Компетенции цифрового руководителя
При этом, к сожалению, все текущие программы развития направлены на подготовку специалистов топ-уровня и профильного направления: CDTO, CIO, CDO, CTO, CA и так далее. Но нет нормальных программ для руководителей бизнес-подразделений, которые должны курировать свою цифровизацию.
Я долго думал и анализировал, какие же компетенции необходимы? И пришел к выводу, что нужен следующий подход, основанный на трудах экспертов из РАНХиГС.
Шкала оценки
Я предлагаю воспользоваться четырехуровневой шкалой:
- Начальный уровень (0) — сотрудник не обладает знаниями и навыками в данной области.
- Базовый уровень (1) — сотрудник обладает базовыми знаниями и навыками, может применять их для решения простых задач.
- Продвинутый уровень (2) — сотрудник проявляет экспертные знания и владеет инструментом для решения сложных задач. Однако он не может быть экспертом центра компетенций и просто, без сложной терминологии, объяснить задачи другим сотрудникам, обучить их.
- Экспертный уровень (3) — компетенция проявляется на превосходном уровне и является сильной стороной сотрудника. Сотрудник может быть экспертом центра компетенций и решать нетипичные задачи с применением инструмента/компетенции. Также сотрудник способен транслировать знания и умения другим на простом и доступном языке, с разбором на практических примерах и стать наставником для других.
На данный момент модель предполагает экспертную оценку, например «подход 360». Это, конечно, недостаток. Но в 2024 году я планирую создать тестовые задания и автоматизировать оценку. То есть нужно применить тот же подход, который используется в Центре подготовки руководителей и команд цифровой трансформации.
Подробнее можно изучить тут.
Сама модель базируется на трех блоках:
- личные компетенции;
- цифровые компетенции;
- управленческие компетенции.
Личные компетенции
Личные компетенции помогают сотруднику работать в условиях изменений и неопределенности, активного внедрения цифровых технологий.
- Готовность изучать новое — цифровизация и цифровая трансформация связана с изменениями и прикладным применением новых инструментов.
- Нацеленность на результат — важно не просто осваивать технологии, но и понимать, к какому результату они могут привести, чем это может быть полезно организации.
- Клиентоцентричность — внедрение цифровых технологий без фокуса на клиенте, как внешнем, так и внутреннем (да, наши коллеги, которые пользуются нашими результатами, — тоже клиенты), — бесполезная трата времени и ресурсов.
- Эмоциональный интеллект — цифровизация и цифровая трансформация связаны с изменениями, а, как мы разбирали ранее, это приводит к сопротивлению. Умение понять природу страха и сопротивления — один из залогов успеха.
- Креативность — способность формулировать нестандартные идеи, отходить от традиционных схем мышления, быстро находить выход из сложных ситуаций, используя нешаблонные подходы, позволяют порой строить целые бизнес-процессы на бесплатных инструментах и сервисах.
- Критичность — в «цифре» так же много хайпа и пустого, как и в любом другом направлении. Да, терпимость к риску в «цифре» нужна, но и без критичной оценки не обойтись.
- Решение проблем — цифровизация без сбоев ПО, отказов оборудования, конфликтов невозможна, и нужно уметь решать эти задачи: локализовывать и определять проблему, формулировать ее, выявлять причины ее возникновения, готовить идеи по решению, выбирать лучшее и действовать. Эту компетенцию можно было бы не выделить отдельно, так как в бережливом производстве есть 7 шагов практического решения проблем с их 5W1H и «5 почему», но его редко ассоциируют с решением проблем.
Цифровые компетенции
Помогают в подборе, внедрении и активном использовании цифровых технологий. Что в них входит?
Работа с данными и аналитика. Навык работы с информацией: сбор, оценка достоверности и анализ информации, структурирование данных и принятие решений на их основе, работа с нормативно-справочной информацией.
Примеры: необходимо разобраться с новым направлением; подготовить аналитический отчет для руководства; не доверять громким заголовкам и непроверенным источникам.
Цифровая эрудиция. Понимание современных цифровых технологий («Интернет вещей», блокчейн, искусственный интеллект и т. д.) и типов ИТ-систем: механизмы работы, их плюсы и минусы и предназначения. Также сюда можно отнести формулирование бизнес-требований к цифровизации и автоматизации, знание трендов отрасли и лидеров, возможность оценить их опыт и учесть ошибки.
Примеры: правильно понять, где нужен блокчейн, а где нет; почему важен «Интернет вещей»; почему нейросети требовательны к «чистым данным»; кто является лидером, например, по применению искусственного интеллекта и какие проекты реализует. Сформулировать требования к бизнес-процессу и приемке результатов по принципу пользовательской истории. Например, бизнес-требование: как руководитель проекта я хочу нажатием одной кнопки выгружать отчет о ходе выполнения работ, чтобы вовремя предупредить срыв срока. А критерии приемки — мне дали несколько форматов отчетов, с этим я могу проанализировать ход выполнения работ и предупредить срыв сроков, но не хватает выгрузки нажатием одно кнопки.
