УправлениеИТ в бизнесе

Стратегия и политика в контексте ИТ-консалтинга

Альберт Бертяков | 21.08.2015

Стратегия и политика в контексте ИТ-консалтинга

С ростом масштаба бизнеса и усложнением организационной, функциональной и информационной структуры любая компания становится похожей на маленькое государство.

…Нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые.

Никколо Макиавелли. «Государь» (XVI в.)

Приступая к статье, посвященной ИТ-консалтингу, я долго раздумывал, о чем именно написать. Не то чтобы мне совсем нечего было сказать на заданную тему, просто в силу присущей внутренней рефлексии я задался ключевым творческим вопросом: «А стоит ли писать вообще?» После прошлогодней публикации Рустема Хайретдинова («О бедном консалтере замолвите слово», IT-Manager № 11/2014) тему консалтинга в целом и ИТ-консалтинга в частности можно было, по моему мнению, уже считать закрытой и более к ней не возвращаться. Однако по здравом размышлении и при активном содействии главного редактора я все-таки решился – тексту быть!

Но речь пойдет не о специализированном, технически-интенсивном ИТ-консалтинге, с которым в общем-то все ясно (он жизненно необходим, и делать его должны квалифицированные эксперты в своих предметных областях), а о консалтинге с ярлычком «стратегический» – том самом, про который и сложен анекдот «Мышки, станьте ежиками!».

Макиавелли об управлении проектами

Не правда ли, весьма современно и актуально для ИТ-директоров звучит вынесенная в эпиграф цитата из трактата, написанного пятьсот лет назад? В ней – квинтэссенция того знания, к которому приходит всякий ИТ-менеджер, кому довелось руководить проектами, серьезно затрагивающими и преобразующими ИТ-среду предприятия. Проектами, от результатов которых зависело, как будет жить и развиваться компания в следующие 5-7-10 лет. Проектами, к которым не меньше чем «стратегический» подошло бы и другое определение – «политический». Политический – ровно в том смысле, в котором о политике обычно принято говорить применительно к масштабу государства, ибо корпоративно-политическая максима, которую я открыл для себя более 20 лет назад, формулируется так: «С ростом масштаба бизнеса и усложнением организационной, функциональной и информационной структуры любая компания становится похожей на маленькое государство. Со всеми признаками государства, включая жесточайшую сословную конкуренцию за доступ к телу первого лица и систему сдержек и противовесов, которую это первое лицо строит в соответствии с советами приближенных к его телу в настоящий момент». Вот исходя из этой максимы мы и поведем весь дальнейший разговор о феномене стратегического ИТ-консалтинга.

Объективность – понятие субъективное

Желание владельцев бизнеса и/или топ-менеджеров компании разработать заново (или критически переосмыслить какую-нибудь существующую) корпоративную стратегию (необязательно про ИТ) далеко не всегда бывает обусловлено объективными экономическими причинами, рыночной ситуацией, общемировыми тенденциями и т. п. Очень часто такое желание возникает как раз в результате явных или неявных политических течений, существующих внутри компании. Из недавних громких примеров, ставших публично известными, можно вспомнить историю неудавшегося «переворота» в «Лаборатории Касперского» или о неоднократной смене высших ИТ-менеджеров в Сбербанке.

Мне и самому доводилось как минимум дважды принимать участие в подобных политико-стратегических ИТ-консалтинговых проектах.

В первом случае это был аудит ИТ-стратегии одного из крупнейших (скажем так – из Топ-10) банков России. Заказчик требовал объективно оценить состояние дел, выявить ключевые проблемы и риски (именно потому на проект были приглашены внешние консультанты, хотя квалификации специалистов ИТ-дирекции банка было вполне достаточно для проведения всего аудита собственными), предложить комплекс мер по исправлению ситуации – в общем, всё как всегда в большом консалтинге.

Консультанты провели десятки интервью с ИТ-менеджерами верхнего и среднего звеньев, проанализировали ИТ-бюджет банка за несколько предшествующих лет, подготовили (куда ж без этого!) десятки рабочих презентаций и многостраничный итоговый отчет…

А главным реальным результатом аудита стал уход со своей должности ИТ-директора банка, который не сработался с недавно назначенным на курирование ИТ-направления новым зампредом правления (который, как нетрудно догадаться, и был инициатором проведения аудита). И вот только когда этот реальный политический результат проекта стал известен консультантам (а их использовали в существовавших политических раскладах «втемную»), стали понятны многие пробуксовки в коммуникациях с представителями ИТ-дирекции банка, имевшие место в ходе проекта, – ведь людям из банка, в отличие от консультантов, была видна и понятна вся картина целиком.

