CIO и человеческий фактор
Как известно, основа работы рядового ИТ-специалиста — его знания, умения, навыки и подход к работе
Как известно, основа работы рядового ИТ-специалиста — его знания, умения, навыки и подход к работе: именно от компетенций и личных качествах конкретного сотрудника зависит, насколько качественно и в срок он выполнит порученное ему задание. При этом руководитель такого специалиста обязан максимально конкретно сформулировать задачу, при необходимости оказать помощь в ее реализации и проконтролировать исполнение.
Человеку свойственно ошибаться
Человеку свойственно ошибаться
Ошибки необходимы и полезны, как хлеб. А иногда
даже красивы, как, например, Пизанская башня.
Дж. Родари «Какие бывают ошибки»
даже красивы, как, например, Пизанская башня.
Дж. Родари «Какие бывают ошибки»
В нарисованной выше картине отсутствует одно важное утверждение: каждый человек может ошибаться, и обязанность руководителя (в том числе) — эти ошибки вовремя выявлять и сводить их последствия к минимуму. В больших ИТ-отделах над начальником обычно стоит еще один, а то и два, - пока служебная лестница не доходит до «начальника всех ИТ-начальников», то есть CIO. Проблема в том, что CIO (особенно в больших компаниях) чаще является проводником бизнес-идей стратегического и отчасти тактического уровня, и у него физически нет времени заниматься вопросами прямой деятельности. С другой стороны, бизнес спрашивает за общий результат ИТ-подразделения именно с CIO. Возникает дилемма: с одной стороны, CIO не должен вникать в «текучку», с другой стороны — «проколы» в повседневной работе могут серьезно осложнить жизнь. А универсального рецепта по совмещению деятельности, направленной на решение стратегических задач, и деятельности, связанной с решением (или усиленным контролем) текущих операционных задач, пока не придумано — с учетом того обстоятельства, что рабочий день состоит из 8 часов (хотя, конечно, существуют люди, способные работать и по 14 часов), а CIO все-таки человек, со своими слабостями, недомоганиями, страхами и сомнениями. CIO работает в среде людей, каждый из которых уникален и индивидуален. Но, как известно, на работе мы все — работники, профессионалы в своей области, независимо от пола, возраста и особенностей личности.
Собственно, любой начальник (не обязательно в ИТ, и не обязательно CIO) хотя бы раз в жизни сталкивался с подобной дилеммой и решал ее по-своему: один воспринимает своих коллег исключительно как «ресурсы», другой — исключительно как «личностей», третий выбирает «золотую середину». Но в любом случае менеджеру приходится учитывать особенности отдельных людей, их склонности и умения: в противном случае эффективность подразделения, во главе которого он стоит, будет весьма невысока.
Рассмотрим наиболее распространенные ошибки, которые могут допускать CIO, и которые приводят в итоге к падению эффективности работы ИТ-подразделения.
Неверное распределение собственных обязанностей
Ситуация, при которой некоторое количество текущей работы замкнуто на CIO. Это хорошо для CIO с точки зрения понимания «низов», но зачастую не оставляет времени на исполнение прямых обязанностей. В итоге получается «CIO одного дня» — в том смысле, что стратегические задачи тонут в рутине.
Неверное распределение задач внутри подразделения
CIO поручает сотрудникам работу, требующую от них более высокой квалификации, или неверно оценивает время производства работ. Результатом в лучшем случае будет затягивание сроков исполнения по отношению к плановым, в худшем — полный провал работ.
Неверная расстановка приоритетов
CIO неверно расставляет приоритеты для себя и своих сотрудников, в результате получая решение «не той» бизнес-задачи. Причин тому множество: от неопытности CIO (все когда-то случается в первый раз) до обостренного собственного виденья. Результатом является, как правило, конфликт руководства и CIO, поскольку бизнес вправе ожидать от ИТ понятных обоим сторонам решений, реализованных к совместно принятому сроку.
