IT ManagerИТ в бизнесеИнфраструктура

Автоматизация бизнес-процессов

| 28.06.2013

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Автоматизация бизнес-процессов

Описание бизнес-процессов. Очень часто при обсуждении сути данной услуги с заказчиками в воображении собеседника вспыхивает картинка с изображением цветных непонятных схемок, ценность которых людям, зарабатывающим деньги, далеко неочевидна. 

Однако, как показывает практика, формирование стратегии комплексной автоматизации предприятия, создание единой автоматизированной системы управления невозможно без применения процессного подхода, формализации бизнес-процессов и их реинжиниринга. Неслучайно успешность проектов по автоматизации напрямую связывают с уровнем зрелости компании. Обычно выделяют пять уровней зрелости. См. табл.1

Наименование

Описание

1

Начальный уровень

Характеризуется отсутствием регламентных процедур, процессы, происходящие в компании, не формализованы, а сотрудники принимают решения на интуитивном уровне, на основании своего опыта и знаний. Автоматизация в таких компаниях практически отсутствует или существует ряд систем, потребность в которых обусловлена необходимостью предоставления информации в органы государственной власти или другие надзорные органы.

2

Уровень осознания

Часть решений принимается на основании накопленного опыта. Появляется точечная автоматизация процессов, предпочтение отдается автоматизации производственных процессов.

3

Уровень управляемости

все бизнес-процессы компании документированы. Разработаны регламенты, в соответствие с которыми действуют все сотрудники компании. На данном уровне автоматизировано большинство бизнес-процессов, связанных с производственной и операционной деятельностью компании.

4

Уровень измеряемости

Для каждого процесса определены показатели эффективности, и сотрудники компании понимают, как они могут влиять на процесс для получения наилучшего результата. Появляются информационно-аналитические системы, позволяющие отслеживать достижение показателей эффективности и принимать управленческие решения на основе имеющейся информации.

5

Уровень совершенствования

Основываясь на измеряемых показателях эффективности, формируется представление о том, как должны быть изменены бизнес-процессы для наилучшего достижения установленных целей компании. Совершенствование бизнес-процессов в компании осуществляется на регулярной основе. Это тот уровень зрелости компании, на котором все информационные системы объединены в единое информационное пространство и работают как единый слаженный механизм, обеспечивая руководящий состав актуальной, непротиворечивой и достоверной информацией.

Табл.1. Уровни зрелости

Очевидно, что если компания планирует в дальнейшем развиваться, а не топтаться на месте, ей рано или поздно придется описывать бизнес-процессы, эта необходимость присутствует практически на любом уровне зрелости. 

Анализ системы управления предприятием с применением процессного подхода позволяет сформировать функциональную архитектуру комплексной системы управления предприятием, то есть заложить «первый кирпичик» будущей автоматизированной системы. При проведении работ учитываются приоритетные задачи развития компании, рекомендации мировых производителей программного обеспечения, на базе которого предполагается создавать единую систему управления, а также задачи по организации процессов управления и бизнес-процессов функциональных областей.

Применение процессного подхода при анализе системы управления позволяет осуществить выбор направлений автоматизации.
В соответствии с концепцией процессного подхода к управлению, деятельность предприятия представляет собой совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов. Таким образом, в рамках их анализа осуществляются мероприятия (см.табл.2).

Мероприятия

1

Формирование перечня всех бизнес-процессов.

2

Описание входов каждого бизнес-процесса (ресурсов, необходимых для реализации бизнес-процесса, которые могут поступать как от внешних поставщиков предприятия, так и внутренних бизнес-процессов).

3

Описание выходов каждого бизнес-процесса (результаты бизнес-процесса, которые могут служить входом как для внутренних бизнес-процессов предприятия, так и являться товаром/услугой для внешнего потребителя).

4

Описание ресурсов, которые есть в наличии у бизнес-процесса (например, основные фонды, оборудование, сотрудники и т. д.).

5

Описание элементов управления бизнес-процессами, определяющих условия, при которых бизнес-процесс исполняется.

 

Табл.2 Мероприятия, осуществляемые в рамках анализа бизнес-процессов

Бизнес-процессы разделены на четыре группы с точки зрения подходов к управлению ими (см.табл.3).

Наименование

Описание

1

Основные (производственные) бизнес-процессы

Процессы, непосредственно связанные с технологическими процессами.

2

Вспомогательные (обеспечивающие) бизнес-процессы

Процессы, обеспечивающие выполнение основных бизнес-процессов.

3

Процессы развития

Бизнес-процессы, целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе, а также совершенствования и развития деятельности компании. Особенностью бизнес-процессов развития является то, что в основном они представляют собой проектную деятельность, требующую применения технологии управления проектами.

4

Процессы управления

Процессы, основной целью которых являются управленческие решения, определяющие деятельность предприятия.

