IT ManagerИТ в бизнесеУправление

CIO должен быть евангелистом

Григорий Рудницкий | 03.06.2013

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

CIO должен быть евангелистом

Профессия CIO существенно трансформировалась за последние 5–10 лет. Современный ИТ-директор не только и не столько исполнитель, сколько равноправный партнер бизнеса, принимающий непосредственное участие в формировании стратегии компании. Что именно изменилось в работе CIO? Как соответствовать новым вызовам со стороны бизнеса? На эти и другие вопросы мы попросили ответить Александра Антонова, директора по информационным технологиям «РИА Новости».

Кем был ИТ-директор раньше и кем он является сегодня?

Основная тенденция, происходящая с CIO, заключается во все большем его вовлечении в бизнес. Современный CIO — это уже не тот «сам в себе» человек, который знает, как работает инфраструктура компании. Наоборот, он все чаще вовлекается в решение бизнес-задач, поэтому свои выбор в оборудовании, рекомендации информационной системы ему приходится оценивать, не исходя из какого-то гипотетического подхода, а руководствуясь интересами компании, интересами бизнеса. Еще один момент заключается в том, что руководство компаний стало принимать во внимание мнение ИТ-директоров при обсуждении той или иной бизнес-задачи.

Посмотрим с точки зрения производства. Допустим, кто то придумал какой-то новый революционный продукт. Маркетинг счастлив, служба продаж счастлива, коммерческий директор счастлив. Затем продукт уходит в практическую реализацию, а там возникает необходимость увеличения себестоимости (например не учли необходимость покупки дополнительных лицензий на программное обеспечение, дополнительное оборудование для обеспечения надежности и отказоустойчивости и множество других причин), что в свою очередь влияет на рентабельность всего проекта и может поставить под вопрос его целесообразность. Вовлечение CIO в процесс предпроектных исследований и принятия решений позволит избежать многих неожиданностей при реализации проекта.

Следующая тенденция. Представьте крупную компанию, у которой уже есть свой парк техники, свои надежные технологии. Но вдруг возникает ситуация, когда нужно оперативно создать что-то очень современное и инновационное с помощью недавно анонсированной технологии. Хорошо, если это может быть реализовано в изолированной среде без глубокой интеграции в информационные системы компании. Любая новая технология должна пройти необходимые этапы развития. Сначала она может быть очень интересна, но с ней еще не «поигрались», не выявили подводные камни. Как правило, для новой технологии пока отсутствует реакция рынка, она просто еще не наработана. Одно дело — реакция технологического сообщества, но не стоит забывать, что бизнес-то деньги зарабатывает. Соответственно, инновационная технология должна сначала пройти через умы технологов, затем идея должна найти отклик у маркетологов и коммерсантов, чтобы было понятно во что нужно инвестировать и как это повлияет на бизнес компании..

Разумеется, можно внедрять новые технологии и «из любви к искусству». Это могут позволить себе компании с бюджетом на R&D и подобные изыскания, но не все компании обладают этой возможностью.

Как изменилась позиция бизнеса по отношению к CIO?

Бизнес стал прислушиваться к CIO. Причем не просто доводить до его сведения те или иные решения, чтобы он просто «был в теме», но и получать от него обратную связь, выслушивать его мнение о том, как оптимальнее можно решить ту или иную бизнес-задачу. Но способен ли CIO сказать что-то в этой связи? Давайте теперь представим себе небольшую компанию, штат ИТ-специалистов которой состоит всего из одного-двух человек. Что требует руководство компании от такого ИТ-руководителя? Как правило, чтобы электронная почта приходила и отправлялась, принтеры печатали и «1С» в бухгалтерии нормально работала. Как только компания становится крупнее, меняется и вычислительно-сетевая инфраструктура компании, растет круг задач возлагаемых на CIO. Становится необходимым более тщательно оценивать принимаемые решения не только с технологической точки зрения.