Неверная оценка требуемых ресурсов
У опытных менеджеров проекта есть поговорка, что количество ресурсов, требуемое для исполнения проекта, есть расчетное количество ресурсов, умноженное на полтора-два. Это правило также работает и в случае с CIO и задачами, на которые он планирует ресурсы: в первую очередь потому, что его работа сродни работе менеджера большого проекта под условным названием «Поддержка и развитие бизнеса». Часто не все нюансы задачи лежат на поверхности, а выделить для ее решения требуемое число ресурсов возможности просто нет. Обычный результат — либо затягивание сроков по отдельным проектам, либо провал реализации тех или иных проектов.
Нечеткая формулировка задач
Задачи со стороны CIO ставятся как «сделайте что-то», а при приеме работы выясняется, что сделано совсем не то, что ожидалось, или что требовалось реализовать дополнительно еще множество смежных задач. Результатом является потеря авторитета CIO среди сотрудников ИТ или бизнес-заказчика. Справедливости ради следует отметить, что подобная ситуация встречается весьма нечасто.
Малая политика
В любой организации кроме CIO есть ряд заинтересованных лиц — как правило, собственники и топ-менеджмент. При этом довольно частой является ситуация, при которой каждое из обозначенных лиц имеет какие-то собственные интересы: карьерный рост, желание распространить влияние своего подразделения на другие и т.д. Результат подобной ситуации сильно зависит от степени зрелости собственников и руководства компании: в лучшем случае конкуренция принесет свои положительные плоды и станет стимулом к развитию компании в целом, в худшем — будет спровоцирован еще один «естественный отбор», то есть «проигравший» отправится на рынок труда.
Организационные помехи и «двоеначалие»
К сожалению, нередка ситуация, при которой CIO формально подчинен одному из топ-менеджеров, а фактически — другому. При этом каждый из руководителей подразделений считает, что ИТ-блок в общем и CIO в частности должны решать исключительно его задачи и игнорировать задачи окружающих. Причина подобных ситуаций проста: реальные полномочия CIO меньше, чем его ответственность перед представителями бизнес-подразделений. Результат прост: либо CIO начнет «брать» полномочия самостоятельно, либо сможет аргументировать необходимость выдачи полномочий перед руководством компании, либо... опять на рынок труда.
Нехватка ресурсов
Классическая ситуация, при которой для решения тех или иных задач у CIO не хватает ресурсов. Есть даже такое правило: «Для любого начинания ресурсов не хватает всегда». Причины этого, как правило, кроются или в большом количестве неупорядоченных входящих задач, или в общем отсутствии планирования задач и ресурсов — как в организации в целом, так и в ИТ-секторе в частности. Кроме того, причиной такого явления может выступать несообразное целям и бизнес-задачам организации финансирование. Результатом является, как правило, либо жесткая расстановка приоритетов задач, либо полный хаос.
Ключевые специалисты
Ситуация, при которой некоторая часть задач решается монопольно одним-двумя сотрудниками. В худшем варианте каждый из этих сотрудников обладает уникальным знанием, которым не спешит поделиться с коллегами, в лучшем — поделиться знанием не с кем в силу тех или иных причин. Исходов в такой ситуации может быть несколько: от толчка к построению схемы, при которой для каждого специалиста есть замена, до «полновластия» ключевых специалистов (и хорошо, если только в рамках их задач).
Нечеткие бизнес-задачи
Ситуация, при которой бизнес-задачи ставятся со стороны основного бизнеса максимально общим образом, так, что любая реализация может быть дополнена, уточнена или вообще доказано, что требовалось реализовать прямо противоположенное. Результат — либо формализация отношений ИТ—>бизнес (не самый плохой вариант), либо... уход CIO на рынок труда.
В поисках панацеи
Собственно, любой начальник (не обязательно в ИТ, и не обязательно CIO) хотя бы раз в жизни сталкивался с подобной дилеммой и решал ее по-своему: один воспринимает своих коллег исключительно как «ресурсы», другой — исключительно как «личностей», третий выбирает «золотую середину». Но в любом случае менеджеру приходится учитывать особенности отдельных людей, их склонности и умения: в противном случае эффективность подразделения, во главе которого он стоит, будет весьма невысока.
