Телеком выходит за пределы связи: как операторы ищут новую модель роста в эпоху экосистем
По итогам 2025 года рост телеком-рынка в России замедлился до 6,5%, а традиционные драйверы — рост абонентской базы и тарифов — фактически исчерпываются. Это уже структурный предел классической модели телекома?
Если говорить прямо, то да. «Золотая эпоха» телекома пришлась на нулевые: росло число абонентов, увеличивалось потребление услуг и дополнительных сервисов. Сегодня абонентская база практически достигла предела — смартфон есть почти у всех, включая детей. А рост тарифов ограничен чувствительностью клиентов к цене и регуляторными требованиями, любую индексацию цен операторы должны согласовывать с ФАС.
При этом операторы отмечают, что даже рост потребления услуг — например, голосового трафика — пока не удаётся в полной мере конвертировать в выручку. Почему рынок всё хуже монетизирует собственный продукт?
Телеком-индустрия перестает быть самостоятельной и превращается в инфраструктурную основу для других продуктов — маркетплейсов, онлайн-банкинга, мессенджеров. Клиенты платят не за саму связь, а за сервисы, которые она обеспечивает: мессенджеры, стриминги, облака, маркетплейсы.
Эти сервисы непрерывно масштабируются и генерируют огромные объемы данных, обработка которых ложится на инфраструктуру операторов. В результате общий трафик растет, расходы на поддержку и обновление оборудования тоже растут, но тарифы при этом остаются практически неизменными.
Есть ли способ переработать модель монетизации, чтобы она учитывала интересы телеком-провайдеров?
В большинстве тарифных моделей используется линейная монетизация — клиент платит за объем использованного трафика. По моему мнению, эта логика устарела, и перспективной выглядит модель, когда абоненты платят не за гигабайты, а за сценарии использования.
Она опирается не на количественные показатели услуги, а на ее ценность для пользователя. В традиционной схеме абонент расходует, условно, 30 гигабайт — независимо от того, идут ли они на стриминг, маркетплейсы или социальные сети. В новой модели оператор может формировать специальные условия под востребованные сценарии. Например, предоставлять безлимит на видеосервисы или кешбэк за цифровые подписки.
Аналогичная ситуация и в B2B-сегменте. Если раньше оператор продавал каналы связи и SIM-карты, то теперь он может предлагать решения, влияющие на бизнес-результат клиента: голосовую аналитику или AI-подсказки для менеджеров. Связь здесь становится частью комплексного продукта, а оплата привязывается не к минутам или гигабайтам, а к конверсиям.
Правильно ли я понимаю, что связь больше не является основным продуктом телеком-провайдеров? И можно ли уже говорить о смене бизнес-модели?
Я бы сказал, что этот процесс уже запущен. Сегодня основной продукт — не связь в чистом виде, а подписочные модели, бандл-решения (связь, контент и финансы), экосистемные продукты. Например, практически все крупные операторы предоставляют партнерские условия для подписок на стриминговые сервисы. А для B2B популярны такие услуги, как облака и кибербезопасность.
Но о полной смене бизнес-модели говорить пока рано. Основная доля выручки по-прежнему формируется за счет традиционных услуг связи. Реальный переход произойдет, когда доходы от дополнительных сервисов как минимум сравняются с доходами от продажи связи.
Можно ли сказать, что операторы перестают конкурировать друг с другом и выходят на более широкий рынок — наряду с IT-компаниями, банками и экосистемами?
Да, и это принципиально другая лига. Если раньше телеком-провайдеры соревновались между собой в покрытии и тарифах, то сейчас каждый старается выстроить экосистему, чтобы оставаться на одном уровне с другими диджитал-платформами.
Различия между участниками рынка начинают стираться. Например, финансовые организации сейчас предоставляют телеком-услуги, а маркетплейсы имеют собственные банки. И если операторы связи не будут строить экосистему, то рискуют оказаться вне конкурентной борьбы.
Экосистема предполагает развитие новых, связанных между собой продуктов, но какие решения здесь могут предложить операторы? Где вы видите реальные источники новой выручки?
Я думаю, что расти сейчас нужно не вширь, а в глубину, и здесь есть здесь три ключевых направления. Первое — продажа комплексных сервисов. Оператор может стать частью бизнес-процессов клиента, предлагая не отдельные услуги связи, а решения для продаж, клиентского сервиса или логистики. Сюда могут входить связь, data-платформы и AI-сервисы.
Второе направление — создание отраслевых решений, адаптированных под конкретные индустрии. Например, мы с коллегами разрабатывали решения для управления гостиничным бизнесом: системы видеонаблюдения и видеоаналитики, виртуальные АТС, умные экраны и другие цифровые инструменты.
