Как совершенствуются бизнес-процессы
Почему необходимо совершенствовать бизнес-процессы? Во-первых, в каждой компании существует множество устоявшихся правил, действий, документов и т.д., доставшихся в наследство. Эти правила основаны на допущениях относительно методов управления, технологий, корпоративной культуры и компетенции персонала, которые с течением времени перестают соответствовать действительности. Поэтому процессы и структуры устаревают и теряют актуальность.
Во-вторых, процессы имеют тенденцию существовать дольше, чем породившие их обстоятельства. Следовательно, процессы нуждаются в постоянном приведении в соответствие динамично изменяющимся внешним и внутренним условиям. Процесс, который вчера был превосходным, сегодня лишь удовлетворительный, а завтра вовсе не будет отвечать текущим требованиям.
В-третьих, если какая-либо организация не совершенствует свою деятельность, этим обязательно занимаются ее конкуренты. Превзойти уровень ожиданий клиентов можно не всегда, но адекватно отвечать этим ожиданиям нужно обязательно, иначе клиенты быстро переориентируются на кого-нибудь другого. Поэтому вопрос состоит не в том, нужно ли совершенствовать свою деятельность и свои процессы, а в том, насколько быстро и масштабно это нужно делать.
Проект по совершенствованию бизнес-процессов необходимо разделить на этапы анализа и совершенствования. Цель этапа анализа – проведение всестороннего изучения существующих бизнес-процессов и поиск опорных точек, т.е. возможностей для их улучшения. Эти опорные точки могут быть связаны с самыми разными аспектами процесса, например, с организационными или системными разрывами, дублирующими функциями или функциями, не добавляющими ценности, с улучшением значений ключевых показателей результативности, таких как время выполнения процесса, степень удовлетворённости клиента, процент ошибок и пр.
На основе результатов анализа разрабатываются предложения по совершенствованию процессов «как есть» – созданию новых процессов «как должно быть». Сокращение информационных разрывов, оптимальное использование ресурсов, баланс централизации/децентрализации в управлении, устранение проблем, связанных с интерфейсами взаимодействия в рамках процесса между подразделениями, – подобного рода задачи необходимо решать при совершенствовании процессов. Уменьшение длительности выполнения процесса или отдельных его частей за счет снижения количества циклов управления и контроля, сокращение путей принятия решений и делегирования полномочий и ответственности – это тоже реальные возможности сделать процесс лучше. Качество процессов можно повысить за счет автоматического контроля за выполнением функций, а также автоматической пересылки и обработки информации в рамках отдельных шагов процесса (рис. 1).
|
Случай из практики |
|
Бизнес одной производственной компании начал расти так быстро, что она по своим оборотам переместилась из сегмента малого бизнеса в средний. Но как часто бывает при быстром росте оборота, эффективность работы компании стала снижаться. Был инициирован проект по совершенствованию процесса закупок – самого узкого на тот момент звена. По результатам анализа выяснилось, помимо прочего, что в компании отсутствуют стандартные шаблоны договоров закупок, хотя 80% всех контрактов с контрагентами заключаются на схожих условиях. При этом каждый договор согласовывался с юристами, что приводило к перегрузке юридического отдела и все равно негативно отражалось на сроках заключения договоров. Такой порядок установился во времена, когда компания была маленькой и использовала все возможности для получения выгодных закупочных контрактов, идя на изменение договоров по желанию контрагентов. Объемы закупок выросли, и такой порядок ведения дел стал сдерживающим фактором. Решение в такой ситуации понятно: создать типовой договор закупки. Жить сразу стало легче. Это яркий пример «быстрой победы» (quick wins): решение было реализовано малыми усилиями и быстро, задолго до того, как был завершен весь проект по совершенствованию процесса закупок. Очевидное всем улучшение начало приносить плоды уже по ходу реализации проекта, что положительно сказалось на восприятии проекта заказчиком. |
Рис. 1. Совершенствование процессов: возможные решения
На последующих шагах этапа совершенствования должны быть определены мероприятия, проекты, программы, которые позволили бы реализовать предложенные решения, т.е. избавиться от узких мест или уменьшить их влияние, если этого не удается добиться только изменениями в процессах.
При проектировании новых процессов следует стремиться к рассмотрению и анализу нескольких сценариев их реализации по принципу «что, если …» и выбирать лучший из них. «Лучшее» определяется двумя факторами. Во-первых, значениями КПР, которые были сформулированы для данного процесса в рамках фазы стратегического анализа, то есть какой из сценариев позволяет добиться наилучших значений КПР. И во-вторых, сложностью внедрения сценария на практике, которая зависит от разных факторов. Так что «лучший» сценарий может оказаться не самым оптимальным с точки зрения достижения целевых значений показателей и не всегда будет самым простым с точки зрения реализации.
|
Вопросы практики |
|
Если при создании моделей процессов «как должно быть» используются специализированные инструментальные средства (например, ARIS Business Simulation), можно «проиграть» различные сценарии реализации процессов, меняя последовательность выполнения функций, распараллеливая их или меняя поток входных параметров. В этом случае значительно облегчается анализ большого количества альтернативных вариантов, а также обеспечивается возможность получения совокупной оценки параметров целевых процессов, учитывающей все детальные изменения. В противном случае подобные оценки проводятся отдельно для каждого предполагаемого изменения вручную. |
Разработка моделей процессов «как должно быть» сопровождается написанием соответствующих нормативных документов по процессам. Прежде всего это регламенты процессов. Регламент процесса отражает логику (порядок действий) выполнения каждого из детальных процессов в составе сценария процесса, а также содержит описание ресурсного окружения каждой операции в рамках процесса: исполнители, входящая и исходящая информация, используемые информационные системы и т.д. Регламентные документы могут быть написаны сотрудниками, которые хорошо и детально представляют себе процессы «как должно быть». Наиболее продвинутые специализированные инструменты, например, ARIS или Casewise, позволяют автоматически генерировать текстовые регламенты в нужном формате в соответствии с разработанными моделями процессов. При внесении изменений в графическую модель процесса можно в автоматическом режиме актуализировать регламентную документацию.
Этап совершенствования бизнес-процессов нужно завершить разработкой плана внедрения предложенных изменений. Множество проектов так и не принесло ожидаемых эффектов из-за того, что предложенные изменения и соответствующие мероприятия не были проведены в жизнь. Поэтому к разработанным процессам «как должно быть» должен быть приложен список мероприятий, которые необходимо провести для приведения процессов из состояния «как есть» в состояние «как должно быть».
На рис. 2 приведен перечень пакетов работ в рамках этапа совершенствования бизнес-процессов. Эти активности измеряются и упорядочиваются по двум координатам: степень важности задач и необходимый для их выполнения объем ресурсов. Картина показывает, какие из работ требуют существенных ресурсов, а что можно выполнить быстро и с относительно небольшими затратами.
Рис. 2. Пакеты работ на этапе совершенствования: степень важности задач и требуемые ресурсы
Если после внедрения оптимизированных бизнес-процессов успокоиться и ничего с процессами не делать, то рано или поздно полученные улучшения будут утрачены, так как процесс, как спортсмен, без поддержки теряет свою «физическую форму». Поэтому необходимо наладить процессный контроллинг – спланировать, организовать и постоянно проводить специальные мероприятия по поддержанию и развитию нового состояния процессов.
Мария КАМЕННОВА,
генеральный директор компании «Логика ВРМ» (ГК «АйТи»)
Опубликовано 25.11.2016