IT ManagerИТ в бизнесеУправление

CIO должен быть евангелистом

Григорий Рудницкий | 03.06.2013

CIO должен быть евангелистом

Профессия CIO существенно трансформировалась за последние 5–10 лет. Современный ИТ-директор не только и не столько исполнитель, сколько равноправный партнер бизнеса, принимающий непосредственное участие в формировании стратегии компании. Что именно изменилось в работе CIO? Как соответствовать новым вызовам со стороны бизнеса? На эти и другие вопросы мы попросили ответить Александра Антонова, директора по информационным технологиям «РИА Новости».

Кем был ИТ-директор раньше и кем он является сегодня?

Основная тенденция, происходящая с CIO, заключается во все большем его вовлечении в бизнес. Современный CIO — это уже не тот «сам в себе» человек, который знает, как работает инфраструктура компании. Наоборот, он все чаще вовлекается в решение бизнес-задач, поэтому свои выбор в оборудовании, рекомендации информационной системы ему приходится оценивать, не исходя из какого-то гипотетического подхода, а руководствуясь интересами компании, интересами бизнеса. Еще один момент заключается в том, что руководство компаний стало принимать во внимание мнение ИТ-директоров при обсуждении той или иной бизнес-задачи.

Посмотрим с точки зрения производства. Допустим, кто то придумал какой-то новый революционный продукт. Маркетинг счастлив, служба продаж счастлива, коммерческий директор счастлив. Затем продукт уходит в практическую реализацию, а там возникает необходимость увеличения себестоимости (например не учли необходимость покупки дополнительных лицензий на программное обеспечение, дополнительное оборудование для обеспечения надежности и отказоустойчивости и множество других причин), что в свою очередь влияет на рентабельность всего проекта и может поставить под вопрос его целесообразность. Вовлечение CIO в процесс предпроектных исследований и принятия решений позволит избежать многих неожиданностей при реализации проекта.

Следующая тенденция. Представьте крупную компанию, у которой уже есть свой парк техники, свои надежные технологии. Но вдруг возникает ситуация, когда нужно оперативно создать что-то очень современное и инновационное с помощью недавно анонсированной технологии. Хорошо, если это может быть реализовано в изолированной среде без глубокой интеграции в информационные системы компании. Любая новая технология должна пройти необходимые этапы развития. Сначала она может быть очень интересна, но с ней еще не «поигрались», не выявили подводные камни. Как правило, для новой технологии пока отсутствует реакция рынка, она просто еще не наработана. Одно дело — реакция технологического сообщества, но не стоит забывать, что бизнес-то деньги зарабатывает. Соответственно, инновационная технология должна сначала пройти через умы технологов, затем идея должна найти отклик у маркетологов и коммерсантов, чтобы было понятно во что нужно инвестировать и как это повлияет на бизнес компании..

Разумеется, можно внедрять новые технологии и «из любви к искусству». Это могут позволить себе компании с бюджетом на R&D и подобные изыскания, но не все компании обладают этой возможностью.

Как изменилась позиция бизнеса по отношению к CIO?

Бизнес стал прислушиваться к CIO. Причем не просто доводить до его сведения те или иные решения, чтобы он просто «был в теме», но и получать от него обратную связь, выслушивать его мнение о том, как оптимальнее можно решить ту или иную бизнес-задачу. Но способен ли CIO сказать что-то в этой связи? Давайте теперь представим себе небольшую компанию, штат ИТ-специалистов которой состоит всего из одного-двух человек. Что требует руководство компании от такого ИТ-руководителя? Как правило, чтобы электронная почта приходила и отправлялась, принтеры печатали и «1С» в бухгалтерии нормально работала. Как только компания становится крупнее, меняется и вычислительно-сетевая инфраструктура компании, растет круг задач возлагаемых на CIO. Становится необходимым более тщательно оценивать принимаемые решения не только с технологической точки зрения.

