Дмитрий Данилов: Дистрибуция имеет тенденцию к вымиранию. Каковы ее перспективы?
В каких дистрибьюторских компаниях вы работали, где узнали про тонкости дистрибуции?
Если говорить именно о дистрибьюторских компаниях, то имел честь представлять в должности руководителя отдела/направления по работе с партнерами интересы таких компаний, как Aflex software, Rainbow Security, IT Guard и Factor group. Мне также довелось поработать в компаниях системных интеграторов и вендорских компаниях, поэтому есть хорошее понимание потребностей и мотивации во всей цепочке поставок ИТ-решений. При решении разных задач ставил себя на место вендора, дистрибьютора или партнера, и все сразу становилось понятно: ожидания, процедуры, понимание решения задач максимально простым путем.
Куда от дистрибуции шагнули некоторые дистрибьюторы?
Чистый дистрибьюторский бизнес и ранее встречался редко. Стоит хорошенько потереть изображение любого проектного дистрибьютора, и вы увидите пред собой системного интегратора. Движение в сторону вендорского бизнеса, будь то самостоятельная разработка, покупка компании или СП — это еще один способ сделать бизнес более стабильным. При написании книги «Партнерские сети в сфере информационных технологий» в какой-то момент мне стало понятно, что без изложения истории развития дистрибуции в России и странах постсоветского пространства оставались непонятными многие моменты этого вида бизнеса: почему он именно такой и куда будет развиваться дальше. Для восполнения целостности картины пришлось уделить отдельное внимание этому описанию. Отвечая на ваш вопрос, отмечу, что в истории дистрибуции важны два момента. На каждом этапе истории случались экономические кризисы, которые приводили к исчезновению некоторых дистрибьюторских компаний. Кризисы в области дистрибуции тождественны «санитарам леса», которые вычищают тех, кто не «держит нос по ветру», не ускорился, не подстроился, не диверсифицировался или просто дал слабину. Российская ИТ-дистрибуция появилась на базе наиболее крупных системных интеграторов, и движение в сторону сращивания с вендорским бизнесом — это естественный ход вещей. Сейчас в России уникальный период, когда появилось большое количество новых российских вендоров, пытающихся занять освободившиеся ниши после ухода западных производителей. Молодые вендоры, конечно, очень заинтересованы в продажах через партнерские сети. Но для дистрибьюторов они представляют большой риск невозврата своих инвестиций в их раскрутку и генерацию продаж. А сращивание вендорского и дистрибьюторского видов бизнеса в холдинги и СП во многом помогает повышению доверия между командами, стремлению обеих сторон выложиться на 100% ради общего успеха.
Многие ли совсем порвали с дистрибуцией?
Есть поговорка «Ты можешь уехать из кишлака, но кишлак останется в тебе».
Дистрибуция как отдельный вид бизнеса имеет тенденцию к вымиранию. Но пока она востребована для некоторых вендоров и партнеров, бизнес будет существовать. Немаловажное значение имеет и то, чтобы сами дистрибьюторы придумывали нечто новое, полезное и ценное как для вендоров, так и для партнеров. И тот, кто останавливается на этом пути, тот уходит с рынка или перепрофилируется.
Например, box-moving на разных этапах истории развития ИТ-дистрибуции воспринимался по-разному. И если раньше дистрибьюторы могли прекрасно существовать только на перепродаже коробок, то сегодня этого уже недостаточно и требуется сочетание такого вида бизнеса с другими, более высокомаржинальными. Компании, способные понять это, выживут и будут развиваться дальше. В дистрибьюции застой развития неумолимо приводит к исчезновению компаний.
Кто остался чистым классическим ИТ-дистрибьютором?
На мой взгляд, любой дистрибьютор продает клиентам напрямую, когда это крайне нужно. Но по понятным причинам подобное не афишируется. Поэтому не могу назвать ни одного чистого классического ИТ-дистрибьютора. Однако именно в этом и их сила. Косность мышления приводит к финансовым потерям и в конечном итоге к краху.
ИТ-дистрибьюторы давно продвигают и бытовую технику. Они давно перестали продавать только ИТ-товары. К чему это привело?
Диверсификацию бизнеса можно воспринимать только положительно. В свое время у меня состоялся разговор с одним из руководителей партнерской компании. Он посетовал на то, что в компании провели внутренний анализ продаж и оказалось, что порядка 70% от всей суммы товарооборота организации составляют лицензии одной антивирусной компании. Оборот крайне внушительный, но... Тогда они осознали, что в случае потери партнерского статуса данного вендора компания может в один момент потерять 70% своего товарооборота. Они это поняли и двинулись в сторону диверсификации бизнеса. Современный дистрибьютор может развивать партнерскую сеть, делать прямые продажи простых товаров через интернет-магазины, оказывать платную техподдержку, предоставлять облачные сервисы, заниматься собственными разработками софта и т.д. Чем больше таких видов бизнеса, чем они успешнее, тем более устойчива компания в целом.