Рассмотрим наиболее распространенные ошибки, которые могут допускать CIO, и которые приводят в итоге к падению эффективности работы ИТ-подразделения.
Неверное распределение собственных обязанностей
Ситуация, при которой некоторое количество текущей работы замкнуто на CIO. Это хорошо для CIO с точки зрения понимания «низов», но зачастую не оставляет времени на исполнение прямых обязанностей. В итоге получается «CIO одного дня» — в том смысле, что стратегические задачи тонут в рутине.
Неверное распределение задач внутри подразделения
CIO поручает сотрудникам работу, требующую от них более высокой квалификации, или неверно оценивает время производства работ. Результатом в лучшем случае будет затягивание сроков исполнения по отношению к плановым, в худшем — полный провал работ.
Неверная расстановка приоритетов
CIO неверно расставляет приоритеты для себя и своих сотрудников, в результате получая решение «не той» бизнес-задачи. Причин тому множество: от неопытности CIO (все когда-то случается в первый раз) до обостренного собственного виденья. Результатом является, как правило, конфликт руководства и CIO, поскольку бизнес вправе ожидать от ИТ понятных обоим сторонам решений, реализованных к совместно принятому сроку.
Неверная оценка требуемых ресурсов
У опытных менеджеров проекта есть поговорка, что количество ресурсов, требуемое для исполнения проекта, есть расчетное количество ресурсов, умноженное на полтора-два. Это правило также работает и в случае с CIO и задачами, на которые он планирует ресурсы: в первую очередь потому, что его работа сродни работе менеджера большого проекта под условным названием «Поддержка и развитие бизнеса». Часто не все нюансы задачи лежат на поверхности, а выделить для ее решения требуемое число ресурсов возможности просто нет. Обычный результат — либо затягивание сроков по отдельным проектам, либо провал реализации тех или иных проектов.
Нечеткая формулировка задач
Задачи со стороны CIO ставятся как «сделайте что-то», а при приеме работы выясняется, что сделано совсем не то, что ожидалось, или что требовалось реализовать дополнительно еще множество смежных задач. Результатом является потеря авторитета CIO среди сотрудников ИТ или бизнес-заказчика. Справедливости ради следует отметить, что подобная ситуация встречается весьма нечасто.
Малая политика
В любой организации кроме CIO есть ряд заинтересованных лиц — как правило, собственники и топ-менеджмент. При этом довольно частой является ситуация, при которой каждое из обозначенных лиц имеет какие-то собственные интересы: карьерный рост, желание распространить влияние своего подразделения на другие и т.д. Результат подобной ситуации сильно зависит от степени зрелости собственников и руководства компании: в лучшем случае конкуренция принесет свои положительные плоды и станет стимулом к развитию компании в целом, в худшем — будет спровоцирован еще один «естественный отбор», то есть «проигравший» отправится на рынок труда.
Организационные помехи и «двоеначалие»
К сожалению, нередка ситуация, при которой CIO формально подчинен одному из топ-менеджеров, а фактически — другому. При этом каждый из руководителей подразделений считает, что ИТ-блок в общем и CIO в частности должны решать исключительно его задачи и игнорировать задачи окружающих. Причина подобных ситуаций проста: реальные полномочия CIO меньше, чем его ответственность перед представителями бизнес-подразделений. Результат прост: либо CIO начнет «брать» полномочия самостоятельно, либо сможет аргументировать необходимость выдачи полномочий перед руководством компании, либо... опять на рынок труда.
Нехватка ресурсов
Классическая ситуация, при которой для решения тех или иных задач у CIO не хватает ресурсов. Есть даже такое правило: «Для любого начинания ресурсов не хватает всегда». Причины этого, как правило, кроются или в большом количестве неупорядоченных входящих задач, или в общем отсутствии планирования задач и ресурсов — как в организации в целом, так и в ИТ-секторе в частности. Кроме того, причиной такого явления может выступать несообразное целям и бизнес-задачам организации финансирование. Результатом является, как правило, либо жесткая расстановка приоритетов задач, либо полный хаос.