Приведу пример из области связи. Допустим, нам необходимо обеспечить передачу данных между 5 офисами в разных городах, часть из которых состоит из 5-10 сотрудников. Можно договориться с одним провайдером и обеспечить это используя технологию MPLS, с другой стороны можно договориться с одним или несколькими провайдерами о расширении канала доступа в Интернет (в зависимости от расположения офисов) и «поднять» VPN соединения через Интернет. Оба решения позволят обеспечить передачу данных. Однако инсталляционные и эксплуатационные затраты этих решений различны, как и сами характеристики получаемых каналов. Как быть в данной ситуации? Если не принимать во внимание финансовый аспект, то ИТ-специалисты горой встанут за MPLS, поскольку этот канал надежнее обеспечит гарантированную скорость передачи данных QoS, позволит в дальнейшем обеспечить более качественную работу решений Unified Communication и технологических проблем будет меньше. Однако CIO должен решить многокритериальную задачу и предложить решение учитывающее и затраты на каналы передачи данных в зависимости от его типа, характеристик, количества подключаемых точек, стоимости дополнительного оборудования, требований к надежности и безопасности передаваемых данных, а также перспективы развития коммуникационных и информационных систем в компании. CIO должен предлагать решения, которые будут оптимальны для бизнеса и поддерживать краткосрочную и долгосрочную стратегии развития. Он должен давать ответы, основываясь не только на технологиях, но и на задачах бизнеса, оперировать такими понятиями, как «бюджет», «сроки», «ROI» и др.

От руководителя требуется, чтобы он дал CIO высказаться, а от CIO, в свою очередь, требуется умение мыслить категориями, такими как эффективность, надежность, отказоустойчивость, рентабельность и т. д. Все эти понятия и категории он должен держать в голове, когда предлагает бизнесу какое-то решение. При этом, по возможности, не должно быть волевых решений. Наоборот, должно быть максимально широкое обсуждение. Ведь ИТ-специалисты могут просто «копать от забора и до обеда», а могут, понимая конечную цель и ожидаемый результат, предложить и реализовать более надежное и эффективное решение. В конечном итоге ведь все работают на компанию, на благо бизнеса.

Какое усилие над собой необходимо сделать ИТ-директору, чтобы соответствовать современным требованиям бизнеса, чтобы быть успешным в новых условиях?

Любой ИТ-директор, если он занимает этот пост, умеет отслеживать технологические тенденции, его этому обучать не надо. Новым аспектом является оценка ИТ с точки зрения бизнес-составляющей. Слово «бюджетирование» ИТ-директорам знакомо, они с ним уже столкнулись. Ведь как было раньше? Приходишь к руководителю, распоряжающемуся деньгами, и говоришь, что тебе необходимо приобрести сервер. У руководителя возникают справедливые вопросы: что за сервер, зачем он нужен, почему так дорого и т. д. Нужно планировать такие траты. Сегодня от CIO требуется четко представлять себе стратегию развития ИТ в компании и уметь обосновать ее. Стратегия должна быть долгосрочной и краткосрочной. Для долгосрочной характерны стратегические, концептуальные цели и задачи , это «картина крупными мазками». Совсем другое дело — краткосрочная стратегия, на ближайшие год - три. Итак, бизнес задачи поставлены, все концептуальные подходы по их решению определены, сроки уточнены и зафиксированы, бюджеты защищены и большей частью выделены. Раньше далеко не все CIO думали о стратегии, а чаще занимались текущими проблемами. Если они и озвучивали какие-то свои предложения, то только в ответ на указания со стороны бизнеса. Бюджетирование — это очень важный момент. Деньги из воздуха не берутся. Когда ты будешь обновлять парк компьютеров, приобретать новое ПО, разрабатывать и внедрять новую систему и т. д., понадобится объяснить руководству компании зачем и для чего ты это делаешь. Если речь идет о покупке сервера, то в процесс вовлечено не так много сторонних служб, но когда нужно внедрить ERP, здесь участвуют практически все подразделения компании. И все они должны четко понимать цель внедрения, этапы реализации и результаты каждого из них, поставленные задачи как в целом, так и в разрезе служб, и свою ключевую роль в этом проекте. Иными словами, нередко CIO должен быть евангелистом, пропагандировать то или иное решение, уметь объяснять и завоевывать новых сторонников такого решения среди сотрудников и руководства компании. Когда завоевание умов прошло успешно, решение можно смело выносить в ИТ-стратегию.

Какие новые способы коммуникаций с бизнесом сегодня может и должен применять ИТ-директор?

Прежде всего, CIO должен уметь общаться, причем не просто общаться, а понимать бизнес-пользователей. Разумеется, не все ИТ-специалисты умеют говорить с бизнесом на одном языке. Есть гениальные системные администраторы, есть гениальные программисты, но если направить их «в поле» для общения с бизнес-пользователями, это может привести к полному непониманию. Пришли, друг друга не поняли и разошлись. Но требовалось то решить задачу! В этой связи CIO обязан знать, кто из его подчиненных может говорить на одном языке с пользователями, а кто на это не способен, зато является гениальным техническим специалистом.