Почему российские производители не очень торопятся подключаться к продажам через дистрибьюторов?
Ответ на вопрос кроется в уровне зрелости вендоров и готовности дистрибьюторов работать с новыми вендорами. На российском рынке много новых вендоров, которые хотят быстро выйти на самоокупаемость и хорошие прибыли, но часто нет опыта и знаний в продажах. Дистрибьюторы это понимают и не спешат сотрудничать с теми, кто еще не понимает сути дистрибьюторского бизнеса. С обеих сторон есть свои сложности и страхи, которые приходится преодолевать. Приведу пример. Новый вендор принял решение строить свои продажи через партнерскую сеть. Был запущен процесс соответствующей подготовки документов, тренингов и внутренних процедур. Это делает честь команде вендора, у которой есть понимание такой необходимости. Но при обсуждении их планов в отношении дистрибьюторов оказалось, что в компании планируют подписать контракты сразу с двумя или тремя дистрибьюторами (как минимум с двумя). Попросил представителя вендора аргументировать свою позицию. Оказалось, что просто так им захотелось. Пришлось объяснять: в зависимости от политики дистрибьютор может стать либо их помощником в продвижении, либо просто «каналом поставки партнеров». Когда у молодого вендора еще толком нет продаж и референсов, то очень важно сделать первого дистрибьютора своим единомышленником по продвижению решения на рынок. Мотивация дистрибьютора в части продвижения продукта в партнерский канал напрямую зависит от того, один он у вендора или их несколько. Для новых вендоров всегда выгоднее выбрать одного надежного дистрибьютора, дать ему эксклюзивность или мастер-дистрибуцию на один-два-три года, при этом выстроить с ним такие отношения, чтобы он вкладывался своими ресурсами и средствами в продвижение нового решения. Обычно все это фиксируется в планах продаж и описанных мерах по их достижению. А два и более дистрибьюторов актуальны для вендоров на следующих этапах, когда продажи выросли, есть узнаваемость бренда на рынке и первый дистрибьютор уже не справляется с текущими объемами проектов/заказов. Уверен, что к российским дистрибьюторам приходит много новых российских вендоров, которые вот также предлагают продавать их решения, но не вникают в особенности дистрибьюторского бизнеса и подписывают несколько контрактов, ожидая больших продаж. Но эффекта не будет, поскольку дистрибьюторам такой бизнес не интересен: зачем вкладывать свои силы в продвижение нового вендора, когда партнер после всех усилий может разместить заказ у другого дистрибьютора?
Как развиваются продажи китайских вендоров в России?
У вендоров в области ИТ из Китайской Народной Республики на российском рынке есть успехи в продажах и развитии, но у всех по-разному. Кто-то добился успеха довольно быстро, а кто-то забуксовал, наделав ошибок. И в некоторых случаях эти ошибки сложно исправить. Российская модель продаж в ИТ-сфере во многом базируется на принципах, присущих американской и европейской моделям: с регистрациями сделок, активным участием партнеров в проектах и, как следствие, защитой проектов с их высокой маржинальностью для интеграторов. Часть вендоров из Китая эту особенность российского бизнеса знают, и в России они хорошо «вписались». Но есть и такие вендоры, которые пришли к успеху на китайском рынке на волне высокой конкуренции между партнерами, с массовыми продажами при низком уровне маржинальности для всего канала. Перенос этого успешного опыта в Россию у ряда вендоров из Китая не сработал, и они были вынуждены сделать шаг назад — начать изучать особенности работы местных дистрибьюторов и партнерских каналов, что должны были сделать еще при выходе на наш рынок. У таких вендоров ситуация сложная, но не безнадежная. К слову, в Китайской Народной Республике есть своя программа импортозамещения, в рамках которой осуществляются планы по замене западных решений на собственные по всему стеку: от процессоров до высокоуровневых приложений. Нам интересен их опыт и прорывные технологии, например, в области производства чипов, высокопроизводительных коммутаторов и средств виртуализации.
В каких направлениях еще есть перспективы у дистрибуции?
