ИТ-ДиректорИТ в бизнесеУправление

Обычное состояние для CIO

Олег Седов | 07.02.2013

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Обычное состояние для CIO

Позиция CIO по сути своей такова, что ты либо будешь всегда виноват, либо кто-то между делом поблагодарит тебя. А все потому, что приходится отвечать за сервисы, на которых базируется вся компания, и реализация всех крупных проектов происходит с участием ИТ. Любая автоматизация направлена на сокращение человеческих ресурсов, а здесь не обходится без «восстания луддитов» — так считает Александр Тригуба, CIO компании SIMPLE.

Раньше к ИТ относились иначе, ведь 80% работы выполнялось вручную, так как зависимость бизнеса от информационных технологий и инноваций была минимальной. Сейчас в основном везде 80% механической работы делают машины, и только 20% — люди. Если раньше накладные можно было выписывать от руки, то сегодня сотрудники не представляют себе, как можно обойтись без автоматизации. Все, что касается алкогольного бизнеса, — строго регламентировано и требует детального учета в корпоративной и государственной информационной системе. Любое движение алкогольной и спиртосодержащей продукции должно фиксироваться в ЕГАИС (Единая Государственная Автоматизированная Информационная Система), это позволяет государству вести учет с возможностью детализации до субъекта РФ, производителя, вида, наименования продукции, крепости, объема и правильности учета и движения акциза. Но такая интеграция с государственной системой ЕГАИС довольно критично сказывается на алкогольном бизнесе. Так, в высокие сезоны продаж алкогольной продукции нередко происходят задержки регистрации в системе, от 30 минут до 5–8 часов, это связанно с большим количеством запросов от участников ЕГАИС. Отгрузка без регистрации запрещена, а поскольку большая часть сотрудников работает в корпоративной системе, она и блокирует отгрузку из-за отсутствия регистрации в ЕГАИС. В данной ситуации решения ждут от меня, хотя я никак не могу отвечать за работу государственной системы, и тем более повлиять на нее, но корпоративная информационная система — это сервис, за который отвечает департамент ИТ. В результате мы, с одной стороны, стремимся к автоматизации, а с другой — я становлюсь первым заложником такого положения.

Получается, что моя зона ответственности выглядит очень просто: мне приходится отвечать за все, где есть «Бит и Байт». Так как компания практически работает круглосуточно, то есть мы обеспечиваем работу компании в режиме «7×24», но на текущий момент из-за ограничений в ресурсах со стороны ИТ вынуждены увеличивать время обработки ночных инцидентов. В итоге при возникновении проблем постоянно приходится принимать решение, что делать в условиях «экстремального управления», поскольку это наша зона ответственности и вариантов устранения инцидентов в ночное время куда меньше, чем днем.

В подобной ситуации очень сложно определить, где начинается и где заканчивается моя зона ответственности, хотя внутри ИТ-подразделения у сотрудников существует четкое понимание своих обязанностей и матрица сервисов, за которые они несут ответственность.

При таком положении дел я больше являюсь первым «буфером» между бизнесом и ИТ, на который сваливается проблема в целом. А точнее, даже между бизнесом и сервисом, предоставленным со стороны ИТ. Например, при работе «в полях» наших продавцов мало интересуют проблемы провайдера, они получают данный сервис от ИТ компании и хотят в любое время удаленно выполнять свою работу, иметь доступ к почте и необходимым ресурсам компании, и только оптимальный выбор технологий и решений может обеспечить им качественный сервис.

Подмена понятий

Перед ИТ ставится задача все автоматизировать, и мы готовы за это взяться. Но начинается некая спекуляция, которая сейчас доминирует на рынке и продиктована появлением новых технологий, мобильных девайсов и сервисов, предназначенных для них. Зачастую сам бизнес четко не представляет, что ему надо и как выглядит конечное решение. Бизнес готов описать общие функции, которые хочет видеть, и здесь мы выступаем в роли своеобразных переводчиков и архитекторов решений. Далее совместно с бизнесом защищаем то или иное решение перед собственниками компании, рассчитывая и показывая его эффективность.

Если заказчик от бизнеса смутно представляет, что ему в точности надо, то в результате все сводится к ожиданию одной большой красной кнопки, которая называется «Хочу». Тогда процесс внедрения проходит очень тяжело, требует больших трудозатрат на изменение бизнес-процессов, модернизацию систем. И самое главное — приводит к потере времени и средств, когда после опытной эксплуатации бизнес отказывается от своих идей. На этом фоне формируется неудовлетворенность ИТ, так как 100%-ный успех проекта — это 100%-ное понимание конечного результата заказчиком.

