Павел Клепинин: Как РАНХиГС строит цифровую реальность
Как вы оцениваете уровень цифровой зрелости академии сегодня?
На октябрь 2023-го, когда я присоединился к команде академии, степень зрелости ИТ была невысокой, где-то на уровне 2009 года, если сравнивать, например, с компанией «Сибур», где мне довелось проработать шесть лет. Конечно, «Сибур» очень продвинутая в ИТ и «цифре» компания, но отставание от нее в зрелости на 15 лет явно многовато. Из зрелого была «железная» ИТ-инфраструктура — с приличным сетевым оборудованием и серверами. Информационные системы также имелись. В том числе очень неплохо написанная на базе «1С.Предприятие» система класса ERP, заточенная под специфику деятельности крупного вуза. Но использование этих активов и информационных систем, именно эффективность их использования, была очень далека от оптимальной. А с точки зрения управления ИТ, наличия процессов, системы — впереди было очень много работы. Пришлось заниматься базовыми вещами и в ускоренном темпе.
За первый год наша команда, а это не только цифровой блок, но и, прежде всего, другие функции, сократила отставание минимум на семь лет. И об этом мы готовы рассказывать с гордостью.
Расскажите, как повышали цифровую зрелость?
Первая история — техподдержка. Были специалисты, хорошие специалисты. Но вот прозрачной и человекоцентричной техподдержки не было. Академия — это более 270 тысяч студентов и слушателей, 50 филиалов и представительств по России, только в Москве 10 площадок, почти 200 бизнес-приложений. Масштабы большие, но обращения обрабатывались по старинке: кто знает специалиста, тот звонит ему или пишет, или приходит ногами. Специалисты делились на тех, кто соглашался помочь, и тех, кто может отказать. К первым все и обращались. Эти ребята были перегружены, всем пытались помочь, но не все успевали. Еще и негатив могли схватить: обещал и не сделал.
Мы быстро навели порядок: первая линия — это аутсорсинг в Казани от компании ICL, в качестве ITSM-системы взяли в аренду SimpleOne. Аренда оказалась дешевле покупки на горизонте семи лет. Вторая линия — собственная, третья линия — наша разработка или аутсорсинг, смотря что выгоднее. Четвертая линия — это уже вендоры. Запустили ежемесячный сервисный комитет для регулярного разбора метрик на дашбордах, для выработки мероприятий по улучшению. Ввели опросы удовлетворенности. Все по классике. С процессами не стали мудрить и взяли практики ITIL/ITSM: базовые процессы утвердили приказами с минимальной доработкой, сделали первый каталог сервисов — четырехуровневый. Инциденты, обращения, изменения, запустили даже управление проблемами. Разборы массовых инцидентов и сбоев с обходными решениями, чтобы их быстро купировать. Потом уже определение корневых причин с актом разбора и мероприятиями, чтобы проблемы не повторялись.
Первая линия техподдержки у нас работает круглосуточно. На нее выведен мониторинг, который фиксирует инциденты по критическим системам, по ним есть планы реагирования. Это очень помогает, поскольку теперь нет таких ситуаций, когда утром все пришли на работу, а у нас что-то ночью упало. Если ночью инцидент случился — ночью он и устраняется.
Еще небольшой лайфхак — все работы можно проводить только во время технологического окна с 22:00 до 2:00. Все обновления переносим на «боевую» базу (PROD) и релизы разливаем только в это время. Централизованную техподдержку мы запустили в апреле прошлого года. То есть на все про все ушло всего четыре месяца.
Отдельно моя команда поработала над культурой человекоцентричности техподдержки. В результате оценка удовлетворенности пользователей решениями обращений за последние месяцы у нас не падает ниже 4,9 из 5. При этом обращения, а их порядка 16 000 в месяц, оценивает каждый четвертый пользователь. Помню, как в другой крупной организации мы безуспешно боролись за 15% оценок пользователей. А в академии — целых 26%. «Единички», «двойки» и «тройки» отрабатываем отдельно. Смотрим, где мы «накосячили» и как не повторять такого в следующий раз. В общем, переход на человекоцентричную культуру удался.
Все здорово, но... обращения мы решать научились, при этом сами цифровые сервисы еще улучшать и улучшать. Годовой опрос удовлетворенности явно подсвечивает зоны развития: пользователи недовольны покрытием и качеством Wi-Fi, просят расширить список сервисов в личном кабинете, хотят улучшить функционал нашей ключевой ERP-системы.
А что с другими функциями цифрового блока?