В области дистрибуции определенно есть перспективы в части автоматизации и ускорения любых процессов, а также в области применения новых технологий. Поставьте себя на место вендора. Было бы удобно подписать один контракт с дистрибьютором и при этом получить доступ к заказам от тысяч партнеров (экономия времени на контактах с партнерами и документообороте). На основе договора дистрибьютор предоставляет доступ к системе, где фиксируются все заказы от партнеров и идет оповещение о появлении новых. Вендору остается лишь вовремя передавать лицензии или бронировать/отгружать оборудование, а еще лучше — автоматизировать эти процессы на своей стороне. Тогда проведение заказа и отгрузка лицензий станет возможной за секунды. Раз в месяц вендор будет получать автоматическую сводку заказов и централизованною оплату. При этом дистрибьютор может предложить свою программу продвижения продукта на рынке, включая специальные мероприятия и активности в ИТ-СМИ, чтобы стабильно повышать количество заказов через их канал. Автоматизированное обучение и сертификация партнеров на специализированных порталах приведет к реализации проектов с минимальным привлечением вендорских ресурсов и оказанию техподдержки первого уровня самими партнерами. Обучение дистрибьютора позволит ему забрать на себя техподдержку второго уровня, а вендору останутся только сложные вопросы третьего уровня, которые прямо требуют его участия. Каждое десятилетие в сфере ИТ-дистрибуции приносит что-то новое. Если бы такое описание было представлено российскому дистрибьютору в 1990-х годах, то было бы сказано, что это просто фантастика, это будущее. Но то, что описано выше, — это уже настоящее. Нужно двигаться дальше.
Раньше дистрибьюторы хвастали, что они не выполняют функции системных интеграторов, а теперь смело разворачивают в своей группе такие компании.
Если говорить про сектор Enterprise, то стоимость сопутствующих услуг при внедрении сложного решения может быть сопоставима или даже больше, чем стоимость поставляемых ИТ-решений. Направление сопутствующих услуг всегда было интересно дистрибьюторам в плане диверсификации собственного бизнеса. В этом вопросе все упирается в компетенцию дистрибьюторов и партнеров. Когда идет речь о продаже сложных ИТ-решений, для внедрения и сопровождения которых требуется глубокая компетенция, то вендоры стараются делегировать функцию центра компетенций своему локальному дистрибьютору или дистрибьюторам, вкладываясь в их обучение. Это проще, чем глубоко обучать каждого партнера по отдельности. А уже дистрибьюторы несут знания партнерам, в том числе и в рамках реализации первых проектов. Со стороны партнеров стремление к компетенции проявляется не всегда в силу разных причин, но в основном из-за сложности процедур добавления новых вендоров в свою линейку продуктов. Поэтому если в группе компаний дистрибьютора есть свой системный интегратор, то его обычно обучают одним из первых. С развитием собственной компетенции дистрибьюторы часто попадают в ситуацию, когда есть хорошее решение, есть необходимые знания для его внедрения и сопровождения, но недостаточно компетентных партнеров и воронка продаж недопустимо мала. В теории нужно продвигать бренд (вкладываться в маркетинг), генерировать интерес к решениям, чтобы появлялись новые проекты и повышался интерес партнеров участвовать в них. Но на практике зрелые дистрибьюторы частенько «спрямляют» этот путь и используют свои прямые контакты у конечных заказчиков, предлагают им решения и самостоятельно генерируют новые проекты. В подобных проектах всегда есть соблазны для дистрибьюторов повысить свою маржинальность от проектов, передавая их партнерам лишь на этапе закупки и с комментарием: «Вот в следующий раз сделаете весь пресейл сами, тогда и сможете рассчитывать на скидку побольше». Некоторые проектные дистрибьюторы так и поступают, четко очерчивая виды работ интеграторов перед продажей и фиксируя степень их участия, что потом прямо отражается на скидках и мотивации. В целом это нормальный процесс при генерации новых проектов, мотивации партнеров развивать собственную компетенцию и диверсификации бизнеса дистрибьютора. Вендорам тоже хорошо, потому что нет застоя в продажах.
После ухода западных вендоров с российского рынка освободилось много специалистов. Куда в основном они перешли работать?
2022 и 2023 годы стали периодом активной разработки ИТ-продуктов в самых разных сферах. Разработкой занялись некоторые системные интеграторы, понимая актуальность тех или иных задач и имея хорошие компетенции. Также включились некоторые крупные заказчики с собственными командами высококвалифицированных программистов. Появилось много инициативных групп и компаний, которые начали регистрировать свои решения в реестре отечественного ПО. Количество зарегистрированных программ в национальном реестре на начало 2024 года перевалило за 19 тысяч, то есть объем решений в реестре увеличился почти в три раза всего за четыре года (2020–2023 годы). Программисты на фоне бума разработки оказались очень востребованными, так как на этом рынке людей не хватает. Количество вакансий превышает количество специалистов. По некоторым узким специальностям идет настоящая охота на экспертов. Поэтому те, кто не уехал, оказались востребованными в российских вендорских компаниях.
