IT ManagerИТ в бизнесеУправление

Проектный менеджмент: адаптация и интеграция

Евгений Судариков | 30.10.2019

Проектный менеджмент: адаптация и интеграция

Реализация ИТ проекта – это сложный процесс, на который вендоры и заказчики смотрят с разных позиций. Различающееся видение приводит к недостаточному взаимопониманию, которое возникает в ходе работы, и затягиванию сроков.

Для компании «Синимекс», как интегратора ИТ-решений, важно, чтобы от идеи, которая возникла в голове у заказчика, до работоспособного решения прошло как можно меньше времени. Но как это сделать, когда проектная команда сталкивается с разным восприятием целостной картины и отсутствием отработанных процессов взаимодействия?

По существу, ИТ проект – это процесс создания общего знания. В начале работы присутствует высокая неопределенность: вендор имеет весьма размытое представление о задачах (да и сам заказчик порой не до конца представляет конечный результат). С другой стороны, заказчик слабо представляет себе возможности технологии или решения, предлагаемого вендором. ИТ компании хотят понимания, что конкретно требуется клиенту, и как качественно выполнить объем задач в рамках обозначенных сроков, заложенного бюджета и прочих ограничений.

Такое положение дел свойственно отрасли давно. На практике это наносит урон, в первую очередь, бизнес-заказчикам, которые вынуждены пользоваться несовершенными продуктами.

В современном мире все большее значение имеет скорость поставки ценности для бизнеса, когда важно быстро реагировать на меняющийся рынок и повышать конкурентоспособность. ИТ отрасль, которая давно уже разделяет lean идеологию и философию, способна реализовать проекты в сжатые сроки. Для бизнес-заказчиков, которых нужно погружать в процесс, lean инструменты, как правило, не понятны. Наши клиенты – это люди с высокой квалификацией в своей предметной области.

Автоматизация (CI) помогает сократить время на стороне разработки, но у заказчика существуют определенные регламентные правила, сложные маршруты согласований и не гибкие правила безопасности, которые задерживают запуск готового решения. Крупные заказчики из финансовой сферы имеют еще более сложную специфику ввиду особых внутренних правил. Многие процессы они не привыкли отдавать на аутсорсинг, а те проекты, которые внедряются извне, запинаются о невозможность погрузиться в закрытый мир банка.  

Когда мы в сжатые сроки готовы передать поставку, а заказчик может протестировать решение в один конкретный день, в который, помимо нас, параллельно тестируется еще N количество релизов, мы попадаем в режим ожидания. Поставка ценности бизнесу откладывается, пока не закончатся тестирования предыдущих задач, и наше решение не возьмут в работу.

Иногда согласование некоторых проектов на стороне заказчика занимает настолько много времени, что за этот срок, например, меняется регуляторная среда или смещаются бизнес приоритеты, а половина проделанной работы отправляется в корзину.

Если сейчас во главе угла стоит достижение бизнес-ценности в максимально короткий срок, то проектной команде необходим простой и понятный подход, который позволяет с самого начала увидеть картину целиком: как устроены текущие процессы в компании, что в них улучшить для эффективной реализации проекта или, возможно, выявить потребность в разработке новых.

Предлагаю рассмотреть ситуацию на примере одного из наших клиентов: несмотря на существенные улучшения в области ИТ процессов (быстро развертываемые виртуальные среды, выстроенный Continues Integration, тесная коллаборация development и operations), время, выделенное на внедрение очередной бизнес-инициативы, оставалось по-прежнему неприемлемо большим.

Тогда коллеги посмотрели на ситуацию несколько шире. Они проанализировали шаги процесса с момента возникновения задачи до развёртывания в промышленной среде (включая стадии согласования, контрактинга, участия вендоров и тд.) и трансформировались из обособленных департаментов в команды, полностью сосредоточенные вокруг построения потока ценности.

В качестве подхода, способного дать наглядную картину процесса, выбрали Value Stream Mapping (VSM). VSM позволяет собрать полную и наглядную информацию о состоянии бизнес-процессов, что помогает эффективно вырабатывать способы их оптимизации.

img


В процессе работы с вышеупомянутым заказчиком мы быстро погрузились в VSM подход, который способен объединить команду заказчика и разработчиков для реализации сложного и масштабного проекта в максимально короткий срок. Понятный язык визуализации, как раз, хорошо проецируется на язык ИТ разработчиков.

В данном подходе используется карта создания потока ценности (рисунок 1) – это схема, изображающая каждый необходимый этап продуктового и информационного потоков для выполнения доставки ценности клиенту.

