Олег Логвинов: «У нас рынок консалтинга для промышленности пуст...»

Какие технологические стратегии вы рекомендовали бы российским промышленным предприятиям для успешной интеграции цифровых решений в устаревшую производственную инфраструктуру?

Я бы посоветовал предприятиям не заниматься огульным импортозамещением. Необходимо, во-первых, обеспечить максимальную надежность приложений, на которых все на производстве работает. Во-вторых, надо защитить импортные ERP-, PLM-, MES- и другие системы, причем так, чтобы их можно было безопасно эксплуатировать и развивать (ставить патчи, кодировать и т. д.). А для этого нужно иметь «в доступе» соответствующий инженерный состав консультантов. Только решив такие задачи, можно думать о том, что и когда замещать. И делать это нужно поэтапно, помодульно. Например, в SAP-сообществе нередко звучит термин «композитная архитектура» — когда от ядра SAP поэтапно отсоединяются модули (такие, как персонал или производство), построенные на модулях вендоров, которые наиболее «развиты» в данной конкретной области. Например, у «1С» — это бухгалтерия, у «Галактики» — производство. При этом они должны быть интегрированы с ядром так, чтобы поддерживать целостность и связанность данных во всех системах.

Что вас побудило к созданию собственной компании — «Логвинов Консалтинг Сервис»?

Некогда я работал в компании PriceWaterhouseCoopers, в департаменте управленческого консалтинга. Тогда это произвело на меня неизгладимое впечатление — и то, как организована работа, и сама суть услуги. «Я сделаю тебя эффективней за счет изменения и за счет технологий», — утверждали суперпрофессионалы этой компании, общаясь с клиентом. И говорили они правду. У нас такого и близко нет, здесь консультанты исповедуют другой принцип: «Я внедрю тебе “1С” по твоему же ТЗ». Четко осознавая разницу обоих подходов, я понял, что в нашей стране обязательно нужно возродить трансформационный консалтинг. Последнее двадцать лет я управлял ИТ и трансформацией процессов в крупных компаниях, и в общем-то вполне успешно, и казалось бы, все хорошо и стабильно. Но за три месяца до своего 50-летия вдруг понял, что, тем не менее, надо обязательно что-то менять. Я спросил себя: а почему я себя ограничиваю в зарплате или одним работодателем, одним начальником и т. д.? Почему мне нужно жить с людьми в вертикальных отношениях, когда можно строить отношения горизонтальные (партнерские)? Так я решился и запустил собственный бизнес. При этом, конечно, меня поддерживали друзья, вселяли уверенность. Так, при обсуждении возможности нового начинания мой хороший друг твердо сказал, что у меня просто «не может не получиться». И еще мне очень нравится цитата Джозефа Кембелла: «Только та пещера, в которую ты боишься войти, скрывает то сокровище, которое ты ищешь».

Как вы оцениваете российский рынок консалтинга для промышленности?

Повторюсь, у нас этот рынок пуст: внедряют систему по некому ТЗ и не умеют при этом менять процессы и культуру. Каждый второй проект становится проблемным из-за отсутствия опыта, знаний о том, как правильно взаимодействовать с заказчиком, как его по-хорошему изменять для его же пользы, для повышения его эффективности.

Руководители промышленных предприятий смотрят друг на друга и стараются не экспериментировать, а оценивать, что внедрено и хорошо работает у соседа. Как можно изменить такое положение дел в импортозамещении?

Мне кажется, никак. Время такое: идет СВО, стоимость денег заоблачна. И что в такой ситуации должны делать предприятия: сдавать ГОЗ и одновременно импортозамещяться? Нереально. Поэтому я убежден, что генеральные директора выбирают первое, они просто не могут себе позволить поступать иначе, рисковать качеством, сроками — при том, что это всегда большие деньги и высокая вероятность потери эффективности. А главное, огульное параллельное основной работе импортозамещение — это еще и отвлечение основных ресурсов, компетенций и мозгов на второстепенную задачу (чем сейчас, откровенно говоря, импортозамещение в настоящий момент является для большинства участников рынка). Да, в перспективе приоритеты можно будет поменять, но в данной ситуации делать этого, мягко говоря, не стоит.