Ключевые специалисты
Ситуация, при которой некоторая часть задач решается монопольно одним-двумя сотрудниками. В худшем варианте каждый из этих сотрудников обладает уникальным знанием, которым не спешит поделиться с коллегами, в лучшем — поделиться знанием не с кем в силу тех или иных причин. Исходов в такой ситуации может быть несколько: от толчка к построению схемы, при которой для каждого специалиста есть замена, до «полновластия» ключевых специалистов (и хорошо, если только в рамках их задач).
Нечеткие бизнес-задачи
Ситуация, при которой бизнес-задачи ставятся со стороны основного бизнеса максимально общим образом, так, что любая реализация может быть дополнена, уточнена или вообще доказано, что требовалось реализовать прямо противоположенное. Результат — либо формализация отношений ИТ—>бизнес (не самый плохой вариант), либо... уход CIO на рынок труда.
В поисках панацеи
В одну телегу впрячь не можно коня и трепетную лань.
А.С. Пушкин "Полтава"
А.С. Пушкин "Полтава"
При осмыслении сказанного выше возникает закономерный вопрос: как CIO избежать наиболее распространенных ошибок? Конечно, можно сказать, что универсальных и годных на все случаи жизни рецептов нет, что каждый решает свои проблемы по-своему, исходя из ситуации, настроения, окружения и т.д. Тем не менее, есть ряд методов, следующих из прикладной психологии и теории менеджмента, которые могут быть применены в той или иной конкретной ситуации. Рассмотрим их.
Управление собственным временем
Один из мощнейших инструментов самоорганизации и организации ближайшего окружения. Если взять за правило планировать хотя бы основные мероприятия на текущий день, то эффективность работы возрастет автоматически: после того, как план сформирован, становится понятен объем стоящих лично перед CIO задач.
Целеполагание
Это умение ставить цели, декомпозировать их до составляющих элементарных подцелей и конкретных работ, добиваться их исполнения как от подчиненных, так и от себя.
Расстановка приоритетов
Позволяет определять последовательность исполнения целей, то есть дифференцировать наиболее и наименее важные задачи.
Планирование
На основании имеющихся целей, задач, приоритетов их исполнения и с учетом имеющихся ресурсов происходит планирование работ, направленных на достижение конкретных целей и решение конкретных задач.
Делегирование
Выделение части своих функций и передача их на исполнение подчиненным. Почему-то часто считается, что делегирование подрывает авторитет и т. д., хотя на самом деле это мощный инструмент для решения конкретных задач, особенно тех, в которых сам CIO не очень хорошо разбирается.
Автоматизация управления
В современной бизнес-среде «крутятся» огромные массивы информации. Соответственно, CIO должен не просто ориентироваться в этом потоке, а еще и оказывать прямое влияние на протекающие процессы. В этом ему помогают разного рода автоматизированные системы, позволяющие управлять операционной деятельностью, ставить тактические задачи, и определять стратегические направления. Все это, вкупе с получением отчетов, позволяет современному CIO повысить собственную эффективность, и понизить влияние человеческого фактора.
Кроме того, необходимо помнить, что отдел ИТ в общем и CIO в частности работают а одной упряжке с бизнес-подразделениями и вместе со всеми нацелены на получение прибыли. В таблице 1 приведены условные «обязанности» CIO как проводника бизнес идей с одной стороны и как человека-руководителя, который управляет определенным количеством людей.
Управление собственным временем
Один из мощнейших инструментов самоорганизации и организации ближайшего окружения. Если взять за правило планировать хотя бы основные мероприятия на текущий день, то эффективность работы возрастет автоматически: после того, как план сформирован, становится понятен объем стоящих лично перед CIO задач.
Целеполагание
Это умение ставить цели, декомпозировать их до составляющих элементарных подцелей и конкретных работ, добиваться их исполнения как от подчиненных, так и от себя.
Расстановка приоритетов
Позволяет определять последовательность исполнения целей, то есть дифференцировать наиболее и наименее важные задачи.
Планирование
На основании имеющихся целей, задач, приоритетов их исполнения и с учетом имеющихся ресурсов происходит планирование работ, направленных на достижение конкретных целей и решение конкретных задач.