Однако если бизнес-подразделения осознают свои потребности и понимают, как улучшить работу, то наблюдается совсем другая ситуация. При автоматизации какого-то маленького участка (с точки зрения ИТ) и небольших затрат (с точки зрения работы самого подразделения) эффективность такого сотрудничества возрастает в разы и приносит существенные результаты бизнесу.

Многие все еще верят в то, что автоматизация сокращает рабочие места. В результате у меня существует KPI по сокращению сотрудников за счет автоматизации. По своему опыту могу сказать, что этот KPI эффективен на производстве, когда устанавливаются автоматизированные линии и где монотонные операции выполняет автоматика, но в бизнесе, предполагающем наличие сложных процессов и систем, рядом с умной машиной должен находиться и умный специалист. И это доказано на примерах внедрения самых разных ERP-систем: здесь, как правило, идет увеличение персонала на 10–15%. Потому новые системы требуют нового системно подхода к ним, а для этого должны появиться новые специалисты и новые подразделения. Кроме того, чем сложнее бизнес-процесс тем больше необходимо внесения первичных данных в систему, а от качества и полноты этих данных зависит деятельность всей компании.

Про состояние в ИТ

Когда экономический кризис сделал вид, что отступил, то в ИТ вернулась тенденция заваливать проблемы деньгами, а не опираться на компетенции и таланты специалистов. Обычно это бывает связано с переманиванием деньгами какого-то специалиста. В результате приходят люди, которые скомпилировали себе резюме из сайтов вакансий, как из кубиков. И получение сертификатов для кого-то становится своеобразным хобби, а для кого-то — отдельным бизнесом. В редких случаях за этими «обильно сертифицированными» соискателями стоят компетенции, подтвержденные практикой. В результате на собеседовании приходится выяснять глубину этих сертификатов. У меня складывается впечатление, что уровень подготовки специалистов по сравнению с 2010–2011 годом резко упал. С другой стороны, что можно ожидать от поколения, которое привыкло скачивать рефераты из Интернета и «спрашивать совета у Яндекса»? Если раньше приходили молодые люди, хорошо знавшие прикладные системы, то сейчас из-за роста популярности мобильных устройств и социальных сетей они великолепно знают Сеть, отлично разбираются в девайсах, но копни чуть глубже — и начинаются проблемы.

Часто сталкиваюсь и с тем, что сейчас много специалистов приходит в бизнес из консалтинга. Видимо, эта тенденция продиктована сокращением проектов на их рынке. У подобных специалистов своеобразный подход к решению задач: «мы знаем, как все сделать, мы это уже видели и делали». В итоге в их действиях не вооруженным глазом видно желание «натянуть» на любой бизнес те стандартные модели, которые они когда-то где-то, может быть, внедряли или участвовали в таких проектах, не вникая в детали. При этом зачастую они настаивают, чтобы от уже внедренных решений компания отказалась, так как, по их мнению, «все будет гораздо лучше», а про сделанные инвестиции можно просто забыть. У меня такое впечатление, будто в консалтинге избавляются от специалистов среднего уровня. Совсем другое дело — аналитики, прошедшие школу бизнеса и успевшие поработать на стороне заказчика. Такая ситуация заставляет осуществлять очень тщательный отбор специалистов.

С другой стороны, ИТ сейчас превращается в подразделение, занимающееся формированием именно бизнес-процессов. Дело в том, что любая современная ERP-система представляет собой набор функций, а уже из них, как из кубиков, можно выстраивать разнообразные бизнес-процессы и схемы. Но сами владельцы бизнес-процессов не готовы погружаться в детали систем. В результате наш департамент становится менее ИТ и более бизнес-формирующим или образующим подразделением.

В итоге все эти задачи фокусируются на CIO, который опять стоит на перепутье. Во-первых, ему надо выбрать правильное решение. А во-вторых, при этом, как правило, никаких внятных критериев оценки, что в данном случае может быть правильным, — не существует. И приходится браться за пилотные внедрения, по результатам которых происходит осознание реалий и подводных камней, но минимизируются риски.

Выбор инноваций

В нашей компании на ИТ приходится очень большая доля ответственности за инновации. Но любой шаг в сторону той или иной инновации связан с подтягиванием за собой людей. Собственники видят в развитии ИТ определенные конкурентные преимущества. С одной стоны, это хорошо, но с другой — возникает проблема: наши технические специалисты и бизнес-аналитики готовы шагать широкими шагами в ИТ и мы можем предлагать все новые и новые решения, но при стремительном росте технологий появляется разрыв с бизнесом.

