УправлениеИТ Директор

С чего начинаетcя CIO или Грабли ИТ-менеджера

| 03.06.2010

С чего начинаетcя CIO или Грабли ИТ-менеджера

ИТ-директор – это стратег, владеющий ситуацией в компании не хуже, а даже лучше собственников бизнеса, поскольку он понимает не только что нужно сделать, но и как можно достичь желаемых результатов, применив современные технологии, без которых ни о каком конкурентном преимуществе в XXI веке говорить не приходится.  
<br />

<br />
ИТ-директор – это стратег, владеющий ситуацией в компании не хуже, а даже лучше собственников бизнеса, поскольку он понимает не только что нужно сделать, но и как можно достичь желаемых результатов, применив современные технологии, без которых ни о каком конкурентном преимуществе в XXI веке говорить не приходится.  

ИТ-директор <> ИТ-менеджер

Если вы не в курсе, куда направляют свой корабль собственники бизнеса, то вы не ИТ-директор, а ИТ-менеджер, — за исключением, быть может, того сложного случая, когда они (собственники) и сами не знают, куда идут. Другими словами, ИТ-директор вхож в круг флагманов, направляющих и ведущих бизнес, а стать «посвященным» можно двумя путями: быть приглашенным и пригласить топ-менеджеров самому, организовав, например, Комитет по ИТ. Успешные примеры такой стратегии имеются.

Однако мне хотелось бы осветить несколько практических моментов, связанных с проектом создания ИТ-департамента в финансовой компании. Построение ИТ-инфраструктуры или ее части — задача не из простых, поскольку нужно учесть перспективу развития компании (а я уже отмечал, что для ИТ-менеджера это сродни гаданию на кофейной гуще); нужно учесть тенденции развития аппаратно-программного обеспечения и много прочих факторов… Результаты проекта должны быть востребованы на момент его завершения — если проект и проектная команда доживут до этого счастливого дня. А проектная команда набирается из сотрудников отдела, построение и реструктуризация которого — не менее сложная задача, поскольку сотрудники ИТ-отдела (высококвалифицированные профессионалы, требующие постоянного развития и совершенствования своих знаний и умений) зачастую амбициозны и почти всегда талантливы. Управление коллективом ИТ-специалистов, часть из которых уже возглавляют отделы внутри департамента, требует искусства и заставляет быть психологом. По ходу статьи я буду делиться практическим опытом, делая ссылки на реальный проект по созданию мной ИТ-департамента из группы ИТ-специалистов.

Лечим симптомы или искореняем болезнь?


Очень важным моментом для ИТ-руководителя является определение глубины проблемы, причины которой могут крыться весьма далеко от ее наружного проявления. И устранение последствий чаще всего генерирует только новые и новые симптомы, потому как причина не искоренена и продолжает действовать. Зачастую закоренелость таких болезней вызвана нежеланием сотрудников ИТ-отдела что-то менять в уже отлаженной работе, пусть и неэффективной, но проверенной на практике, пусть требующей больше ресурсов, но с привычной последовательностью действий. Именно при отсутствии руководителя, способного проанализировать процесс, такие заболевания переходят в хронические.

Была ситуация, когда передача данных из одной информационной системы в другую происходила через файл, в который данные выгружались немного не в том формате, что необходим для автоматической загрузки, а точнее сказать — существовала нехватка данных, необходимых для корректной загрузки. При этом данные эти являлись кодами офисов организации, и ввод их вручную не требовал особых знаний, лишь занимал время сотрудника. Лечение симптома путем создания дополнительной программы по заполнению недостающих полей к положительному результату не привело, а нерадивый менеджер от разработчика системы заявил, что по ряду причин выгрузка полей невозможна. Процедура заполнения передавалась от сотрудника к сотруднику, и все ее воспринимали, как обычную ежедневную работу, никто не хотел брать на себя инициативу по устранению недочетов, чтобы не оказаться крайним в случае сбоев в работе. Но ИТ-менеджер на то и руководитель, чтобы брать на себя ответственность. Проблему решили после переговоров с руководством компании-разработчика, от которой была получена доработанная выгрузка, а у сотрудников ИТ-отдела высвободилось время для более полезной работы.

Рассмотрим другую ситуацию. При переходе на новую автоматизированную банковскую систему по той или иной причине (экономия средств, небольшой объем операций и т.п.) не был обновлен некий функционал. В результате кое-какие операции велись в прежней системе, что повлекло за собой необходимость параллельной поддержки старого решения, регулярно создавались резервные копии, выделялись технические и человеческие ресурсы, ежедневно тратились силы и время на конвертацию данных в основную систему и т.д. При этом обработка операций по данному функционалу в основной системе делалась вручную сотрудниками соответствующего подразделения, что — при росте бизнеса — повлекло существенное увеличение трудозатрат. Однако сотрудники, обрабатывающие данные, считали, что это единственная возможность, и продолжали работать во все более сложных условиях, повышая риск человеческого фактора, тогда как основная автоматизированная банковская система позволяла реализовать данный функционал. После проведения соответствующих настроек и небольшой работы с персоналом высвободилась значительная часть ресурсов.

Чем заняты подчиненные?