Карту VSM можно нарисовать как на бумаге, так и используя специальные программы визуализации. В построении принимают непосредственное участие все вовлеченные члены команды проекта.

Например, в упрощенной карте создания ценности для разработки ПО должны быть отражены: требования клиента и возможности поставщика; информационный и продуктовый потоки; сведения о количестве процессов и команд; время выполнения каждого шага процесса; время, необходимое на подготовку к началу работ; шкала длительности производственного цикла и времени обработки.

Процесс потока ценности не требует специфических знаний: ни технических, ни проектного управления. Визуализацию доставки ценности бизнесу составляют не внешние аудиторы, а команда сотрудников, так или иначе вовлеченных в процессы и на стороне заказчика, и на стороне ИТ вендора. При этом существует несколько подходов к описанию процессов: как видит его менеджер; как он должен работать в соответствии с инструкциями и регламентами; каким является сейчас; и каким должен быть.

Основная задача при создании VSM карты – описать как именно сейчас работает процесс. Команда проекта проводит интервьюирование на рабочих местах, и узнает, как на самом деле, а не по инструкции, выполняются задачи; в какие сроки, кто задействован в процессе; и какими будут следующие шаги. Успех использования VSM зависит от наличия доверия в компании между сотрудниками, которое позволяет видеть реальное положение дел.

Собрав необходимую информацию, её наносят на карту, начиная с конца процессной цепочки.  Так у проектной команды появляется общее видение картины, после начинаются расчет эффективности создания ценности, процесс выявления потерь, препятствий достижения целевой эффективности и возможностей для улучшения. Выдвигается гипотеза, как именно ускорить доставку ценности бизнесу. Гипотеза может как сработать, так и не привести к ожидаемым результатам, но, в любом случае, проектная команда одинаково видит «bottle necks» и стремится их исправить, предлагая варианты по улучшению процесса. Когда гипотеза принесла положительный результат, и поток ценности ускорился, то возникает новая задача («bottle neck»), которую нужно решить, ведь процесс VSM является непрерывным.

Подобные «bottle necks» в процессе поставки ценностей выявляются в самых разных местах. Это может быть стадия технического ревью предлагаемого решения; тим.лид со стороны заказчика; ожидание освобождения тестовых сред для развертывания нового релиза; или доступность бизнес пользователей, ответственных за проведение UAT.

При использовании VSM в реализации сложного проекта нам удалось сократить время с момента возникновения запроса от бизнеса до момента непосредственной имплементации функционала в промышленной среде. После проведенных работ над проблемными стадиями текущего процесса «Time to Market» уменьшился более чем на 20%. И процесс оптимизации еще продолжается. Такие показатели отвечают интересам бизнес-заказчика и повышают эффективность наших проектных команд. Это отражается в количестве сэкономленного времени и трудозатрат, и является показательной практикой адаптации специалистов компании «Синимекс» к удобным для заказчиков методам работы.

Приведенный мною пример удачной коллаборации заказчика и вендора при помощи выстраивания потока ценности – это уже больше, чем проектная деятельность. Каждый проект подразумевает наличие даты начала и завершения, ограниченный круг задач, рассчитанный бюджет и ресурсы. Зачастую, цель такой деятельности его успешное завершение. Когда команда строится вокруг VSM, и обеспечивается непрерванная поставка ценности – это уже больше продуктовый подход. Это значит, что целью является не просто завершение проекта, а непрерывное развитие и рассмотрение потребностей клиента в более долгосрочном периоде.

Использование подобных подходов позволяет заказчикам и вендорам двигаться навстречу друг другу, лучше понимать потребности и особенности внедрения, сокращать «Time-To-Market», и тем самым быстрее доставлять бизнес-ценности для клиентов.


    

 

Ключевые слова: управление проектами

Горячие темы: Бизнес в цифре

Журнал: Журнал IT-Manager, Подписка на журналы

Компания: Сinimex | Синимекс

Об авторах

Евгений Судариков

Евгений Судариков

Директор по управлению проектами компании «Синимекс» Евгений Судариков


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Также по теме

Другие материалы рубрики

Компании сообщают

Мероприятия

19.11.2019 — 20.11.2019
MarTech Expo 2019

Москва, DigitalLoft

20.11.2019
BIS-2019

Санкт-Петербург, отель «Holiday Inn Московские ворота»,

28.11.2019
Второй Северо-Западный Форум

Санкт-Петербург, Гранд Отель Европа

02.12.2019
Seed Forum Global Moscow 2019

Москва, РИИ «Московская Биржа»