IT ManagerИТ в бизнесеЧто хочет бизнес

Стратегия и политика в контексте ИТ-консалтинга

Альберт Бертяков | 21.08.2015

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Стратегия и политика в контексте ИТ-консалтинга

…Нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые.

Никколо Макиавелли. «Государь» (XVI в.)

Приступая к статье, посвященной ИТ-консалтингу, я долго раздумывал, о чем именно написать. Не то чтобы мне совсем нечего было сказать на заданную тему, просто в силу присущей внутренней рефлексии я задался ключевым творческим вопросом: «А стоит ли писать вообще?» После прошлогодней публикации Рустема Хайретдинова («О бедном консалтере замолвите слово», IT-Manager № 11/2014) тему консалтинга в целом и ИТ-консалтинга в частности можно было, по моему мнению, уже считать закрытой и более к ней не возвращаться. Однако по здравом размышлении и при активном содействии главного редактора я все-таки решился – тексту быть!

Но речь пойдет не о специализированном, технически-интенсивном ИТ-консалтинге, с которым в общем-то все ясно (он жизненно необходим, и делать его должны квалифицированные эксперты в своих предметных областях), а о консалтинге с ярлычком «стратегический» – том самом, про который и сложен анекдот «Мышки, станьте ежиками!».

Макиавелли об управлении проектами

Не правда ли, весьма современно и актуально для ИТ-директоров звучит вынесенная в эпиграф цитата из трактата, написанного пятьсот лет назад? В ней – квинтэссенция того знания, к которому приходит всякий ИТ-менеджер, кому довелось руководить проектами, серьезно затрагивающими и преобразующими ИТ-среду предприятия. Проектами, от результатов которых зависело, как будет жить и развиваться компания в следующие 5-7-10 лет. Проектами, к которым не меньше чем «стратегический» подошло бы и другое определение – «политический». Политический – ровно в том смысле, в котором о политике обычно принято говорить применительно к масштабу государства, ибо корпоративно-политическая максима, которую я открыл для себя более 20 лет назад, формулируется так: «С ростом масштаба бизнеса и усложнением организационной, функциональной и информационной структуры любая компания становится похожей на маленькое государство. Со всеми признаками государства, включая жесточайшую сословную конкуренцию за доступ к телу первого лица и систему сдержек и противовесов, которую это первое лицо строит в соответствии с советами приближенных к его телу в настоящий момент». Вот исходя из этой максимы мы и поведем весь дальнейший разговор о феномене стратегического ИТ-консалтинга.

Объективность – понятие субъективное

Желание владельцев бизнеса и/или топ-менеджеров компании разработать заново (или критически переосмыслить какую-нибудь существующую) корпоративную стратегию (необязательно про ИТ) далеко не всегда бывает обусловлено объективными экономическими причинами, рыночной ситуацией, общемировыми тенденциями и т. п. Очень часто такое желание возникает как раз в результате явных или неявных политических течений, существующих внутри компании. Из недавних громких примеров, ставших публично известными, можно вспомнить историю неудавшегося «переворота» в «Лаборатории Касперского» или о неоднократной смене высших ИТ-менеджеров в Сбербанке.

Мне и самому доводилось как минимум дважды принимать участие в подобных политико-стратегических ИТ-консалтинговых проектах.

В первом случае это был аудит ИТ-стратегии одного из крупнейших (скажем так – из Топ-10) банков России. Заказчик требовал объективно оценить состояние дел, выявить ключевые проблемы и риски (именно потому на проект были приглашены внешние консультанты, хотя квалификации специалистов ИТ-дирекции банка было вполне достаточно для проведения всего аудита собственными), предложить комплекс мер по исправлению ситуации – в общем, всё как всегда в большом консалтинге.

Консультанты провели десятки интервью с ИТ-менеджерами верхнего и среднего звеньев, проанализировали ИТ-бюджет банка за несколько предшествующих лет, подготовили (куда ж без этого!) десятки рабочих презентаций и многостраничный итоговый отчет…

А главным реальным результатом аудита стал уход со своей должности ИТ-директора банка, который не сработался с недавно назначенным на курирование ИТ-направления новым зампредом правления (который, как нетрудно догадаться, и был инициатором проведения аудита). И вот только когда этот реальный политический результат проекта стал известен консультантам (а их использовали в существовавших политических раскладах «втемную»), стали понятны многие пробуксовки в коммуникациях с представителями ИТ-дирекции банка, имевшие место в ходе проекта, – ведь людям из банка, в отличие от консультантов, была видна и понятна вся картина целиком.