Приведу пример из области связи. Допустим, нам необходимо обеспечить передачу данных между 5 офисами в разных городах, часть из которых состоит из 5-10 сотрудников. Можно договориться с одним провайдером и обеспечить это используя технологию MPLS, с другой стороны можно договориться с одним или несколькими провайдерами о расширении канала доступа в Интернет (в зависимости от расположения офисов) и «поднять» VPN соединения через Интернет. Оба решения позволят обеспечить передачу данных. Однако инсталляционные и эксплуатационные затраты этих решений различны, как и сами характеристики получаемых каналов. Как быть в данной ситуации? Если не принимать во внимание финансовый аспект, то ИТ-специалисты горой встанут за MPLS, поскольку этот канал надежнее обеспечит гарантированную скорость передачи данных QoS, позволит в дальнейшем обеспечить более качественную работу решений Unified Communication и технологических проблем будет меньше. Однако CIO должен решить многокритериальную задачу и предложить решение учитывающее и затраты на каналы передачи данных в зависимости от его типа, характеристик, количества подключаемых точек, стоимости дополнительного оборудования, требований к надежности и безопасности передаваемых данных, а также перспективы развития коммуникационных и информационных систем в компании. CIO должен предлагать решения, которые будут оптимальны для бизнеса и поддерживать краткосрочную и долгосрочную стратегии развития. Он должен давать ответы, основываясь не только на технологиях, но и на задачах бизнеса, оперировать такими понятиями, как «бюджет», «сроки», «ROI» и др.

От руководителя требуется, чтобы он дал CIO высказаться, а от CIO, в свою очередь, требуется умение мыслить категориями, такими как эффективность, надежность, отказоустойчивость, рентабельность и т. д. Все эти понятия и категории он должен держать в голове, когда предлагает бизнесу какое-то решение. При этом, по возможности, не должно быть волевых решений. Наоборот, должно быть максимально широкое обсуждение. Ведь ИТ-специалисты могут просто «копать от забора и до обеда», а могут, понимая конечную цель и ожидаемый результат, предложить и реализовать более надежное и эффективное решение. В конечном итоге ведь все работают на компанию, на благо бизнеса.

Какое усилие над собой необходимо сделать ИТ-директору, чтобы соответствовать современным требованиям бизнеса, чтобы быть успешным в новых условиях?

Любой ИТ-директор, если он занимает этот пост, умеет отслеживать технологические тенденции, его этому обучать не надо. Новым аспектом является оценка ИТ с точки зрения бизнес-составляющей. Слово «бюджетирование» ИТ-директорам знакомо, они с ним уже столкнулись. Ведь как было раньше? Приходишь к руководителю, распоряжающемуся деньгами, и говоришь, что тебе необходимо приобрести сервер. У руководителя возникают справедливые вопросы: что за сервер, зачем он нужен, почему так дорого и т. д. Нужно планировать такие траты. Сегодня от CIO требуется четко представлять себе стратегию развития ИТ в компании и уметь обосновать ее. Стратегия должна быть долгосрочной и краткосрочной. Для долгосрочной характерны стратегические, концептуальные цели и задачи , это «картина крупными мазками». Совсем другое дело — краткосрочная стратегия, на ближайшие год - три. Итак, бизнес задачи поставлены, все концептуальные подходы по их решению определены, сроки уточнены и зафиксированы, бюджеты защищены и большей частью выделены. Раньше далеко не все CIO думали о стратегии, а чаще занимались текущими проблемами. Если они и озвучивали какие-то свои предложения, то только в ответ на указания со стороны бизнеса. Бюджетирование — это очень важный момент. Деньги из воздуха не берутся. Когда ты будешь обновлять парк компьютеров, приобретать новое ПО, разрабатывать и внедрять новую систему и т. д., понадобится объяснить руководству компании зачем и для чего ты это делаешь. Если речь идет о покупке сервера, то в процесс вовлечено не так много сторонних служб, но когда нужно внедрить ERP, здесь участвуют практически все подразделения компании. И все они должны четко понимать цель внедрения, этапы реализации и результаты каждого из них, поставленные задачи как в целом, так и в разрезе служб, и свою ключевую роль в этом проекте. Иными словами, нередко CIO должен быть евангелистом, пропагандировать то или иное решение, уметь объяснять и завоевывать новых сторонников такого решения среди сотрудников и руководства компании. Когда завоевание умов прошло успешно, решение можно смело выносить в ИТ-стратегию.

Какие новые способы коммуникаций с бизнесом сегодня может и должен применять ИТ-директор?