Делегирование
Выделение части своих функций и передача их на исполнение подчиненным. Почему-то часто считается, что делегирование подрывает авторитет и т. д., хотя на самом деле это мощный инструмент для решения конкретных задач, особенно тех, в которых сам CIO не очень хорошо разбирается.
Автоматизация управления
В современной бизнес-среде «крутятся» огромные массивы информации. Соответственно, CIO должен не просто ориентироваться в этом потоке, а еще и оказывать прямое влияние на протекающие процессы. В этом ему помогают разного рода автоматизированные системы, позволяющие управлять операционной деятельностью, ставить тактические задачи, и определять стратегические направления. Все это, вкупе с получением отчетов, позволяет современному CIO повысить собственную эффективность, и понизить влияние человеческого фактора.
Кроме того, необходимо помнить, что отдел ИТ в общем и CIO в частности работают а одной упряжке с бизнес-подразделениями и вместе со всеми нацелены на получение прибыли. В таблице 1 приведены условные «обязанности» CIO как проводника бизнес идей с одной стороны и как человека-руководителя, который управляет определенным количеством людей.
|
Рекомендации CIO, как проводнику бизнес-идей |
Рекомендации CIO как руководителю, |
|
Анализируйте входящие бизнес-задачи и планы развития бизнеса. Результатом этого анализа будет, с одной стороны, обеспечение ИТ-поддержки бизнес-задач, с другой — построение планов развития ИТ-подразделения с учетом развития бизнеса. Несмотря на кажущуюся тривиальность этого утверждения, часто встречаются ситуации, при которых ИТ сами по себе, а бизнес-подразделения — сами по себе |
Проверяйте собственные решения (как с позиции возможности реализации, так и с позиции возможных последствий для бизнеса) |
|
Анализируйте процессы, происходящие в компании (связанные как с основным бизнесом, так и вспомогательные), и предлагать пути их оптимизации с помощью доступных технологий |
Используйте накопленный опыт, учась в первую очередь на чужих ошибках. К сожалению, при той мере ответственности, которую несет CIO, постоянно учиться на собственных ошибках — слишком уж цена их велика |
|
Разрабатывайте такую структуру и стратегию ИТ, которая наилучшим образом соотносилась бы с поддержкой и обеспечением процессов компании, и обеспечивала бы своевременное решение входящих бизнес-задач |
Завоевывайте авторитет как среди сотрудников своего подразделения, так и среди бизнес-руководителей, это поможет проанализировать непростую ситуацию и построить эффективно работающее подразделение |
Таблица 1
Кадры решают все
Берегитесь лжепророков, которые приходят к вам в овечьей одежде,
а внутри суть волки хищные: по плодам их узнаете их.
Евангелие от Матфея. 7:15
а внутри суть волки хищные: по плодам их узнаете их.
Евангелие от Матфея. 7:15
Вообще работа с персоналом — отдельная, большая и больная для многих CIO тема. Потому что хороший CIO, который думает о своих сотрудниках, должен:
• Интересоваться по возможности личной жизнью сотрудников, или хотя бы быть в курсе их проблем. Сотрудникам приятно, а самому CIO полезно: небольшая помощь со стороны компании или дружеское участие мотивируют сотрудника ничуть не хуже денежных поощрений.
• Иметь снисхождение к слабостям своей команды и понимать специфику их работы: порой лучше дать конкретному сотруднику «полчаса интернета» на работе, чем иметь перегруженного проблемами человека.
• Держать данные сотрудникам обещания и обещать только то, что можешь выполнить.
• Максимально подробно, терпеливо и четко доводить до сотрудников поставленные перед ними задачи.
• По возможности не лезть в каждую мелочь, предоставляя сотрудникам право самим отвечать за результат.
• Найти к каждому сотруднику индивидуальный подход.
• Уметь разделять личные и рабочие отношения.
• Требовать конкретного результата к оговоренному сроку.
• Ставить своих подчиненных в условия, при котором им было бы выгодно выполнять свои обязанности как можно лучше, мотивировать на достижение результата.