Когда в товарищах согласье есть

Консультантам, приходящим извне, далеко не всегда удается разобраться в подобных политических хитросплетениях, и это может иметь негативные последствия как для них самих, так и для заказчика. Поскольку мы все-таки ведем разговор не об абстрактных политических интригах, а об ИТ-консалтинге, рассмотрим возможные риски подробнее. При этом будем по умолчанию считать, что инициатива выполнения проекта и полномочия по его курированию со стороны бизнеса находятся в организационной иерархии выше позиции ИТ-директора, а сам ИТ-директор осуществляет только текущую координацию проекта.

Сценарий первый. Допустим, что политические цели инициатора проекта и ИТ-директора совпадают. В этом случае логично предположить, что сам консалтинговый проект имеет все шансы для успешной реализации. ИТ-директору необходимо будет только достаточно полно и откровенно проинформировать консультантов по части политики (с техникой консультанты и сами разберутся), а от консультантов потребуется максимальная осмотрительность при общении с представителями противоположной политической группировки (или группировок – их может быть и больше одной).

Факторами успеха при таком политическом раскладе будут следующие:

· Грамотно составленный (как в плане календарного расписания, так и по персоналиям) график встреч и интервью.

· Тщательная подготовка рабочих совещаний (что, впрочем, рекомендуется делать всегда), на которых будут присутствовать представители противостоящих «политических партий».

· Конструктивное взаимодействие с критиками намечаемых преобразований.

· Неукоснительное соблюдение конфиденциальности полученной информации. Главный этический императив консультанта точно такой же, как и у врача, – «не навреди!» Общаясь в силу обстоятельств выполнения проекта с представителями всех сторон, консультант не должен своими действиями увеличивать политическую энтропию внутри организации – нельзя передавать оппонентам приватные комментарии, оценочные суждения, личностные характеристики и т. п.

Но, конечно, рассматриваемый сценарий не лишен и факторов риска.

Во-первых, нужно понимать, кто является главным оппонентом и каков его административно-политический вес в организации. Если инициатору проекта противостоит примерно равный по своим возможностям противник, то возникает классическая ситуация из детского вопроса: «А вот если слон напрыгнет на кита – кто кого поборет?

Во-вторых, ни в коем случае со счетов нельзя сбрасывать условный «народ», который «безмолвствует», – рядовых сотрудников организации, линейных менеджеров, топ-руководителей, которые пока не вовлечены в политику вокруг проекта, но могут очень быстро оказаться в числе тех, кого планируемые преобразования затронут своей положительной (что хорошо) или отрицательной (что есть серьезный риск) стороной.

Скрытые мотивы

Сценарий второй. Те же и там же, но в других исходных обстоятельствах. Заявлена необходимость преобразований (для чего и приглашены консультанты), есть инициатор проекта (сторонник преобразований) и есть его оппонент (явный или неявный). Развитие сюжета будет зависеть от того, кому в реальном организационно-иерархическом раскладе принадлежит каждая из названных ролей. Ситуацию, в которой инициатором преобразований выступает ИТ-директор, а его противником кто-то, находящийся выше в иерархии руководства, рассматривать не будем как вырожденную – очевидно, что при «лобовом столкновении» шансов уцелеть у ИТ-директора немного. Обратная ситуация (большой начальник инициирует проект, а ИТ-директор выступает против этой идеи) также имеет немного вариантов развития, и все они очевидны. Наиболее интересна для анализа ситуация, когда идейные противники примерно равны по своим политическим возможностям, а приглашенные для реализации проекта внешние консультанты находятся в неведении относительно существующих подводных политических течений.

Пример из практики автора этих строк может послужить неплохой иллюстрацией к приведенным выше теоретическим рассуждениям.