Прежде всего, CIO должен уметь общаться, причем не просто общаться, а понимать бизнес-пользователей. Разумеется, не все ИТ-специалисты умеют говорить с бизнесом на одном языке. Есть гениальные системные администраторы, есть гениальные программисты, но если направить их «в поле» для общения с бизнес-пользователями, это может привести к полному непониманию. Пришли, друг друга не поняли и разошлись. Но требовалось то решить задачу! В этой связи CIO обязан знать, кто из его подчиненных может говорить на одном языке с пользователями, а кто на это не способен, зато является гениальным техническим специалистом.

Итак, нужно уметь говорить, и говорить понятно. Но и этого мало. Надо уметь слушать и слышать. Бизнес-пользователи говорят на своем языке, и ты должен понимать, что они говорят. И если ты делаешь какой-то крупный проект, затрагивающий все подразделения компании, то для его успешной реализации должен четко представлять себе, что хочет каждый бизнес-пользователь, как он представляет свою работу в рамках этого проекта и в рамках того, что должно получиться в результате.

Как ИТ-директор может и должен оказывать помощь бизнесу?

Конечно, ИТ-директор не пойдет продавать за директора по продажам. Но он может помочь в продажах. Каким образом? Приведу пример.

Предположим, через некоторое время будет проходить спортивное соревнование, на котором работают наши журналисты и фотокорреспонденты. К нам обращается клиент, который хотел бы получать новости и фотографии только с этого события и готов за это заплатить. Менеджеру по продажам такой клиент, понятно, интересен. Начинается обсуждение: а готовы ли мы технологически выделить новости и фотографии об этом спортивном событии и свести их в персонализированную новостную ленту? Понятно, что можно делать это все вручную, но тогда себестоимость этой услуги будет очень высока и продать ее будет крайне затруднительно. При обсуждении возможных решений принимается во внимание также потенциальная потребность в данной услуге со стороны существующих и потенциальных клиентов. CIO должен предложить варианты решений для конкретного запроса, например с помощью анализатора тегов или семантической платформы, так и рассмотреть совместно с другими департаментами возможность создания продукта или сервиса в рамках существующего продукта, предоставляющего данные услуги.

Задача CIO — понять стратегические перспективы задачи и предложить бизнесу оптимальное решение.

И последний вопрос: трансформируется в будущем ли роль CIO под влиянием таких технологий, как Big Data, облака и т. д.?

Не стоит забывать, что и Big Data, и облака всего лишь термины, за которыми стоит совокупность из нескольких технологий, технологических решений. В течение последних 15–20 лет технологии появлялись и исчезали в огромном количестве. Облако — это просто еще один виток технологического развития, который приходится на тех же ИТ-директоров и на бизнес пользователей. Кардинально ничего не меняется. CIO должен ее понять, осознать ее плюсы и минусы, а затем уже использовать или же не использовать. Но не все компании готовы быть пионерами в использовании всего нового и рисковать. Те же облака появились не сегодня, а несколько лет назад. Тогда же возникло скептическое отношение к ним. Затем ИТ-компании стали объяснять своим заказчикам преимущества и выгоды от их использования, показывали что облака бывают как публичные, так и частные, находящиеся на стороне клиента и разъясняли много других возникающих вопросов и опасений. В итоге технология прижилась и используется многими компаниями по всему миру. Здесь мы возвращаемся к той же миссии евангелиста. Нужно объяснить как руководству так и ключевым бизнес пользователям, что это, зачем нам нужно это использовать, и какая отдача будет для компании.

В заключение еще один аспект. В США и Европе активно поднимается тема выделения новой роли в компании, такой как CDO (Chief Data Officer) — это еще один человек, который может работать параллельно с CIO и отвечать за вопросы распространения, использования, обработки и представления данных как информационного актива внутри компании. В российских компаниях подобная должность пока встречается редко, но, полагаю, в будущем для CDO появится много интересных задач.

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 05/2013], Подписка на журналы


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Другие материалы рубрики

Мысли вслух

Слишком сложно добросовестному поставщику строить базу для предоставления конкретных услуг конкретному клиенту. Слишком просто заказчику выйти из отношений. Поэтому процветают только стандартные простые услуги.
Иван Козлов :: 14.07.2020
Назрела острая необходимость вытравить рабскую покорность ИТ-директоров, разогнуть спины и поднять головы
Можно ли, поняв, что половина информации не доходит до серого вещества, отсеиваемая «вратами сортировки», что-нибудь с этим сделать?

Компании сообщают

Мероприятия