Когда в товарищах согласье есть

Консультантам, приходящим извне, далеко не всегда удается разобраться в подобных политических хитросплетениях, и это может иметь негативные последствия как для них самих, так и для заказчика. Поскольку мы все-таки ведем разговор не об абстрактных политических интригах, а об ИТ-консалтинге, рассмотрим возможные риски подробнее. При этом будем по умолчанию считать, что инициатива выполнения проекта и полномочия по его курированию со стороны бизнеса находятся в организационной иерархии выше позиции ИТ-директора, а сам ИТ-директор осуществляет только текущую координацию проекта.

Сценарий первый. Допустим, что политические цели инициатора проекта и ИТ-директора совпадают. В этом случае логично предположить, что сам консалтинговый проект имеет все шансы для успешной реализации. ИТ-директору необходимо будет только достаточно полно и откровенно проинформировать консультантов по части политики (с техникой консультанты и сами разберутся), а от консультантов потребуется максимальная осмотрительность при общении с представителями противоположной политической группировки (или группировок – их может быть и больше одной).

Факторами успеха при таком политическом раскладе будут следующие:

· Грамотно составленный (как в плане календарного расписания, так и по персоналиям) график встреч и интервью.

· Тщательная подготовка рабочих совещаний (что, впрочем, рекомендуется делать всегда), на которых будут присутствовать представители противостоящих «политических партий».

· Конструктивное взаимодействие с критиками намечаемых преобразований.

· Неукоснительное соблюдение конфиденциальности полученной информации. Главный этический императив консультанта точно такой же, как и у врача, – «не навреди!» Общаясь в силу обстоятельств выполнения проекта с представителями всех сторон, консультант не должен своими действиями увеличивать политическую энтропию внутри организации – нельзя передавать оппонентам приватные комментарии, оценочные суждения, личностные характеристики и т. п.

Но, конечно, рассматриваемый сценарий не лишен и факторов риска.

Во-первых, нужно понимать, кто является главным оппонентом и каков его административно-политический вес в организации. Если инициатору проекта противостоит примерно равный по своим возможностям противник, то возникает классическая ситуация из детского вопроса: «А вот если слон напрыгнет на кита – кто кого поборет?

Во-вторых, ни в коем случае со счетов нельзя сбрасывать условный «народ», который «безмолвствует», – рядовых сотрудников организации, линейных менеджеров, топ-руководителей, которые пока не вовлечены в политику вокруг проекта, но могут очень быстро оказаться в числе тех, кого планируемые преобразования затронут своей положительной (что хорошо) или отрицательной (что есть серьезный риск) стороной.

Скрытые мотивы

Сценарий второй. Те же и там же, но в других исходных обстоятельствах. Заявлена необходимость преобразований (для чего и приглашены консультанты), есть инициатор проекта (сторонник преобразований) и есть его оппонент (явный или неявный). Развитие сюжета будет зависеть от того, кому в реальном организационно-иерархическом раскладе принадлежит каждая из названных ролей. Ситуацию, в которой инициатором преобразований выступает ИТ-директор, а его противником кто-то, находящийся выше в иерархии руководства, рассматривать не будем как вырожденную – очевидно, что при «лобовом столкновении» шансов уцелеть у ИТ-директора немного. Обратная ситуация (большой начальник инициирует проект, а ИТ-директор выступает против этой идеи) также имеет немного вариантов развития, и все они очевидны. Наиболее интересна для анализа ситуация, когда идейные противники примерно равны по своим политическим возможностям, а приглашенные для реализации проекта внешние консультанты находятся в неведении относительно существующих подводных политических течений.

Пример из практики автора этих строк может послужить неплохой иллюстрацией к приведенным выше теоретическим рассуждениям.

В этот раз я участвовал в проекте по разработке концепции электронного документооборота для одной довольно крупной российской компании. Сам консалтинг прошел в полном соответствии с методологией, с подготовкой вполне качественного (правда-правда!) итогового отчета, принятого заказчиком практически без замечаний. И вот когда сейлз-менеджеры поставщика СЭД, которая неявно была «заложена» в разработанную концепцию в качестве возможного решения, уже готовили коммерческие предложения новому заказчику, вдруг все забуксовало. Представители заказчика аргументировали задержку в принятии решения тем, что «нужно еще подумать», «проанализировать альтернативные варианты», «взвесить риски привязки к одному вендору» и т. п. то есть стало очевидно, что в компании происходит какая-то внутренняя совершенно нетехническая активность – включилась политика.