В этот раз я участвовал в проекте по разработке концепции электронного документооборота для одной довольно крупной российской компании. Сам консалтинг прошел в полном соответствии с методологией, с подготовкой вполне качественного (правда-правда!) итогового отчета, принятого заказчиком практически без замечаний. И вот когда сейлз-менеджеры поставщика СЭД, которая неявно была «заложена» в разработанную концепцию в качестве возможного решения, уже готовили коммерческие предложения новому заказчику, вдруг все забуксовало. Представители заказчика аргументировали задержку в принятии решения тем, что «нужно еще подумать», «проанализировать альтернативные варианты», «взвесить риски привязки к одному вендору» и т. п. то есть стало очевидно, что в компании происходит какая-то внутренняя совершенно нетехническая активность – включилась политика.

Уже спустя довольно много времени из неформальных контактов с ИТ-людьми той компании случившееся прояснилось. Все оказалось достаточно тривиально и традиционно – с внутриполитической точки зрения. В дирекции по ИТ было два заместителя директора и вакантная должность директора. Инициатором написания концепции был один из замов, а реальная власть (правда, без формального получения должности ИТ-директора) через некоторое время, прошедшее после завершения консалтинга, досталась другому заместителю (который имел собственную точку зрения на то, как нужно выстраивать в компании электронный документооборот). Со всеми вытекающими последствиями для итогов стратегического консалтинга, разумеется.

Изучаем устройство черного ящика

Как следует поступать консультантам в тех случаях, когда им не видны и непонятны политические механизмы, действующие в организации-заказчике?

Во-первых, нужно отдавать себе отчет и исходить из того, что политика есть всегда! Если вас пригласили делать проект стратегического консалтинга и не посвятили в политические особенности его выполнения, значит, вас просто используют «втемную». Конечно, даже в этом варианте выполненный и принятый заказчиком консалтинг может считаться условно успешным – например, деньги по консалтинговому контракту вы получили в полном объеме. Но, как уже не раз отмечалось, сам по себе консалтинг практически никогда не бывает конечным продуктом общения с заказчиком – за ним обязательно должны следовать существенно б?льшие по желаемым финансовым результатам проекты.

Поэтому всеми правдами и неправдами (лучше правдами, конечно) политические расклады нужно выяснять! Способы сделать это в общем-то весьма подробно описаны в учебниках для разведчиков и дипломатов – поэтому просто нужно найти подходящий учебник, проштудировать его и применить полученные знания на практике. Ну и конечно, лучше все эти штудии проделать лет за десять до того, как вы окажетесь в проекте с «темной политикой»…

Во-вторых, когда и если вы вступили в фазу активного исполнения проекта, а про политику вам все еще неясно, используйте все доступные вам инструменты сбора информации – интервью и семинары, совещания проектной команды, изучение любой релевантной и доступной документации заказчика, неформальное общение за чашкой кофе и сигарой, чтение открытых публикаций в СМИ и т. п.

В-третьих, не забываем, что мы все-таки ведем разговор об ИТ-консалтинге, и ИТ-директор в проекте будет с нами постоянно коммуницировать, невзирая на то, какую конкретно политическую роль он исполняет. Поэтому ничего нам не должно помешать просто спросить про политику у ИТ-директора (даже если изначально он сам выступает с позиции использования консультантов «втемную») – в худшем случае мы получим отказ отвечать на этот прямой вопрос.

* * *

Отто фон Бисмарк когда-то произнес фразу, ставшую крылатой: «Политика – это искусство возможного». «Железный канцлер», говоря это, имел в виду, что для политики (и политиков) имеют значение только реальные обстоятельства и достижимые цели.

Я не смог удержаться, чтобы не добавить к этому афоризму свою ремарку: «Стратегический консалтинг – это способ указать правильное направление движения к цели и методы ее достижения, невзирая на любые проявления искусства возможного». 

Журнал IT-Manager № 08/2015    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Альберт Бертяков

Альберт Бертяков

Независимый ИТ-эксперт

Мероприятия

02.10.2018 — 03.10.2018
Открытая конференция для бизнеса и ИТ «ACCELERATE»

Москва, Краснопресненская набережная, 14 Экспоцентр

02.10.2018
Практики построения современного трейдинга

Москва, Арарат Парк Хаятт, зал Саргсян

04.10.2018 — 05.10.2018
БИТ Санкт-Петербург 2018

Санкт-Петербург, проспект Медиков, дом 3, Конгресс-центр «ЛПМ»

06.10.2018 — 07.10.2018
CIO Congress «Болдинская осень

Нижний Новгород, Пансионат Морозовский