Оценка эффективности цифровых решений

Возникает потребность в экспертной оценке их применимости, и для этого лучше привлечь стороннюю экспертизу.

Я в основном использую отраслевой бенчмаркинг, насмотренность и опыт реального внедрения с понятными и рассчитанными инвестиционными показателями.

Приведу пример алгоритма, как выбрать и правильно оценить цифровое решение (классический офис трансформации):

1. Собрать пул потенциальных предложений, существующих на рынке.

Количество таких предложений измеряется десятками. Это компании разного масштаба - от самостоятельных либо системных стартапов до уже устоявшихся компаний, которые расширяют свою продуктовую матрицу. В фокус моего внимания всегда попадает ПО, позволяющее либо снизить операционные расходы, либо повысить выручку компании, что в совокупности дает увеличение эффективности EBITDA.

Главное при выборе - обращать внимание на зрелость решения, реальные кейсы его применения и потенциальные экономические эффекты для компании. Участвуя в конференциях, я неоднократно сталкивался с такими вариантами: либо ПО находится в стадии стартапа и непонятна его работоспособность и жизнеспособность на этапе внедрения; либо же с ПО все нормально в плане работы, но вендоры не могут показать и доказать реальность экономических эффектов.

2. Произвести расчеты эффектов.

Для этого необходимо определить бизнес-цель внедрения ПО, выстроить метрики, которые мы хотим получить в итоге. Например: увеличение EBITDA на 10% по году, снижение ФОТ на 5%, повышение производительности труда на 15% и т.д.

При моделировании мы берем экономическую бизнес-модель компании, смотрим, какие статьи будут задействованы при внедрении ПО, прописываем все бизнес-цепочки и рассчитываем их. По итогу сводим всю информацию в единый пул и делаем расчет. Для расчетов применяется классический метод моделирования инвестиционных проектов.

Результаты имеют достаточно высокую степень достоверности, так как при расчете используется факторное моделирование: учитываются риски, инфляция, внешние/внутренние факторы, конъюнктура рынка и многое другое.

3. Начать пилотное внедрение решений, которые показали инвестиционные значения, выгодные для компании.

Сколько решений тестировать, зависит от масштаба компании и бюджета. На практике мы внедряли сразу порядка 20 решений-пилотов - на разных активах компании в зависимости от максимальной расчетной экономической эффективности и зрелости предприятия для изменений. Это, конечно, было в большом холдинге, где создавался специальный Цифровой офис со множеством сотрудников. Но и результаты кратно окупились на горизонте 3-х лет.

Изначально нужно быть готовыми, что из всего посева пилотных проектов подтвердят свою эффективность 30-50%, и сразу учесть это в бизнес-плане проектов.

4. После пилота часть решений из воронки пройдет на этап тиражирования. Произвести тираж на всю компанию.

При правильно проведенном пилоте риски при тиражировании практически отсутствуют. В этом и есть главное предназначение пилота - максимально проработать решение, “приземлить” его (внедрить на производстве) и убрать все “шероховатости” (доработать узкие места).

Читайте также

Как найти «мусорные» договоры в «1С:Документооборот»?

После внедрения «1С:Документооборот» кажется, что всё позади — процессы налажены, пользователи обучены, отчеты радуют руководителей. Но что происходит с системой спустя год-два? IT-World расскажет, как не утонуть в «брошенных» договорах и вернуть системе прозрачность и порядок.

Для правильного тиражирования необходимо учесть все сложности и их решения, полученные на стадии пилота, правильно сформировать команду (усилить команду пилота) и подготовить точный план работ. План тиражирования - это увеличенная копия плана пилота. Важно отметить этапность, критические пути, сроки (их реальность), распределить ответственность, разработать механизмы контроля и мотивации.

При этом всегда присутствует сопротивление персонала изменениям. И работать с этим можно двумя способами. Первый - инициатива сверху: вовлеченность высшего руководства в процесс и демонстрация сотрудникам позитивной воли к проекту. Второй - инициатива снизу. На уровне исполнителей всегда есть небезразличные лидеры мнений: мастера и начальники участков, признанные авторитеты трудовых коллективов. Можно выстраивать работу и влиять на персонал через них.

5. Перевести проектную деятельность в линейную

По окончании проекта очень важно перевести работу в линейную деятельность. Это значит, что проектная команда завершает работу, и все процессы передаются текущим операционным сотрудникам. Для этого необходимо подготовить новые должностные инструкции, положения, методику работы, обучить персонал, оказать поддержку при переходе.

Мы должны увидеть целевую картину: работа решения не изменилась, все процессы налажены и работают. Это и будет признаком перехода в операционный блок.

6. Отслеживать результаты и эффекты.

Делать это можно с нескольких точек контроля: либо внутренним менеджментом, либо проектным. Обычно контроль осуществляется  в течение года. Методика заключается в расчете фактических значений и сравнении с плановыми (учтенными в экономической модели паспорта проекта). Участвуют финансово-экономические, производственные и при необходимости другие блоки.

Если расчет изначально был произведен правильно, а все указания выполнены, расхождения в отрицательную сторону практически исключены. Но если такое произойдет, необходимо выявить коренные причины: технология, расчет, внедрение, исполнение. И внести необходимые корректировки для достижения эффектов. Поэтому важно вести контроль в месячной дискретности, чтобы можно было на длинном горизонте вносить коррекцию.