Уже спустя довольно много времени из неформальных контактов с ИТ-людьми той компании случившееся прояснилось. Все оказалось достаточно тривиально и традиционно – с внутриполитической точки зрения. В дирекции по ИТ было два заместителя директора и вакантная должность директора. Инициатором написания концепции был один из замов, а реальная власть (правда, без формального получения должности ИТ-директора) через некоторое время, прошедшее после завершения консалтинга, досталась другому заместителю (который имел собственную точку зрения на то, как нужно выстраивать в компании электронный документооборот). Со всеми вытекающими последствиями для итогов стратегического консалтинга, разумеется.

Изучаем устройство черного ящика

Как следует поступать консультантам в тех случаях, когда им не видны и непонятны политические механизмы, действующие в организации-заказчике?

Во-первых, нужно отдавать себе отчет и исходить из того, что политика есть всегда! Если вас пригласили делать проект стратегического консалтинга и не посвятили в политические особенности его выполнения, значит, вас просто используют «втемную». Конечно, даже в этом варианте выполненный и принятый заказчиком консалтинг может считаться условно успешным – например, деньги по консалтинговому контракту вы получили в полном объеме. Но, как уже не раз отмечалось, сам по себе консалтинг практически никогда не бывает конечным продуктом общения с заказчиком – за ним обязательно должны следовать существенно б?льшие по желаемым финансовым результатам проекты.

Поэтому всеми правдами и неправдами (лучше правдами, конечно) политические расклады нужно выяснять! Способы сделать это в общем-то весьма подробно описаны в учебниках для разведчиков и дипломатов – поэтому просто нужно найти подходящий учебник, проштудировать его и применить полученные знания на практике. Ну и конечно, лучше все эти штудии проделать лет за десять до того, как вы окажетесь в проекте с «темной политикой»…

Во-вторых, когда и если вы вступили в фазу активного исполнения проекта, а про политику вам все еще неясно, используйте все доступные вам инструменты сбора информации – интервью и семинары, совещания проектной команды, изучение любой релевантной и доступной документации заказчика, неформальное общение за чашкой кофе и сигарой, чтение открытых публикаций в СМИ и т. п.

В-третьих, не забываем, что мы все-таки ведем разговор об ИТ-консалтинге, и ИТ-директор в проекте будет с нами постоянно коммуницировать, невзирая на то, какую конкретно политическую роль он исполняет. Поэтому ничего нам не должно помешать просто спросить про политику у ИТ-директора (даже если изначально он сам выступает с позиции использования консультантов «втемную») – в худшем случае мы получим отказ отвечать на этот прямой вопрос.

* * *

Отто фон Бисмарк когда-то произнес фразу, ставшую крылатой: «Политика – это искусство возможного». «Железный канцлер», говоря это, имел в виду, что для политики (и политиков) имеют значение только реальные обстоятельства и достижимые цели.

Я не смог удержаться, чтобы не добавить к этому афоризму свою ремарку: «Стратегический консалтинг – это способ указать правильное направление движения к цели и методы ее достижения, невзирая на любые проявления искусства возможного». 

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 08/2015], Подписка на журналы


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Мысли вслух

Десять лет назад мы говорили о будущем цифры и управления с Пеккой Вильякайненом - технологическим предпринимателем и опытным инноватором. То будущее, о котором мы говорили тогда, наступило. День за днем, со скоростью времени.
Согласно прогнозам Gartner, к 2022 г. 75% организаций, использующих инфраструктуру как сервис (IaaS), будут реализовывать продуманную мультиоблачную стратегию, в то время как в 2017 г. доля таких компаний составляла 49%.
Все жалуются на нехватку времени. Особенно обидно, что его не хватает на самые важные вещи. Совещания, созвоны, подготовка внутренних отчетов, непонятно, насколько нужных, но которые начальство требует так, как будто это именно то, ради чего мы работаем.

Компании сообщают

Мероприятия

ТехноКлуб «Дефицит чипов: как выжить в новой реальности?»
Зеленоград, конгресс-центр ОЭЗ «Технополис Москва»
Бесплатно
04.08.2021
10:30
У лояльных хмурый день светлей.
ОНЛАЙН
09.08.2021 — 10.08.2021
19:00
Международная конференция по информационной безопасности ZeroNights
Санкт-Петербург, Кожевенная линия, 40, «Севкабель Порт»
3 490 руб
25.08.2021
09:00–23:00
Конференция «Кадровый ЭДО: цифровизация на практике»
Москва, отель Метрополь, Театральный проезд, 2
25.08.2021
09:30–17:00