Итак, нужно уметь говорить, и говорить понятно. Но и этого мало. Надо уметь слушать и слышать. Бизнес-пользователи говорят на своем языке, и ты должен понимать, что они говорят. И если ты делаешь какой-то крупный проект, затрагивающий все подразделения компании, то для его успешной реализации должен четко представлять себе, что хочет каждый бизнес-пользователь, как он представляет свою работу в рамках этого проекта и в рамках того, что должно получиться в результате.

Как ИТ-директор может и должен оказывать помощь бизнесу?

Конечно, ИТ-директор не пойдет продавать за директора по продажам. Но он может помочь в продажах. Каким образом? Приведу пример.

Предположим, через некоторое время будет проходить спортивное соревнование, на котором работают наши журналисты и фотокорреспонденты. К нам обращается клиент, который хотел бы получать новости и фотографии только с этого события и готов за это заплатить. Менеджеру по продажам такой клиент, понятно, интересен. Начинается обсуждение: а готовы ли мы технологически выделить новости и фотографии об этом спортивном событии и свести их в персонализированную новостную ленту? Понятно, что можно делать это все вручную, но тогда себестоимость этой услуги будет очень высока и продать ее будет крайне затруднительно. При обсуждении возможных решений принимается во внимание также потенциальная потребность в данной услуге со стороны существующих и потенциальных клиентов. CIO должен предложить варианты решений для конкретного запроса, например с помощью анализатора тегов или семантической платформы, так и рассмотреть совместно с другими департаментами возможность создания продукта или сервиса в рамках существующего продукта, предоставляющего данные услуги.

Задача CIO — понять стратегические перспективы задачи и предложить бизнесу оптимальное решение.

И последний вопрос: трансформируется в будущем ли роль CIO под влиянием таких технологий, как Big Data, облака и т. д.?

Не стоит забывать, что и Big Data, и облака всего лишь термины, за которыми стоит совокупность из нескольких технологий, технологических решений. В течение последних 15–20 лет технологии появлялись и исчезали в огромном количестве. Облако — это просто еще один виток технологического развития, который приходится на тех же ИТ-директоров и на бизнес пользователей. Кардинально ничего не меняется. CIO должен ее понять, осознать ее плюсы и минусы, а затем уже использовать или же не использовать. Но не все компании готовы быть пионерами в использовании всего нового и рисковать. Те же облака появились не сегодня, а несколько лет назад. Тогда же возникло скептическое отношение к ним. Затем ИТ-компании стали объяснять своим заказчикам преимущества и выгоды от их использования, показывали что облака бывают как публичные, так и частные, находящиеся на стороне клиента и разъясняли много других возникающих вопросов и опасений. В итоге технология прижилась и используется многими компаниями по всему миру. Здесь мы возвращаемся к той же миссии евангелиста. Нужно объяснить как руководству так и ключевым бизнес пользователям, что это, зачем нам нужно это использовать, и какая отдача будет для компании.

В заключение еще один аспект. В США и Европе активно поднимается тема выделения новой роли в компании, такой как CDO (Chief Data Officer) — это еще один человек, который может работать параллельно с CIO и отвечать за вопросы распространения, использования, обработки и представления данных как информационного актива внутри компании. В российских компаниях подобная должность пока встречается редко, но, полагаю, в будущем для CDO появится много интересных задач.

Журнал IT-Manager № 05/2013    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Григорий Рудницкий

Григорий Рудницкий

Историк по образованию. В ИТ-прессе – бумажной и онлайновой – с 2002 года: публикуется в изданиях, ориентированных как на домашних, так и на корпоративных пользователей. Любимые темы: гаджеты, мобильность, облачные сервисы, свободное программное обеспечение.

Мероприятия

02.10.2018 — 03.10.2018
Открытая конференция для бизнеса и ИТ «ACCELERATE»

Москва, Краснопресненская набережная, 14 Экспоцентр

02.10.2018
Практики построения современного трейдинга

Москва, Арарат Парк Хаятт, зал Саргсян

04.10.2018 — 05.10.2018
БИТ Санкт-Петербург 2018

Санкт-Петербург, проспект Медиков, дом 3, Конгресс-центр «ЛПМ»

06.10.2018 — 07.10.2018
CIO Congress «Болдинская осень

Нижний Новгород, Пансионат Морозовский