Российские ИТ решения для промышленности: путь открыт

Как вы видите создание консорциума компаний — производителей, например, ERP-систем, каждая из которых занималась бы созданием отдельных частей «общероссийской» ERP-системы. Как сформировать такой процесс и насколько реальным он вам представляется? Как организовать согласованную работу?

По-моему, это был бы хороший выход из сложившейся ситуации. В настоящее время каждая мощная компания пишет свою ERP-систему, будь то Сбер или Северсталь, «Росатом», РЖД совместно с «1С». А хорошо бы было собрать их в единый кулак и распределить обязанности, чтобы каждая делала что-то конкретно и не то, что другие, а то, в чем она сильна. При этом было бы, на мой взгляд, правильным создать центральный архитектурный орган, определить единые правила, инструменты и общую модель данных. К тому же все-таки не следует забывать, что «соседи» за рубежом убежали далеко вперед. А потому сегодня нам нужно заниматься тщательным копированием и усовершенствованием всего лучшего, что они создали в ИТ-сфере. Отдельный вопрос — как получить доступ к этому «лучшему», требующий обсуждения профессионалов. И это надо делать чем скорее, тем лучше. Думаю, в такой конфигурации лет за пять у нас получился бы свой работоспособный, функциональный, надежный и современный продукт. Но проблема в том, что нет сильного лидера, способного донести до рынка эту позицию четко и недвусмысленно, убедить игроков и взять всю организацию на себя. Это важно, ведь пока никто ни о чем толком не может договориться, каждый считает себя умнее — и руководители, и признанные «технические гении», и интеграторы гигантов рынка. И каждый тянет одеяло на себя. Казалось бы, выстроить и возглавить правильный процесс могло бы государство, но оно не располагает необходимой экспертизой.

Пока в России никто так и не смог перевести западные прикладные системы на операционные системы «Альт» или «Астру» — например, SAP ERP. Сколько времени российским разработчикам понадобится для того, чтобы некоторые наши ОС получили возможность работы с западным ПО?

Тут стоило бы подумать, как помочь нашим разработчикам ОС, ведь SAP никто дорабатывать под «Альт» или «Астру» не станет, так как сегодня де юре данный продукт ведет в тупиковую ветвь развития. Хотя штука это действительно нужная, и я не думаю, что кому-то удастся искоренить SAP в ближайшие лет 10–20. А вот де факто эксплуатировать «трофейный» SAP и развивать его под себя было бы безопаснее на доверенной среде, основой которой, соответственно, должна быть доверенная операционная система. Другое дело, что дописать операционку под SAP без ядра этой самой SAP не получится. А ядра у нас нет, и даже если мы его как-то получим, то тщательно разобраться точно быстро не сможем. Поэтому говорить о сроках я бы не взялся.

О трудностях миграции с SAP на «1С». Какие конкретные технические проблемы чаще всего возникают при переносе данных и как их лучше всего решать? 

Трудностей масса. Но основная проблема связана не с технологиями, а скорее с культурой внедрения и скилами консультантов. SAP-архитектор — это, прежде всего, бизнес-архитектор, который видит в комплексе все процессы в цепочке добавленной стоимости и, соответственно, способен проектировать цепочку, которая будет эффективна и сбалансирована. Консультант «1С» — это обычно разработчик, который разбирается только в своем сегменте и не всегда понимает, какую ценность представляет его «кусочек» в общей эффективности большей цепи. Та же ситуация и с культурой внедрения. SAP всегда внедряется по четкой, детальной и выверенной годами методологии. А наши продукты — в основном по схеме «а ну, навались». Как решать все эти важнейшие проблемы? На первом этапе, несомненно, нужно перенимать опыт создания экосистемы вокруг продукта – так, как это делали, например, SAP и Siemens. Это, прежде всего, маркетинг, методология, понятная и красивая документация. И конечно, супер грамотные внедренцы. Затем создавать профессиональные центры обучения, заниматься привлечением студентов в реальные проекты, даже может быть за счет частного и госфинансирования.

Есть ли в России базы знаний, подобные PwC? Есть ли такие же базы знаний у российских разработчиков ERP-систем?

