Шестое чувство Андрея Сыкулева
Основатель компании «Синимекс» Андрей Сыкулев рассказал, как выпускник МФТИ с советской идеологией стал бизнесменом и каким чувством необходимо обладать айтишнику, чтобы держать нос по ветру в банковской отрасли.
Как вам пришла идея создать собственный бизнес?
Она появилось после того, как я попробовал управлять чужим. В девяностые годы я работал программистом в российско-европейском СП. Однажды утром меня разбудил срочный звонок, поставивший перед фактом: я, как правая рука гендиректора, на время его болезни должен взять на себя бразды правления. Поначалу был шок. Я чувствовал себя ребенком, которого бросили в бассейн и сказали: плыви. Но позднее, когда руководитель вернулся после болезни и принимал у меня дела, я с удивлением понял, что мне понравилось рулить бизнесом. Так и появилась мысль основать свою компанию, к счастью, удобный случай не заставил себя ждать долго.
Что это был за случай?
Двое друзей из Голландии загорелись идеей создать фирму, которая помогала бы европейским компаниям готовиться к «проблеме 2000 года». Мне было понятно, как технически реализовать эту идею. С однокурсником Робертом Маммаевым мы собрали группу программистов и разработали инструменты для автоматического поиска участков кода в программах, потенциально опасных для перехода в новое тысячелетие. Для банков, к примеру, они могли привести к неправильному начислению процентов, ошибкам в графиках погашения и так далее. Код переписывался и тестировался на безболезненное прохождение рубежа тысячелетий.
Когда 2000-й наступил, ниша закрылась. Голландцы вернулись к своему традиционному бизнесу в Европе, а российская команда не распалась и начала искать применение своим компетенциям на родине.
Легко было найти новый фронт работ?
Нелегко. Здесь злую шутку с нами сыграла изначальная ориентация на зарубежный рынок. Первыми заказчиками, которым мы помогали справиться с проблемой 2000 года, были европейские организации и их представительства. Решая их проблемы, мы пропустили становление IT-рынка в России: местные IT-компании к началу нулевых уже практически поделили рынок, создав решения для наиболее важных отраслей. Большой удачей, возможно, решившей судьбу молодой компании, стал проект внедрения новой АБС в «Альфа-Банке».
Как компания пришла к нынешней – интеграционной специализации?
Мы в каком-то смысле стояли у истоков этой бизнес-ниши. Первый, по крайней мере в финансовой отрасли, интеграционный проект был реализован нами в 2005 году, причем снова для «Альфа-Банка». Внедрение новой АБС подтолкнуло банк к осознанию того факта, что клубок прямых взаимодействий приложений достиг критической массы, когда связи становятся неуправляемыми и обмен данными по схеме «точка-точка» не работает. Не знаю точно, сколько IT-систем было в банке в 2005 году, но по порядку величины это несколько сотен. Понятно, что поддерживать связи каждого приложения с каждым нереально. Эффективное взаимодействие возможно только через интеграционное решение, шину.
Из всех интеграционных решений вы выбрали тогда WebSphere?
Особых альтернатив не было. Основная конкуренция была между IBM WebSphere и системой WebLogic компании BeaSystems, позже купленной Oracle. IBM имела более сильные рыночные позиции. Мы сделали выбор в пользу ее решения и не ошиблись.
Вы начали бизнес с команды программистов, но кто занимался продажами?
Переходить от разработки к продажам было непросто, учились находить тех, кто умеет взаимодействовать с заказчиком, искать проблемы, объяснять пути решения. Эти люди и становились либо аккаунт-менеджерами, либо продавцами. Менять сознание было непросто, в штате были в основном технари, получившие образование в те годы, когда понятия «бизнес» не существовало, а предпринимательство не поощрялось.
Сколько продавцов нужно интегратору?
Чем больше, тем лучше. Но у разных людей разная степень вовлеченности в процесс продаж. Тот же рядовой программист может заметить смежную задачу. Тем самым он создаст новую возможность для продажи решения. Мы хотим, чтобы таких людей, способных видеть проблемы и предлагать решения, было большинство. А вот «чистых» продавцов нет совсем. Дело в том, что сложные IT-услуги невозможно «упаковать» в продукт. Ведь чем оперирует классический продавец? У него есть красивая презентация, прайс-лист, скидки. В нашем случае услуги, которые только что оказали одному заказчику, предлагать другому бессмысленно. Они отличаются порой радикально.
Нет ли зависти к программистам с коммерческой жилкой со стороны прочих сотрудников?
Все понимают, что продавать сложно и далеко не у всех это получается. Поэтому наличие бонусов у продавца зависти ни у кого не вызывает. Кроме того, получать дополнительный доход можно не только с продаж. Можно расширять количество специальностей, которыми владеешь, углублять знания по каждой из них, то есть развиваться «горизонтально». Это тем более актуально, что в современном мире не осталось «чистых» специальностей. В науке открытия делаются на стыке областей. В ИТ – то же самое. При этом хороший айтишник должен владеть еще и бизнес-специальностью. Для своих сотрудников мы регулярно организуем курсы по банковскому делу. Эти курсы проходит весь старший состав аналитиков, разработчиков и тестировщиков. Это помогает создавать более качественные продукты, отлавливать ошибки на ранних фазах, включая ошибки проектирования.
Какой проект из вашей копилки вы могли бы назвать нестандартным?