Много ли дистрибьюторских компаний перестали заниматься классической дистрибуцией?
Если под классической дистрибуцией понимается модель поставок box-moving, то занятие только этим видом бизнеса не является достаточным для выживаемости компании и конкуренции с другими дистрибьюторами. Современный дистрибьютор все больше становится похожим на швейцарский перочинный нож, где есть инструменты для решения большого количества задач партнеров и конечных заказчиков, для увеличения воронки продаж и повышения уровня реализации (успешности) самих проектов.
В какой степени маркетплейсы составляют некоторую конкуренцию ИТ-дистрибьюторам?
На мой взгляд, здесь нет никакой конкуренции. Маркетплейсы «заточены» на конечных заказчиков. И то, что там может купить партнер, то же самое может купить его конечный заказчик. Маркетплейс — это довольно «топорный» инструмент, который партнеры могут использовать при определенных условиях, поскольку он дублирует некоторый функционал дистрибьютора и в отдельных случаях даже может сработать быстрее или стабильнее. Но ИТ-дистрибьюторы по уровню функционала и инструментов для партнеров значительно более продвинуты и гибки, готовы подстраиваться под своих партнеров. Поэтому выбор партнеров будет однозначно в сторону дистрибьюторов.
В какие компании переходят сотрудники из дистрибьюторских компаний?
В другие дистрибьюторские компании, конечно. По возможности. Но опыт таких людей востребован и в вендорских компаниях (знание работы с партнерами и дистрибьюторами), а также у системных интеграторов (понимание работы с дистрибьюторами и вендорами). Крупные заказчики тоже охотно используют экспертов из дистрибьюторских компаний в области закупок, получая максимальные скидки на основе понимания внутренних процедур и пределов возможного у вендоров и дистрибьюторов. Не устаю напоминать, что в России пока нет институтов, где обучали бы работе с партнерами. И любые эксперты в этой области воспитаны на собственном или чужом опыте.
К каким моделям бизнеса переходят дистрибьюторы?
Актуальны только те модели, которые востребованы у потенциальных заказчиков. Аренда оборудования стоит меньше его приобретения и в глазах заказчиков выглядит более привлекательно. Как и модель SaaS для программного обеспечения. Модели электронной и облачной дистрибуции можно добавить в ту же копилку, как и модель DaaS (дистрибуция как сервис). Сервисы, упрощающие и ускоряющие любые процессы продаж в цепочке «вендор — дистрибьютор — партнер — конечный заказчик», были и остаются актуальными. В этом направлении все время появляется что-то новое, и важно не отставать от общих тенденций.
Прибыльность дистрибьюторского бизнеса падает. Уверенно держаться на плаву можно с помощью финансовых инструментов или предоставляемых платных услуг. Так ли это?
Современный дистрибьюторский бизнес должен быть мультивекторным и включать в себя много направлений, в том числе и финансовые инструменты. Именно мультивекторность позволяет дистрибьюторским компаниям держаться на плаву, повышать свою прибыльность. В каждом деле есть свои особенности и «дьявол таится в деталях». Применительно к финансовым инструментам важно не впадать в крайности. Например, бывает, что кредитование партнеров и отсрочки платежей плавно переходят в неплатежи и задолженности, которые превращаются в долги дистрибьюторов перед вендорами и судебные иски. С другой стороны, не все интеграторы имеют собственное «финансовое плечо» для участия в крупных поставках в госсекторе, где отсрочка платежа длительностью в квартал или полгода является не таким редким явлением. Тут нужна золотая средина, как и в любом другом деле. В период 2014–2015 годов на фоне очередного мирового экономического кризиса российский дистрибьюторский бизнес открыл для себя банковское хеджирование валютных рисков. Новая услуга для крупных сделок в рублях стала актуальной при продаже западных решений на фоне высокого уровня волатильности курса валют. Сейчас это не так актуально, поскольку сместился акцент на российских вендоров с прайс-листами в рублях. Но там, где продаются решения вендоров из дружественных стран или по параллельному импорту, услуга хеджирования валютных рисков продолжает быть интересной под крупные поставки.
Насколько крупные ретейлеры сами становятся дистрибьюторами?