Мы должны не бежать с большим отрывом от бизнеса, а предлагать ему те решения, которые соответствуют потребностям в отрасли и рынке. В ИТ обычно собираются люди творческие, и нам все время хочется стремиться вперед, развиваться и постоянно внедрять все новое и передовое. Но если эту ситуацию оставить без внимания, то она неминуемо приведет как к конфликту с бизнесом, так и к внутреннему конфликту в ИТ, что может выразиться в перегоревших ожиданиях и людях.

Выход я вижу только в одном: мы постоянно смотрим, изучаем новые технологии и решения, собираем стенды, тестируем и показываем бизнесу новые возможности и презентации. Но при этом все время приходится стоять перед выбором, поскольку можно внедрить первоклассную передовую технологию и прийти к ситуации, что бизнес с ней работать не будет. Вовсе не потому, что в бизнесе работают плохие парни, а потому, что эти инновации требуют изменения в устоявшихся бизнес-процессах и привычках людей. Казалось бы, мобильные продажи, чего же проще? Но пять-семь лет назад для этого понадобилось сломать очень много стереотипов, отказаться от постоянного контроля за сотрудниками, их самомотивации, отчетности и т. д., сейчас это воспринимается как должное.

А кроме того, передо мной стоит задача, как сохранить интерес команды к поиску новых решений и мотивировать ее на поддержку уже внедренных. Если бы мы работали в монобизнесе, это было бы сделать сложнее. Но так как мы обслуживаем всю группу компаний, которая включает разные бизнесы, такие как дистрибуция, туристический бизнес, винотеки, рестораны, издательство, учебные центры, то у нас получается довольно большая сфера деятельности и потребности в поиске инноваций. В результате в каждом направлении время от времени с завидной регулярностью возникает нечто новое, что нуждается в применении опробованных нами решений. Поэтому мы должны быть в теме предметной области, в тренде и иметь в запасе определенный набор опробованных современных решений.

20 против 80

Я считаю, что любой бизнес — это живой организм. Когда кто-то обещает принести нам лучшие практики, то я не раз убеждался, что это никогда не работает! Как можно в живой организм имплантировать какой-то внешний искусственный орган и гарантировать, что он будет работать и он очень нужен вашему организму? Каждый бизнес уникален, со своими привычками, традициями, правилами, географией, топологией, и второго такого не бывает. А потому «коробочного» решения для крупного бизнеса не существует. Я вынужден постоянно отслеживать и изучать наши основные бизнес-процессы и смотреть, как они устроены в смежных отраслях, как они поддерживаются и развиваются на уровне ИТ. Себя в компании CIO я позиционирую несколько больше, чем просто CIO, и сегодня все больше добавляется функций директора по инновационным проектам, техническому маркетингу.

Мне приходилось сталкиваться с точкой зрения коллег, что 80% ИТ-иницатив в области автоматизации бизнеса дают 20% эффективности. Дальнейшие инициативы не дадут такого эффекта, а следовательно, заниматься ими не имеет особого смысла. Считаю это крайне неверным.

Однако, на мой взгляд, многие процессы ИТ монотонны и однообразны, но также подлежат автоматизации. Поддержка таких процессов внутри и слабые инициативы для развития бизнеса создают эффект ненужности и усталости. Со временем это приводит к тому, что люди занимают одни и те же позиции, не вникают в бизнес и в результате устают, а значит, появляются неприятные последствия. В итоге, реализовав 20% инициатив, кто-то позволяет себе опустить руки и занять позицию «а мне это надо?». Если постоянно участвуешь в пилотных проектах, поиске новых решений, занимаешься анализом рынка и потребностей бизнеса, то постоянно держишь себя в состоянии необходимости делать тот или иной выбор. И этот своеобразный тонус работает, повышает уровень значимости ИТ в компании. По мере развития нашего ИТ-департамента мне пришлось организовывать деятельность не только традиционных подразделений ИТ, но и создавать новые, которые требовали рыночные условия отрасли. Необходимость инноваций и добавление новых функциональных обязанностей заставляет понимать, что это совсем иной уровень компетенций, позволяющих развиваться в других направлениях. Мне часто говорят, будто это все не имеет никакого отношения к ИТ. С одной стороны, вероятно да. Но с другой — я должен уметь принимать решения и нести за них ответственность и в смежных отраслях, далеких от ИТ.

Как только человек, занимающий любую позицию, перестает двигаться вперед и искать, а замирает в ожидании, когда же к нему придут и скажут, что ему делать, тем самым взяв проблему выбора и ответственности за него на себя, — это путь в тупик, из которого потом, как мне кажется, очень сложно выбраться.

Постоянно находиться перед выбором — нормальное состояние для CIO, которое не позволяет ему застояться и перегореть!

Журнал IT-Manager № 01/2013    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Олег Седов


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Другие материалы рубрики

Компании сообщают

Мероприятия