Избавившись от ряда хронических заболеваний, мы обнаружили, что один сотрудник ИТ-отдела и вовсе остался без функций, его заменила автоматизация. Это была сотрудница, которая весь рабочий день, а часто и позже, занималась бурной деятельностью, в том числе по вышеописанной проблеме, была всегда в движении, всегда оставалась на связи, имея при себе два радиотелефона и один мобильный. Впоследствии она удачно трудоустроилась на другое место работы, поскольку в силу возраста не хотела обучаться новым технологиям. Ее вполне устраивала рутинная работа, которую я, в свою очередь, ставил своей целью оптимизировать и вывести сотрудников в большинстве своем на более интеллектуальный уровень труда.
Часто так случается, что в ИТ-отделах приживаются хронические заболевания, и все занимаются постоянным лечением их симптомов. В этот процесс бывают вовлечены и другие подразделения организации. Например, в случае перехода на новую информационную систему, когда вся организация параллельно работает годами в двух системах, осуществляя двойной ввод данных, а по сути — делая почти двойную работу. Немало проблем занятости решают самописные программные продукты с закрытым кодом, автор которых когда-то работал в этой организации, при этом совсем не обязательно в ИТ-отделе. В моей практике был случай, когда подразделение пользовалось информационной системой, написанной мужем сотрудницы функционального подразделения. В последующем было достаточно сложно осуществлять поддержку системы и конвертацию данных.

Должностные инструкции


Представьте себе работу ИТ-отдела без четких должностных инструкций. Я с трудом могу это сделать, но, тем не менее, такие отделы существуют и как-то работают. Однако зачастую работают они неэффективно, поскольку нет возможности понять, кто за что отвечает, а по факту — никто ни за что не отвечает, нет возможности передавать дела, оценивать эффективность и т.д.

Одной из моих задач было написание должностных инструкций, согласование их с сотрудниками, а также разделение сотрудников на отделы, назначение начальников, написание положений о подразделениях и о департаменте в целом. В этом процессе необходимо столкнуть множество задач, поставленных перед ИТ-департаментом, со множеством задач, выполняемых сотрудниками по факту. После некоторой оптимизации списка задач ИТ-департамента как раз и получилось, что у той сотрудницы, о которой я упоминал выше, выполняемые задачи не пересеклись с множеством задач ИТ-департамента после искоренения ряда системных проблем. Составление должностных инструкций позволили обозначить рамки ответственности сотрудников и очертить круг задач ИТ-департамента, что также оказалось весьма полезным и для понимания его работы руководством организации.
Однако не все так просто, и работа с людьми — это всегда большая ответственность и сложности во взаимоотношениях. Не всем, например, нравится, когда появляется начальник, который заставляет работать, да еще и отвечать за результат; который вводит новые правила, порядки, разрушает привычную рутину, вызывая тем самым необходимость менять устои и взгляды на привычные вещи.

Бюджет

Со временем сотрудники ИТ-департамента обнаружили и положительные моменты. Так, были введены новые должности начальников отделов, им была повышена зарплата, был сформирован план по обучению сотрудников. Во вновь созданном ИТ-подразделении появился бюджет на ближайший квартал (а затем и на год), на основании которого руководство организации наконец смогло оценить масштаб бедствия, связанного с ИТ, спрогнозировать и учесть расходы, которые раньше были весьма нерегулярными и невнятными.

Наличие одобренного бюджета позволяет руководителю ИТ-службы планировать обновление ИТ-инфраструктуры и готовить базу для расширения бизнеса, поскольку так или иначе топ-менеджмент, изучая ИТ-бюджет, сравнивает его со своими планами, и даже если напрямую контакта с бизнесом нет, косвенно планы бизнеса отражаются на ИТ-бюджете.

***

Полномочий не дают, их берут сами. Не следует ждать, когда руководство предложит принять участие в совещании «топов», следует распределить делегированные полномочия среди начальников отделов — людей, способных нести бремя ответственности, и двигаться дальше. При этом очень важен вопрос распределения времени, чтобы не остаться загруженным прежними задачами, которые уже должны выполнять те, кому они делегированы. А люди эти постараются сделать все, чтобы вернуть вам ваши задачи, задавая массу вопросов и добиваясь того, что, в конечном счете, вам придется сделать все самому, наступая на самые распространенные «грабли» менеджмента. Основная часть времени ИТ-директора должна уходить на планирование и общение с менеджерами компании и ее отделов, а также на постоянный мониторинг направлений развития ИТ-департамента и управление персоналом в нем. Развитие маркетинга в ИТ, коммуникаций с менеджерами других подразделений, построение общей картины ИТ в компании  ведет к пониманию бизнеса и выполнению основной задачи ИТ-департамента — помощи бизнесу в увеличении годового оборота и снижении затрат.


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Мысли вслух

Сейчас мы вступаем в следующую фазу выздоровления и восстановления, но гибридный мир никуда не денется
Почему бы при «смартовании» цели не подумать о некоторой геймификации?
В России опрос показал: 48% составляют технооптимисты, а больше половины – технофобы и техноскептики.

Компании сообщают

Мероприятия

Онлайн-конференция «Открытые дни Directum»
ОНЛАЙН
Бесплатно
21.04.2021 — 22.04.2021
10:00–13:30
Blockchain Life 2021
Москва, Music Media Dome
2 390 руб
21.04.2021 — 22.04.2021
08:00–20:00
Hot Mobile&Backend: офлайн-митап в Санкт-Петербурге
Санкт-Петербург, ул. Казанская, 7 (пространство Freedom, залы «Библиотека» и Brandroom)
24.04.2021
11:00
Онлайн-конференция IT Entrance
ОНЛАЙН
Бесплатно
24.04.2021
10:00-15:00
Конференция Marketing Weekend 2.0
ОНЛАЙН
300 руб
24.04.2021 — 25.04.2021
11:00–17:00