Третье направление — монетизация данных и аналитики. Используя AI-инструменты, оператор может прогнозировать загрузку заведений или выявлять посетителей с потенциально подозрительным поведением.
Многие операторы уже инвестируют в цифровые сервисы — облака, безопасность, платформенные решения. Но не всем удаётся превратить их в устойчивый бизнес. В чём разница между “запустить продукт” и “построить новую выручку”?
Типичная ошибка операторов — мыслить как инфраструктурный бизнес: сделать продукт, вывести его на рынок и ждать роста. Но цифровые сервисы работают по-другому. Чтобы появилась выручка, нужен четкий product-market-fit (продуктовое соответствие ожиданиям клиентов), агрессивная стратегия выхода на рынок и постоянная доработка продуктов.
Операторам сложно перестроиться на новый формат работы. В основном, все провайдеры — крупные компании с длительными процессами согласования и внедрения. А в IT-сфере важна скорость и гибкость. Поэтому телеком-провайдеры пока проигрывают диджитал-компаниям — особенно, стартапам, которые могут быстро тестировать и внедрять изменения.
Получается, операторам нужно превращаться в IT-компании, чтобы выдерживать конкуренцию?
Вовсе нет. Задача провайдеров — не конкурировать с разработчиками, а обеспечивать инфраструктуру, на которой строятся IT-решения. А чтобы выдержать конкуренцию, достаточно выстроить небольшую IT-компанию над телеком-бизнесом. Она будет оперативно разрабатывать, тестировать и внедрять решения для конкретного оператора.
Это выгодно для обеих сторон. Оператору не нужно набирать штатных разработчиков и тратить время на процессы согласования, а IT-компания получает партнерство с сильным брендом. Например, оператор может расширить продуктовую линейку за счет сервиса доставки для ресторанов, а разработку этого продукта поручить партнерской IT-компании.
Я знаю, что вы работаете с рынками разной зрелости. Насколько текущие вызовы российского телекома уникальны, а в чём они совпадают с тем, что вы видите на других рынках?
Эти вызовы не уникальны для России, насыщение рынка, давление на ARPU (показатель средней выручки на одного пользователя) и отток маржи в ОТТ присутствуют и в зарубежном телеком-бизнесе. Разница в том, что у нас выше регуляторная нагрузка и ограничен доступ к глобальным технологиям — а значит, нужно быстрее находить локальные решения.
Но схожесть проблем на разных рынках может сыграть на руку. Например, я внедрял несколько телеком-продуктов в Армении — речевую аналитику голосовых ассистентов, PMS-систему для отельного бизнеса и видеонаблюдение с аналитикой. Имея опыт внедрения подобных продуктов в России, запуститься в Армении удалось в разы быстрее. В результате, наши решения стали знаковыми для всей страны.
И я думаю, тот же опыт можно применять и на других развивающихся рынках — в странах Латинской Америки, Карибского бассейна, СНГ.
Учитывая пределы роста для телекома, какие подходы к трансформации действительно помогают находить новые источники выручки на развивающихся рынках?
Я вижу здесь три работающих подхода. Первый — запуск цифровых сервисов сразу поверх сети, минуя классическую эволюцию телекома. Для этого операторам нужно наладить партнерство с IT-компаниями, которые будут разрабатывать продукты и тестировать гипотезы.
Второй подход — решения под ключ для бизнеса и государства. Клиенту продается не отдельный продукт, а конечный результат. Например, не облачный сервис сам по себе, а цифровизация целой отрасли или бизнес-процесса.
Третий — партнерские модели развития. Оператор не пытается создавать всё самостоятельно, а формирует экосистему из технологических партнеров, объединяя различные сервисы в единое предложение.
По вашему мнению, какая модель в итоге окажется перспективной: остаться инфраструктурным игроком с высокой эффективностью или стать полноценной технологической платформой? Или же рынок в итоге разделится между этими сценариями?
Я считаю, что рынок разделится на две модели. Первая — инфраструктурные «чемпионы» с максимальной эффективностью, минимальными издержками и стабильной, но ограниченной маржой. Они будут продолжать работать в своем сегменте, получая прогнозируемую прибыль от постоянных пользователей связи.
Вторая — платформенные игроки с более высоким риском и инвестициями, но кратно большим потенциалом выручки. Помимо традиционных телеком-услуг, они будут развивать смежные решения. Это потребует серьезных затрат, но в перспективе может в несколько раз увеличить доходы.
Главное преимущество, которое есть у телеком-сферы — то, что весь рынок построен на телеком-инфраструктуре. Поэтому провайдеры могут выбрать для себя любой путь развития и в каждом случае гарантированно получать доход.
Опубликовано 20.02.2026