Табл.3. Группы бизнес-процессов

Процесс эволюционного перехода от описания бизнес-процессов к четкому плану действий по реализации проектов автоматизации всех направлений деятельности компании состоит из цепочки шагов.

Этапы большого пути

На первом шаге, в результате анализа производственной деятельности внутри каждой из указанных групп процессов выделяются бизнес-процессы, охватывающие отдельные функциональные направления деятельности предприятия, а затем описывается взаимосвязь бизнес-процессов.
Для построения функциональной модели деятельности предприятия выполняется второй шаг — выделенные функциональные направления деятельности предприятия (бизнес-процессы верхнего уровня, например, финансово-экономическое планирование и бюджетирование) декомпозируются до уровня отдельных функций (функциональных блоков, например, бизнес-планирование, формирование операционных бюджетов, формирование основных бюджетов). В ходе данного этапа бизнес-процессы детализируются до того уровня, который позволит специалистам, проектирующим комплексную систему управления, определить ее функциональные подсистемы. Но прежде чем определять функциональную архитектуру системы, следует сформировать общую архитектуру, предусматривающую не только функциональные подсистемы, но и инфраструктурную составляющую. Проектирование общей архитектуры системы управления предприятием — третий шаг на пути к стратегии автоматизации.

В рамках общей архитектуры обычно выделяют контуры системы (см.табл.4)

Наименование

Описание

1

Контур стратегического управления

 

2

Контур оперативного управления

  • управление финансово-хозяйственной деятельностью предприятия;
  • технологическое управление предприятием

3

Контур инфраструктурного обеспечения

  • корпоративная сеть передачи данных;
  • системы управления ресурсами комплексной системы управления;
  • системы обеспечения информационной безопасности;
  • информационно-вычислительная инфраструктура, которая имеет четкое разделение между составляющими контура оперативного управления
Табл.4 Контуры системы

Функциональная архитектура системы управления формируется на основании общей архитектуры и результатов анализа бизнес-процессов деятельности предприятия. Функциональные блоки, выделенные в ходе анализа бизнес-процессов и отнесенные к соответствующим контурам, объединяются в функциональные подсистемы. И это четвертый шаг эволюции. Значение данного шага сложно переоценить, поскольку именно в этот момент заканчивается формирование теоретической основы стратегии и начинает определяться ее прикладная составляющая.

Пятый шаг — выбор программного обеспечения, на котором могут быть реализованы выделенные функциональные подсистемы. Этот этап занимает большое количество времени, так как предполагает тесное сотрудничество с вендорами для определения, насколько имеющиеся типовые («коробочные», отраслевые) решения, соответствуют требованиям, сформулированным в ходе описания, структурирования и детализации бизнес-процессов. Большинство функциональных подсистем могут быть автоматизированы с помощью ряда программных продуктов, выпускаемых различными вендорами. В таком случае рассматривается несколько вариантов автоматизации: формируется несколько наборов, состоящих из программных продуктов, удовлетворяющих определенным на предыдущих шагах функциональным требованиям. Выбор варианта, который составит план проекта по автоматизации, определяется исходя из ряда критериев, таких как стоимость лицензий на программный продукт, стоимость внедрения, стоимость владения, сроки реализации, наличие специалистов на рынке, и ряда других.

Когда вариант обоснованно выбран, можно переходить к заключительному, шестому шагу — формированию портфеля проектов. Большая часть проектов — это проекты по автоматизации функциональных подсистем, определенных на четвертом шаге на базе программных продуктов, выбранных на пятом шаге. Остальные варианты приходятся на долю проектов поставки,  инфраструктурного обеспечения и интеграции. Определяется зависимость проектов друг от друга, длительность каждого проекта. Выстраивая проекты в порядке их реализации, можно не только сформировать портфели проектов, но и в дальнейшем контролировать выполнение стратегии автоматизации, определять, как задержки в одном проекте отразятся на реализации стратегии в целом, а также своевременно осуществлять корректирующее воздействие. 

Формирование и выстраивание стратегии комплексной автоматизации предприятия — задача грандиозная и не может быть решена за один день. Тем не менее она вполне выполнима. Судите сами: какой бы невероятной формы ни был дом, он все равно построен из кирпичей. В нашем случае эта аналогия легко укладывается в контекст автоматизации: каждый шаг на пути ее становления можно разбить на более мелкие, каждый процесс раздробить до отдельных функциональных блоков, а каждую задачу — до пошаговых инструкций. Понимание сложных вещей приходит с опытом. 

Анна Дульнева, директор департамента ИТ-консалтинга, ГК «Компьюлинк»

Журнал IT-Manager № 06/2013    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Другие материалы рубрики

Компании сообщают

Мероприятия

22.11.2018
Передача Audio, Video и KVM по IP: решения, опыт, истории успеха

Казань, пр. Фатыха Амирхана, 1A, комплекс «Казанская Ривьера».