Мир изменился, будем управлять как раньше?
Появляется всё больше примеров компаний, которые уже готовятся вернуться в офисы. Хорошие команды, нисколько не потерявшие в качестве работы, выполняющие показатели и планы, и даже ставшие продуктивнее в удаленном режиме, вынуждены возвращаться в офис, потому что так хотят руководители.
Возникает вопрос: почему удаленная работа, преимущества которой стали очевидны в последние два месяца, столь категорично отвергается, как только появилась возможность пойти в офлайн? Почему руководители говорят о необходимости поддерживать «командный дух», живое общение и называют это главным аргументом в пользу того, чтобы продолжать работать в офисах?
По-моему, проблема тут вот в чем: если мы не умеем управлять людьми в онлайне, переход в офлайн не поможет. Справедливо и обратное утверждение: те, кто не умел управлять в офлайне, считают, что ничего не получается потому, что «удаленка» не работает.
Очевидно, что ни одна компания в мире не создается для того, чтобы формировать командный дух сотрудников. Но зачем нам в такой ситуации нужно командообразование и поддержание «командного духа»? Это нужно как процесс, а не как результат? Или какого результата мы хотим добиться?
Я думаю, подобная ситуация обусловлена двумя факторами:
1. Психологический. В условиях удаленной работы появляется больше факторов управления и меньше факторов доминирования, руководитель меньше чувствует власть и, возможно, боится ее потерять.
2. Организационный. Скорее всего, они и сами понимают, что и команда продолжает работать, и поставленные задачи выполняются, но сейчас все-таки наблюдается «авральный» режим, а полный переход на «удаленку» подразумевает еще и перестройку процессов, изучение и выстраивание новой системы работы, совершение ошибок. Другое дело – возвращение в привычный офлайн и офисы: там все понятно, действуют отлаженные процессы, осязаемая система иерархии и т.д.
Кроме того, возникает вопрос о подтверждении полезности руководителя: зачем ты нужен, если люди и так работают хорошо и сами умеют это делать? Какова его роль – лидер или контролер? Контролеру, конечно, проще выполнять свою функцию, глядя в глаза и «стуча по столу», а лидер способен задать правильное направление для команды и помогать, когда это необходимо.
Из всего этого вытекает следующий вывод: выбор руководителей сейчас в том, хочет он работать просто и привычно для себя или по-новому, но эффективнее и учитывая интересы команды.
Понятно, что при переходе в онлайн все процессы требуют перестройки. Люди перестают работать «с 10 до 18», а могут сами выстраивать свою трудовую деятельность: кому-то лучше работать утром, кому-то – вечером. Соответственно, на этом этапе отмирают даже стандартные летучки в начале и в конце дня, поскольку они вызывают отторжение и непонимание у сотрудников: зачем нужны собрания два раза в день, если работа и так выполняется качественно и в срок.
Соответственно, все лишнее и нежизнеспособное в онлайне само по себе постепенно отбрасывается, а найти и закрыть дыры в управлении намного проще в офисе, чем на «удаленке».
Я думаю, это сопротивление изменениям можно сравнить даже с промышленными революциями, которые также встречались с негативом и отторжением. Раньше, например, был мастер, который создавал изделие целиком, начиная от задумки и выбора материала до продажи готового продукта. А потом появилось конвейерное производство, и цепочка нарушилась, и всем казалось, что это невозможно и работать не будет. Но проходит время, модернизация идет дальше, а люди привыкают к сложившимся условиям. Вот и сейчас человеку непросто изменять привычные для себя процессы, разрывать устоявшиеся цепочки действий. Поэтому понятны психологические сложности перехода из офлайна в онлайн и нахождения там, но также ясно, что трудности эти временные, а в перспективе получат дивиденды те, кто сейчас останется на «удаленке» и научится так работать.
Опубликовано 05.06.2020