Безопасность в цифровом мире. Умение оценивать риски социальной инженерии (сбора информации о вас, чтобы потом в разговоре войти в доверие) и онлайн-мошенничества. Знание основных тактик и техник атак на людей и организацию, умение выявлять их и противостоять им. Примеры: недоверие звонкам из «банка» о заявке на кредит, звонкам от родственников в беде; минимальное количество личной информации в сети Интернет: кто вы, где работаете, как звали вашу первую собаку и т. д.
Организация взаимодействия в цифровом мире. Использование современных инструментов для организации совместной работы и общения.
Примеры: использование онлайн-досок для распределения задач внутри проекта; создание доступных интеллектуальных карт для визуализации и совместной работы над идеями.
Производство цифрового контента. Навык создания, структурирования и редактирования цифрового контента (работа с графическими редакторами, презентациями, текстом) и работы с авторскими правами в Сети.
Примеры: подготовка презентаций и блок-схем для продвижения новых идей, позволяющих визуально объяснить все на одном листе вместо пояснительной записки на 15 страниц.
Управленческие компетенции
Помогают в оценке и приоритизации инициатив и проектов, минимизации рисков, управлении коллективом и в раскрытии потенциала цифровых технологий через сочетание технологий и организационных изменений.
- Бережливое производство.
- Проектное и продуктовое управление.
- Теория ограничения систем.
- Управление коммуникацией.
- Внедрение изменений, управление мотивацией и PR.
- Практики регулярного менеджмента.
- Навыки процессного управления, в т.ч, чтение и описание процессов в известных нотациях.
- Стратегия и организационные структуры.
Сегментация сотрудников
Людей я предлагаю разделить на следующие группы:
- 1-я группа — собственник, генеральный директор (СЕО), заместители генерального директора (СЕО-1), руководители направлений / департаментов (СЕО-2);
- 2-я группа — средний менеджмент (руководители подразделений), который курирует цифровые проекты и внедрение изменений, HiPo (высокопотенциальные сотрудники);
- 3-я группа — неформальные лидеры;
- 4-я группа — специалисты, задействованные в цифровых проектах;
- 5-я группа — обычные сотрудники.
Учитывая вышесказанное, могу предложить следующую матрицу компетенций:
|
Блок |
Компетенция |
1 группа |
2 группа |
3 группа |
4 группа |
5 группа |
|
Личные компетенции |
Готовность изучать новое и активность |
1-2 |
2-3 |
2 |
2 |
1 |
|
Нацеленность на результат |
2 |
2 |
1-2 |
1-2 |
1-2 |
|
|
Клиентоцентричность |
2 |
2-3 |
1-2 |
2 |
1 |
|
|
Эмоциональный интеллект |
2 |
2-3 |
2 |
2 |
1-2 |
|
|
Креативность |
1-2 |
2 |
1-2 |
1-2 |
1 |
|
|
Критичность |
2 |
2 |
1-2 |
1-2 |
1 |
|
|
Решение проблем |
2 |
2-3 |
1-2 |
1-2 |
1 |
|
|
Цифровые компетенции |
Работа с данными и аналитика |
1 |
2-3 |
2-3 |
2 |
1 |
|
Цифровая эрудиция |
1 |
2-3 |
2-3 |
2 |
1 |
|
|
Безопасность в цифровом мире |
2 |
2-3 |
2-3 |
2 |
1 |
|
|
Организация взаимодействия в цифровом мире |
1-2 |
2-3 |
2-3 |
2 |
1 |
|
|
Производство цифрового контента |
1 |
2-3 |
1-2 |
2 |
1 |
|
|
Управленческие компетенции |
Бережливое производство |
1 |
1-2 |
2-3 |
1-2 |
1 |
|
Проектное и продуктовое управление |
1 |
2 |
1-2 |
1-2 |
0-1 |
|
|
Теория ограничения систем |
1-2 |
2 |
1-2 |
1 |
0-1 |
|
|
Управление коммуникацией |
2 |
2-3 |
2-3 |
1-2 |
1 |
|
|
Внедрение изменений, управление мотивацией и PR |
2 |
2-3 |
2-3 |
1 |
0-1 |
|
|
Практики регулярного менеджмента |
1 |
2-3 |
1-2 |
1 |
0-1 |
|
|
Навыки процессного управления, в т.ч чтение и описание процессов в известных нотациях |
0-1 |
2 |
0-1 |
1-2 |
0-1 |
|
|
Работа со стратегией и организационными структурами |
2 |
2 |
0-1 |
0 |
0 |
Выводы
В большинстве компаний наблюдается три типовые ошибки:
- фокус на технологиях;
- обучение только «избранных»;
- попытка «отдать» всю цифровизацию одному подразделению, или еще хуже — человеку.
Но, как показывает опыт не только мой, но и других практиков, цифровизация должна стать распределенной. А для этого нужно повышать как цифровые компетенции, так и личные и управленческие.
А если внимательно слушать доклады на конференциях по цифровизации, то каждый второй докладчик акцентируется на необходимости развития персонала и организационных изменениях при внедрении цифровых технологий.
Но вот вопрос: а чему именно учить? И я попытался структурировать свои наблюдения и видение, поделиться этим с вами. А если кому-то интересно развить это направление, доработать методологию, то я буду рад. Найти меня легко, просто вбейте Джимшер Челидзе в «Яндексе» — и выйдете на меня.
Опубликовано 04.12.2023