Наверное, есть, но не такие крутые, как это было 20 лет назад. Тогда были крупные проекты, которые делали те самые компании «большой четверки». Во главе офисов стояли иностранные компетентные директора, были серьезные международные партнерства. Сюда стекались знания и компетенции со всего мира. Потом, по мере снижения числа еще «не окученных» богатых нефтяных компаний стало меньше мозгов и в «четверке». А теперь и эти ушли. Но благо остались команды, которые наверняка имеют доступ к глобальным базам знаний. Пусть так, но что дальше? Чтобы правильно их использовать, нужно говорить с теми, кто реализовывал что-то конкретное в каком-нибудь майнинге в Австралии, например. Организовать сейчас визит в Россию компетентных иностранных спецов и уж тем более как-то «пустить» их в нашу промышленность — крайне сложно, если не невозможно вовсе. Поэтому резюмирую: базы знаний есть, но пользоваться в полном объеме не получается, если не можешь привлечь или поговорить с тем, кто их реально использовал в проектах. Дополнительная проблема заключается в том, что отечественные интеграторы ведут свои базы не совсем в структурированном виде. Но это уже «вишенка на торте».

Подход Pizza Approach как-то можно использовать в России? Насколько важно иметь такие базы знаний?

Да, Pizza Approach — это именно то, чего не хватает российским интеграторам. Системы не внедряются без изменения бизнес-процессов, культуры данных и поведения людей. Да и культуры в целом. Обычно ведь приходит интегратор на предприятие, запрашивает ТЗ и по нему только и работает, не предлагая никакой трансформации. Что на выходе? Процессы не изменились, система не взлетела. А дело все в том, что здесь попросту отсутствует комплексность — и в подходе, и в понимании того, что на самом деле нужно для бизнеса заказчика. Pizza Approach предлагает комплексную услугу под ключ, воспользовавшись которой компания получает реальную и нужную именно ей трансформацию и повышает эффективность практически на всех фронтах — в том числе это изменение вовлеченности, клиентоцентричности и непосредственно культуры.

Читайте также

Что меняется в Highload-системах с точки зрения DevOps?

Что ждет бизнес в области Highload-систем в ближайшее время и какие навыки и знания пригодятся менеджменту и инженерам для успешной работы в этой области? Ответы – в материале IT-World.

Какие подходы к внедрению искусственного интеллекта в промышленности вы считаете наиболее успешными? Как компании могут избежать проблем с обучением моделей на недостаточно качественных данных?

Если программируемый интеллект — это больше про алгоритмы, то искусственный интеллект — это больше про данные. Без данных ИИ просто не может работать, а с данными у нас пока большие проблемы. Да, у нас уже есть море всевозможной информации, но мы все еще не умеем ее правильно структурировать, складывать, чтобы потом получать от этого пользу, обучая модели. Кроме того, здесь мы не имеем достаточного числа кейсов, реальных проектов, анализируя которые можно обобщить результаты и делать прогнозы. Хотя существуют же международные компании, которые хотят быть прорывными в этой сфере: например, есть информация, что на BMW контроль качества осуществляет искусственное зрение, а в Австралии работают беспилотные карьерные самосвалы. Почему бы и нам не пойти по этому пути, перенять лучшее у компаний, работающих на Западе или на Востоке, и внедрить у себя, в России?

Как часто вы использовали технологию SCARF при внедрении проектов?

Технология SCARF. Не буду вдаваться в детали объяснения, но цель этой аббревиатуры — заставить человека думать о том, что можно и чего нельзя делать с эмоциональными аспектами (статус, определенность, причастность, справедливость), если он хочет получать ответ «да» на свою просьбу или запрос. Другими словами, это как понравиться и получить доверие. Проекты — это, прежде всего, коллаборация многих людей. А качество коллаборации напрямую зависит от того, насколько правильно ведут себя ее участники. Я, кстати, заметил, что внедряют системы лучше психологи (консультанты с развитым эмоциональным интеллектом), которые пьют чай и приятно беседуют с заказчиком, нежели технари, знающие систему на зубок, но при этом заносчивы и бестактны. Этот подход в своих командах я использую уже давно, где-то в 2016 году прочитав о нем в книге Девида Рокка «Мозг. Инструкция по применению».