• Формировать команду, то есть работать с существующими сотрудниками, объединять их, заражать идеей, и производить отбор и набор новых сотрудников.
Посмотрим, как эти принципы могут работать на деле. Во-первых, разработка схемы мотивации. CIO обязан понимать, что является мотивирующим фактором для каждого из его подчиненных, и использовать эти знания в процессе работы. Он должен видеть за каждым сотрудником не только безликий «ресурс», но и, в силу специфики ИТ, личность. При этом он должен разделять ресурс и личность, правильно расставляя акценты при взаимодействии с каждым сотрудником.
К сожалению, об этих фактах забывают, и все чаще (и не только в среде CIO, но и вообще среди руководителей) встречается этакий управленец, ставящий во главу угла собственную карьеру и готовый ради нее идти «по головам». Впрочем, жизнь ярко выраженного карьериста в отдельно взятой компании, как правило, непродолжительна: тех, кто способен идти по головам, не любят и стараются по возможности избавиться от их общества.
• Интересоваться по возможности личной жизнью сотрудников, или хотя бы быть в курсе их проблем. Сотрудникам приятно, а самому CIO полезно: небольшая помощь со стороны компании или дружеское участие мотивируют сотрудника ничуть не хуже денежных поощрений.
• Иметь снисхождение к слабостям своей команды и понимать специфику их работы: порой лучше дать конкретному сотруднику «полчаса интернета» на работе, чем иметь перегруженного проблемами человека.
• Держать данные сотрудникам обещания и обещать только то, что можешь выполнить.
• Максимально подробно, терпеливо и четко доводить до сотрудников поставленные перед ними задачи.
• По возможности не лезть в каждую мелочь, предоставляя сотрудникам право самим отвечать за результат.
• Найти к каждому сотруднику индивидуальный подход.
• Уметь разделять личные и рабочие отношения.
• Требовать конкретного результата к оговоренному сроку.
• Ставить своих подчиненных в условия, при котором им было бы выгодно выполнять свои обязанности как можно лучше, мотивировать на достижение результата.
• Формировать команду, то есть работать с существующими сотрудниками, объединять их, заражать идеей, и производить отбор и набор новых сотрудников.
Посмотрим, как эти принципы могут работать на деле. Во-первых, разработка схемы мотивации. CIO обязан понимать, что является мотивирующим фактором для каждого из его подчиненных, и использовать эти знания в процессе работы. Он должен видеть за каждым сотрудником не только безликий «ресурс», но и, в силу специфики ИТ, личность. При этом он должен разделять ресурс и личность, правильно расставляя акценты при взаимодействии с каждым сотрудником.
К сожалению, об этих фактах забывают, и все чаще (и не только в среде CIO, но и вообще среди руководителей) встречается этакий управленец, ставящий во главу угла собственную карьеру и готовый ради нее идти «по головам». Впрочем, жизнь ярко выраженного карьериста в отдельно взятой компании, как правило, непродолжительна: тех, кто способен идти по головам, не любят и стараются по возможности избавиться от их общества.
Один в двух ипостасях
А царь-то не настоящий!
х/ф «Иван Васильевич меняет профессию»
х/ф «Иван Васильевич меняет профессию»
В свете сказанного выше возникает интересный вопрос: кто такой CIO в первую очередь — менеджер или ИТ-шник? Западная практика говорит о том, что успешный CIO должен быть в первую очередь бизнес-менеджером (то есть выходцем из бизнес-среды, не связанной с ИТ), задача которого — трансляция бизнес-задач в ИТ-подразделение, организация работ, определение целей, постановка задач и контроль за деятельностью вверенного департамента. При этом CIO несет ответственность перед бизнес-подразделениями за реализацию бизнес-решений. Как правило, такой CIO в своей деятельности опирается на профессиональных помощников, каждый из которых возглавляет одно из направлений внутри ИТ-сектора: системного администрирования, проектного управления, эксплуатации и развития ИС, и т.д. В России же традиционно CIO приходят из ИТ подразделений — то есть, ими становятся те, кто вырос из рядовых ИТ-специалистов, что в конечном итоге сказывается на их профессиональной деятельности в качестве CIO: они либо принимают правила игры со стороны бизнеса, то есть становятся бизнес-ориентированными, либо превращаются в высококвалифицированных ИТ-экспертов, то есть CIO с уклоном в технологию.