Например, любопытную историю в банке UniCredit, куда в 2006 году нас пригласили для участия в одном из проектов. Все началось с того, что у банка было некоторое количество неиспользуемых лицензий на программное обеспечение IBM MQ Workflow, и нам предложили подумать над тем, как это ПО можно использовать. Мы создали команду, которая начала экспериментировать в sand-box (IT-«песочница». – Л. Ч.). Летом 2007 года банк переезжал в новый офис, и выяснилось, что без нашей экспериментальный системы, построенной в «песочнице», переезд невозможен. Решение из «песочницы» сразу переехало в промышленную эксплуатацию.
Где вы набираете сотрудников?
Где угодно. Главное, чтобы у человека «глаза горели».
Говорят, у молодежи глаза горят неправильным огнем?
Не согласен. Это извечный конфликт отцов и детей. В одной из книг Александра Никонова есть замечательная подборка цитат на эту тему, самая старая из которых относится к эпохе древнего Вавилона, это около 5000 лет назад, где автор сетует на молодежь, «которая никуда не годится». И сейчас, глядя на своих детей, многие сокрушаются: «Куда мы катимся?» Я считаю, что нынешняя молодежь другая, но она ничем не хуже нас. К счастью, нам удается находить молодых людей с «правильным» огнем в глазах.
ИТ – это бизнес, означает ли это, что ученые-теоретики айтишникам не нужны?
Спрос на ученых никуда не делся. Он был и есть. Другое дело, что в фундаментальной науке нельзя заказывать исследования. Но они ведь все равно ведутся. А IT-отрасль науку подстегивает и подстраивает под себя. Всего 40 лет назад была разработана математическая теория реляционных баз данных. Сегодня мы живем уже в эру Big Data, и это привело к появлению совершенно новых научных дисциплин и новых научных специальностей, например, появились ученые по анализу данных – Data scientist. Или 3D-память. Это не что иное, как новейшие научные достижения, воплощенные в новые виды запоминающих устройств.
У вас есть отдел «мобильных» разработчиков?
Специального отдела нет, но технологиями владеем. Мы создавали уже и нативные и мультиплатформенные мобильные приложения. Проблема в том, что для банковской розницы уже разработаны тысячи приложений и там высокая конкуренция среди компаний, которые специализируются на ДБО, а корпоративный бизнес – не созрел пока для этих решений.
Как пережили кризис 2008-го?
Спокойно. В нашем сегменте спрос практически не изменился. IT-инфраструктура в банковской отрасли развивалась и продолжает развиваться быстрыми темпами. Когда спрос уменьшается, мы, если честно, даже вздыхаем с облегчением, поскольку имеем возможность перевести дух.
Меняются ли требования к интегратору в период кризиса, стагнации?
Отличия кризисных периодов и этапов умеренного развития экономики в том, что больше внимания уделяется рисковым системам, прогнозированию, управлению ликвидностью, в то время как во время роста идет массовый выброс новых продуктов, борьба за привлечение новой аудитории, захват сегментов. Но те задачи, которые мы решаем, актуальны в любой период, поскольку направлены на эффективность и скорость внедрения новых продуктов и систем. Для банка вывод нового продукта – это либо доработка существующей системы, либо внедрение новой. Интеграционные решения и стандартизация взаимодействия IT-систем внутри банка призваны сократить срок внедрения и снизить его стоимость. В этом смысл нашей деятельности.
Не приходила мысль обзавестись стратегическим инвестором и нарастить бизнес?
Никогда. Мы растем исключительно за счет собственных средств. Порой искусственно ограничиваем себя в плане роста, чтобы не потерять высокий уровень компетенции команды.
А разрабатывать тиражируемые решения не планируете?
Движемся в этом направлении. Летом написали приложение для автоматизации отчетности по внебиржевым сделкам. Этот вид отчетов стал обязательным с пятого ноября, и мы увидели новую нишу. За короткий срок продукт внедрили в пяти банках. Учитывая, что это наш первый опыт, думаю, что он вполне успешный и мы сможем увеличить как количество продаж модуля отчетности, так и расширить линейку собственных продуктов.
Насколько цивилизован, по-вашему, российский IT-рынок?
Интеграторский рынок я считаю вполне цивилизованным. Что же касается IT-рынка в целом и монополий отдельных игроков, то они обусловлены не какими-то лоббистскими инструментами, а конкурентными преимуществами. Нет, скажем, никаких причин, мешающих мне купить «бухгалтерию» не от компании «1С», кроме той, что именно этот продукт выгоднее и удобнее. То же самое касается покупки услуг интегратора, здесь тоже выигрывают и проигрывают, как правило, по рыночным законам. Кто-то всегда может предложить меньшие сроки внедрения или более скромную цену в связи с тем, что обладает большим опытом реализации специфических проектов.
Какова роль личности в успехе IT-компании?
IT-компании – это всегда личности. Например – Apple. Труднее назвать компанию, в которой это не так. Пожалуй, единственное исключение – IBM, которая существует более 100 лет и обеспечивает преемственность.
Не пытались заняться чем-то еще, создать стартап?
Было несколько попыток развивать параллельный бизнес, к сожалению, не очень удачных. Причина проста – сегодня, если хочешь создать действительно успешный бизнес, приходится отдавать ему все силы. Распыляться не получается.
В компании сотни сотрудников, скоро придется «толкаться» с крупнейшими интеграторами?
Наша стратегия не в том, чтобы вытеснять кого-то. Мы хотим находить новые ниши, формировать их. Главное – держать нос по ветру и шестым чувством определять новые потребности клиентов, о которых они могут не догадываться. Над этим и работаем. А повторение того, что кто-то уже сделал, и вытеснение конкурента за счет цены или большего штата – это не наш стиль.
Опубликовано 25.12.2013