Как давно вы ведете курс по формированию эффективных команд, используя при этом технологию SCARF?

Читать курс я начал после того, как попал в ресурсный голод, работая в регионах. Идея ко мне пришла, когда я осознал, что уже достаточно много знаю и умею, но не могу «тиражировать» себя самого. А чтобы команда была эффективна, ее нужно учить. А кто лучший учитель, если не ты сам? В 2017-м я сделал первые шаги в коучинге и просвещении, и это возымело успех. Сначала была лишь презентация, содержащая 106 принципов, потом она превратилась в курс часов на 12–16 и красочное методическое издание. За семь прошедших лет я прочитал курс трем своим командам, и каждый раз это давало положительный результат. Ведь когда ты рассказываешь о ценностях, которые ты хотел бы видеть в своих подчиненных, они, по сути, узнают тебя. И если вы в единой системе координат, то звездочки «зажигаются», и ты видишь, на кого делать ставку, кого развивать и с кем можно идти в разведку. А если такие курсы совмещать со стратегическими сессиями с неформальной концовкой — команды обучаются и объединяются просто на глазах.

Сейчас обострился кадровый голод в ИТ, хотя такой голод был всегда. Что делать с этой проблемой, как она решается в промышленности?

Да, действительно, кадровый голод на нашем рынке — притча во языцех; он есть и вполне ощутим, как, впрочем, и в других ключевых индустриях. Хотя, отвечая на этот вопрос, я всегда говорю так: кадры у нас есть, нет квалифицированных и опытных Айтишников (именно Айтишников, с большой буквы). Нам нужно поднимать общий уровень ИТ-грамотности, в том числе непосредственно у бизнес-заказчиков. Должны возникать новые роли бизнес-архитекторов, которые в состоянии выстроить сквозную цепочку процессов на базе доступных технологий. В современном мире бизнес-архитектор — ключевая фигура в проекте; это далеко не рядовой ИТ-специалист, как бы он ни назывался, это глубоко погруженный в специфическую группу процессов профессионал. Поэтому рынку необходима целостная программа подготовки именно бизнес-архитекторов, нужно ввести соответствующие дисциплины в лучшие профильные вузы, связать в систему разрозненные курсы по повышению квалификаций. В этом контексте считаю, что лучших ИТ-спецов рынка необходимо мотивировать к тому, чтобы они занимались преподаванием не «по разнарядке», понимали значимость этого труда. Также считаю необходимым субсидировать присутствие в реальных проектах профильных стажеров.

По вашим словам, самый хороший способ готовить команду внедрения — это набирать таланты из бизнеса. Как вы организуете данный процесс при выполнении проектов у заказчиков?

Да, абсолютно верно. Я считаю, что гораздо легче вырастить классного консультанта из бизнеса, то есть научить его технологии (вернее, возможностям), чем брать технаря и пытаться научить его специфике бизнеса. И поэтому взять в команду консультанта по SAP за 500 тыс. в месяц менее эффективно, чем производственника за 15 000 и три месяца его обучать. Как минимум, последний гарантированно легче договорится с коллегами-производственниками и не упустит нюансов, которые, как правило, возникают при запуске проекта/системы, а времени менять чего-либо уже нет. Где же искать таких спецов? Да у заказчиков. Нужно наблюдать, выявить тех, у кого горят глаза, кто хочет развиваться, кого уважают в коллективе и кто обладает лидерскими качествами. Если все это в человека сходится — он тот, кто вам нужен. Надо его вербовать.

Каким вы видите процесс импортозамещения в промышленности в 2025 году?

О своем подходе к импортозамещению я уже говорил. Пока же мы продолжим спасаться серым импортом «железа» и нелегальной экспликацией ERP, PLM и т. д. Многое будет зависеть от того, когда завершится спецоперация. Если все закончится относительно быстро, промышленность будет иметь больше ресурса на проекты цифровой трансформации. А так как база ИТ в ОПК достаточно низкая, то тут как раз и откроется достаточно большое поле для импортозамещения. Плюс наверняка постепенно вернутся наши айтишники из-за рубежа, которые пока прячутся там, опасаясь мобилизации.