Сложно сказать, что лучше, поскольку в любом из рассмотренных случаев именно CIO несет перед бизнес-заказчиками ответственность за принятые решения, качество и сроки исполнения входящих задач. Хотя в России традиционно считают, что CIO должен не только быть не только (и не столько) менеджером, сколько «техническим лидером», способным самостоятельно (и почти всегда — в одиночку) трансформировать входящие бизнес-задачи в конкретные технико-технологические решения, то есть представлять собой гения менеджмента и уверенного профессионала в области ИТ или наоборот, и никак не меньше. Печальные последствия подобного заблуждения отражает рынок труда: зачастую работодатели ищут либо «CIO с добавочной функцией системного администратора», либо «хорошего программиста с яркими лидерскими качествами», не принимая по внимание, что системное администрирование и программирование — творческая, но не управленческая работа, требующая совершенно иных навыков, нежели работа управленца, чья задача, по сути, служить эффективным буфером между ИТ и бизнесом, добиваясь максимального эффекта от каждого из ИТ-специалистов.
Таким образом, получается, что в реальной жизни каждый CIO (а особенно - CIO, который пришел в менеджмент из ИТ) вследствие своей индивидуальной биографии и опыта, вырабатывает собственные рецепты эффективности: кого-то спасет тайм-менеджмент, кого-то — умение манипулировать, кого-то — личное обаяние; один прибегает к максимальной формализации всех процессов, другой вводит жесткую систему мотивации... Причем, универсальных рецептов, применимых абсолютно для всех CIO в любых ситуациях, разумеется, нет. И дело, наверное, не только в том, что CIO — тоже человек со свойственным ему правом на ошибку, интуицией, умением верить, планировать, ставить цели, принимать ответственность, стремиться к росту во всем и достигать задуманного, но и в том, что существуют объективные законы и ограничения, перешагнуть которые не дано никому, как ни старайся.
Сложно сказать, что лучше, поскольку в любом из рассмотренных случаев именно CIO несет перед бизнес-заказчиками ответственность за принятые решения, качество и сроки исполнения входящих задач. Хотя в России традиционно считают, что CIO должен не только быть не только (и не столько) менеджером, сколько «техническим лидером», способным самостоятельно (и почти всегда — в одиночку) трансформировать входящие бизнес-задачи в конкретные технико-технологические решения, то есть представлять собой гения менеджмента и уверенного профессионала в области ИТ или наоборот, и никак не меньше. Печальные последствия подобного заблуждения отражает рынок труда: зачастую работодатели ищут либо «CIO с добавочной функцией системного администратора», либо «хорошего программиста с яркими лидерскими качествами», не принимая по внимание, что системное администрирование и программирование — творческая, но не управленческая работа, требующая совершенно иных навыков, нежели работа управленца, чья задача, по сути, служить эффективным буфером между ИТ и бизнесом, добиваясь максимального эффекта от каждого из ИТ-специалистов.
Таким образом, получается, что в реальной жизни каждый CIO (а особенно - CIO, который пришел в менеджмент из ИТ) вследствие своей индивидуальной биографии и опыта, вырабатывает собственные рецепты эффективности: кого-то спасет тайм-менеджмент, кого-то — умение манипулировать, кого-то — личное обаяние; один прибегает к максимальной формализации всех процессов, другой вводит жесткую систему мотивации... Причем, универсальных рецептов, применимых абсолютно для всех CIO в любых ситуациях, разумеется, нет. И дело, наверное, не только в том, что CIO — тоже человек со свойственным ему правом на ошибку, интуицией, умением верить, планировать, ставить цели, принимать ответственность, стремиться к росту во всем и достигать задуманного, но и в том, что существуют объективные законы и ограничения, перешагнуть которые не дано никому, как ни старайся.
Александр Башкиров
Опубликовано 23.12.2009