Если речь идет о сетевых магазинах оборудования, то, конечно, они могут оттягивать на себя некоторую часть заказов от партнеров, потому что это «быстро, понятно, без лишних вопросов». Но в сравнении с ИТ-дистрибьюторами, которые «заточены» на работу с партнерами, сетевые магазины значительно проигрывают. Потому что у них разные цели. Сетевые магазины направлены на продажи конечным заказчикам с фокусом на логистику и показ товара в лучшем виде. Дистрибьюторы сосредоточены на том, чтобы помочь партнеру сгенерировать новые активности и реализовать их, поскольку от успеха партнеров напрямую зависит и прибыль дистрибьюторов. В принципе у сетевых магазинов есть неплохой базис для дистрибуции через партнерские сети. Их развитие в этом направлении было бы вполне естественным ходом.
Должна ли роль успешного дистрибьютора сейчас смещаться в сторону продвижения решений, а не «коробок»?
Не должна, а обязана. Ради выживания. Box-moving под 2–5% будет интересным только при больших объемах поставок и только как сопутствующий бизнес к чему-то более стабильному и прибыльному. Продажа решений — это уже 5–15% от стоимости. Сопутствующие услуги могут стоить до 100% от стоимости самих решений. Движение идет именно в область освоения сопутствующих продажам услуг и профессиональных сервисов.
Современный дистрибьютор обязан наращивать технические компетенции, чтобы партнеры могли в случае недостаточной квалификации собственных сотрудников получить помощь и поддержку. Но для получения более серьезных компетенций дистрибьютору надо еще больше вкладываться в обучение персонала. Многие ли дистрибьюторы идут на это?
Наличие уникальных компетенций под востребованные решения является непреложной ценностью. Пока партнер не имеет ее, он вынужден обращаться за помощью к дистрибьютору или вендору, соглашаться с компенсацией этой помощи в виде отдельной оплаты или уменьшения своей скидки при поставке решения. При наличии спроса партнеры, конечно, стремятся нарастить собственную компетенцию и повышать уровень маржинальности реализуемых проектов. Для дистрибьюторов это тоже хорошо, поскольку решается вопрос масштабируемости и снижается нагрузка на инженерные ресурсы, которые можно выделить под новые проекты. Описанный принцип повышения уровня компетенции в партнерском канале основан на том, что сам дистрибьютор понимает важность компетенции и вкладывается в нее. Именно поэтому у наиболее продвинутых дистрибьюторов существуют собственные программы онбоардинга новых вендоров для добавления в свою линейку продуктов, включающие обучение сейлов и инженеров, развертывание демостенда и подготовки специалистов для оказания технической поддержки первого-второго уровня.
Встречается ли сейчас на рынке такое, что производители предлагают своим партнерам покупать решения с предоплатой по более низким ценам, минуя дистрибьюторов?
Когда речь идет о том, что вендор предлагает своим партнерам приобретать решения напрямую, минуя официального дистрибьютора в регионе, — подобная практика была возможной всегда, но она является плохой. В этом случае вендор показывает партнеру необязательность наличия дистрибьютора в цепочке поставок, а дистрибьютору — что его работа вендором не ценится. По сути, это уничтожение дистрибьютора в канале, а иногда и разрушение всего канала. Стратегически это невыгодно вендорам, но при недальновидности и ради отдельных ситуативных успехов может иметь место. В моей практике был кейс, когда партнер «занес» решение в крупную компанию и его стараниями проект дошел до закупки. Представителя вендора вызвали к заказчику на закупочную комиссию и поставили вопрос ребром: либо вендор продаст нужное решение напрямую с огромной скидкой, либо они купят решение у конкурента. Представитель вендора согласился с предложенными условиями, но позже извинился перед дистрибьютором и партнером, объяснил ситуацию и принял меры для компенсации потраченного времени и усилий. Это более правильный и открытый подход, понятный всем участникам цепочки поставок.
Какие функции теперь все же останутся за дистрибьюторами?
Применительно к иностранным вендорам все прежние функции остаются актуальными. В отношении российских вендоров принципиальное отличие, пожалуй, лишь в логистике, которая интересна внутри страны и на экспорт, а также в сертификации решений в других странах. Нынешний дистрибьюторский бизнес вобрал в себя большой список того, что он может или уже обязан делать для партнеров. Но уменьшение этого списка возможно лишь в ходе эволюционного перетекания сервисов в более узкоспециализированные компании, которые реализуют меньше задач, зато делают это быстрее, качественнее и, возможно, даже дешевле. Например, если появится специализированный оператор по оказанию маркетинговых и PR-функций для вендоров и дистрибьюторов, то вполне возможно, что этот функционал со временем исчезнет из списка функций дистрибьюторов.
Редакция портала IT-World поздравляет Дмитрия Данилова с выходом из типографии его книги «Партнерские сети в сфере информационных технологий».
Опубликовано 27.11.2024