновляет.

Кроме того, в 2022 году в компании внедрили обучающие модули «5S» и «5 почему» в рамках философии Lean management. Программа модулей подразумевает коллективное профессиональное самообучение через призму повседневных проблем, что не только помогает сотрудникам уверенно чувствовать себя на рабочем месте, но и способствует эмоциональной разгрузке, что влияет на качество жизни человека в целом.

По мнению Алены Поповой (Kokoc Group), в текущих условиях всеобщей нестабильности на первый план вышла надежность компании. Сотрудники должны видеть, что компания чувствует себя если не прекрасно, то хотя бы устойчиво. Людям важно ощущать уверенность руководства, которое должно не только само не поддаваться панике, но и не допускать ее в коллективе.

«Когда началась частичная мобилизация, мы в Kokoc Group сразу, в день ее объявления, организовали информационный штаб, в который вошли руководители юридического, HR- и PR-отделов. И ежедневно информировали коллег обо всем, что происходит: рассылали подтвержденную информацию, опровергали бесконечные фейки и слухи. Консультировали по юридическим вопросам, вопросам призыва и отсрочек, организовали службу психологической поддержки с приглашенными психотерапевтами. Мы объявили коллегам, что они могут в любое время связываться с HR-специалистами и своими руководителями по всем вопросам, и консультировали даже друзей и родственников наших сотрудников. В итоге нам удалось избежать панических настроений. Сотрудники продолжили работать, мы не сорвали сроки ни по одному из проектов», — рассказывает Алена Попова.

Алена Попова (Kokoc Group)

Алена Попова (Kokoc Group)

В последние два-три года разработчикам стало важно понимать ценность продукта, осознавать, что они не просто зарабатывают деньги для себя и компании, а реально делают мир лучше. Появилась осознанность. Десять лет назад такого не было.

Первое и главное правило — нужно понимать потребности людей, считает Оксана Давлятова («Мобиус Технологии»). «Важно слышать человека, понимать, что им движет. Отвечая на эти ожидания, компания может создать условия, в которых люди будут чувствовать себя комфортно. А если сотрудникам комфортно в работе, у них вряд ли появится желание искать лучшее место и рассматривать предложения конкурентов. Безусловно, важна финансовая мотивация, но поскольку уровень зарплат по ИТ-отрасли в целом высок, то после определенного уровня, повышение уже не играет ключевой роли», —  говорит Оксана.

Что добавил последний год к обычным задачам директора по персоналу?

Несмотря на постоянно увеличивающуюся скорость изменений в корпоративном мире, роль директора по персоналу вряд ли претерпит существенные изменения.

Тимур Соколов (The Team) считает, что отношение к культуре взаимодействия стало более внимательным. Это связано с общим трендом на качество коммуникаций и формирование нормальных человеческих взаимоотношений. Также в фокусе создание особой атмосферы, которая является продуктивной для данной организации. «Качественная корпоративная культура формирует состояние удовлетворенности у сотрудников, и тогда они становятся преданными бренду и с гораздо менее активно посматривают в сторону других компаний. Удовлетворенность, лояльность и вовлеченность — к данным показателям сегодня повышенное внимание со стороны представителей HR-функции», — говорит он.

По мнению Юлии Белинской (Nimax), текущее время — это звездный час внутренних коммуникаций компании, которые помогают удерживать связь с сотрудниками. Поэтому сегодня задачи HRD во внутренних коммуникациях состоят из трех блоков взаимодействия: с компанией, с коллективом в целом и с каждым человеком в отдельности. «Так, HRD помогает компании в построении бизнес-процессов. Сюда может входить информирование топов компании инсайтами о сотрудниках, менеджмент процессов в гибридном офисе, поддержка единых смыслов, которые транслирует компания во внутреннее и во внешнее поле коммуникаций и, конечно же, отслеживание метрик эффективности. Во взаимодействии с коллективом HRD поддерживает уровень вовлеченности в общие процессы: определяет разнообразие каналов коммуникации, структурирует контент и регулирует тональность. На уровне взаимодействия с каждым сотрудником важны soft skills. Всем из нас в разные периоды нужна личная поддержка и помощь, которую может оказать HRD», — отмечает Юлия.

Юлия Белинская (Nimax)

Юлия Белинская (Nimax)

Также важно учитывать инклюзивность каждого сотрудника и по возможности использовать практики well-being, чтобы поддерживать уровень благополучия команды.

В чем специфика управления ИТ-специалистами?

Вопреки мнению, что айтишники сильно отличаются от других специалистов, эксперты говорят, что общие правила HR-менеджмента вполне распространяются и на них.

Тимур Соколов (The Team) уверен, что особая специфика в управлении ИТ-командами отсутствует: «Есть процесс менеджмента, состоящий из цикла планирования, организации, мотивации и контроля. Существует масса инструментов делегирования, постановки задач и непосредственного управления. В первую очередь ИТ-специалисты всегда остаются людьми. Поэтому в работе с ними действуют те же принципы, что и с другими сотрудниками: понятная и ясная коммуникация, четкая постановка задач, высокий уровень индивидуальной мотивации, поддержка во время реализации проекта и благодарность по его окончании».

Его поддерживает Юлия Кулагина («Теплолюкс»): «Да, они автономные эксперты в ИТ, для них важны инновации, новые подходы, они нуждаются в личном пространстве, где есть возможность спокойно и без суеты сосредоточиться и творить. Но если посмотреть на профессию маркетолога или, например, разработчика новых продуктов? Для них также важны креатив, инновационные решения и понимание современных Digital-инструментов».

Однако по мнению Алены Поповой (Kokoc Group), особенности все-таки имеются. «Большинство айтишников по-прежнему остаются интровертами: они хотят просто «кодить», и чтобы их никто не трогал. Поэтому привычные HR-инструменты с ними не работают, приходится искать новые подходы, зачастую индивидуальные. Они не любят изменений, хуже переносят плохой менеджмент, так как не умеют подстраиваться, менее гибки. Любые пертурбации вызывают у них стресс, с которым они тяжелее справляются, чем, например, коммерсанты. О них необходимо заботиться больше, чем о других сотрудниках, потому что им постоянно поступают предложения с рынка. При этом они не любят заботу «без запроса» — заботьтесь о них тогда, когда им нужно, и так, как им нужно. Зато, если работаешь с айтишниками, ты никогда не закостенеешь и всегда будешь «впереди планеты всей» в своей сфере».

 

Опубликовано 06.03.2023

Похожие статьи