У нас немало своих ИТ-продуктов. Имеется собственная разработка: программисты, тестировщики, системные аналитики, технические писатели. Очень сильная, компетентная команда с крутыми руководителями. Кстати, с конца прошлого года ребята начали активно использовать искусственный интеллект. Например, в тестировании это уже увеличило производительность труда примерно в 2,5 раза. Да и охват тестирования также вырос. В разработке тоже пробуем использовать ИИ, пока в части веба. С продуктами 1С пока сложнее, поскольку до недавнего времени у вендора не было соответствующих инструментов ИИ. Сейчас такая возможность появилась, тестируем.
Приводя в порядок разработку, мы начали с выстраивания функции тестирования и релизов. Ввели запрет на обновление в рабочее время. Снова про тот меморандум. Да, ранее нормой считалось, в угоду скорости, выкатить не до конца оттестированный функционал на PROD в рабочее время. Бац, что-то сломалось. В аврале чинили или пытались откатить обновление. В общем, зрелость страдала, а нервы наших пользователей страдали еще больше.
Еще одна частая история — отсутствие актуальных инструкций и документации. На это всегда не хватает времени. Начали актуализацию, объем огромный, но половину уже привели в соответствие. Что еще? Совсем недавно ввели подготовку и рассылку описания недельных релизов на «человеческом» языке, чтобы пользователи могли понимать, какие новые функции в каких наших системах им теперь доступны.
Еще одна полностью отсутствовавшая функция — архитектура. Ни solution-архитекторов, ни enterprise. А в академии около 200 информационных систем. Это мы только через полгода смогли посчитать сколько их, проведя инвентаризацию. А потом еще полгода отрисовывали ландшафт, интеграционные потоки. Ну и вишенка на торте — разработка целевой архитектуры в OpenSource-решении Archi. Почти сразу, еще не имея картинки архитектуры, при поддержке руководства академии, удалось создать архитектурный совет. Крайне важный орган, который является единственной инстанцией, уполномоченной принимать решение о выборе информационных систем, контролирует целостность архитектуры. Допустим, нам нужна CRM. Мы анализируем существующие на рынке системы: их функциональность, интеграционные возможности, ограничения инфобеза, совокупную стоимость владения и т. д. Сравниваем варианты и фиксируем решение.
Еще одна задачка — понимание загрузки сотрудников разработки и разнесение их времени по задачам, для определения затрат на проекты. Мои ребята самостоятельно разработали софт для планирования и списания рабочего времени по таймшитам на задачи и проекты в дополнение к «Яндекс.Трекеру». Вся разработка уже год действует в трекере и даже внешние подрядчики обязаны фиксировать все работы там. Есть системы и аналитика — можно принимать управленческие решения.
В разработке, кстати, тоже очень многое предстоит сделать, кроме освоения ИИ. Основные трудности — понимание потребностей наших внутренних заказчиков, постановки задачи. В идеале — понять с первого раза запрос и сделать быстро и качественно. Не переделывая по несколько раз после совместного тестирования. Гибкие методики в академии пока не приживаются. Честно, какой тут успешный путь решения задачи — пока не понимаю, мы пробуем, экспериментируем, часто получая от заказчика негатив.
А как у вас обстоят дела с качеством данных?
Управление по данным в стране явно в тренде. Все осваивают науку принятия решений исходя из цифр, а не только из мнений уважаемых сотрудников или интуиции. При этом везде есть сложности с качеством данных, их полнотой и актуальностью. Мы не исключение. В любом вузе самый горячий период — лето. Тогда происходит главное событие — приемная кампания. Очень интенсивное мероприятие, охватывающее множество сотрудников и руководителей. Тут ситуация меняется по несколько раз на дню и требует быстрого принятия решений.
Без оперативных аналитических данных принимать управленческие решения сложно. В прошлом году на приемной кампании были установлены два КПЭ — средний балл ЕГЭ и финансовый показатель по доходу. Эти два показателя, как вы понимаете, разнонаправлены. Если увеличиваешь средний балл, то теряешь в доходе. Если снижаешь средний балл — теряешь в качестве, но выручка вуза растет. Найти оптимальный баланс сложно, но можно, видя обстановку через аналитику и принимая быстрые решения. Какой средний балл у поступающего, заключил ли он договор, внес ли он оплату и т. д. — все эти аналитики имеют значение. Приемная кампания в академии проводилась в прошлом году с использованием аналитических дашбордов. Сперва были сомневающиеся в данных, приходилось с каждым опускаться в источник данных, доказывая корректность работы. В итоге управленцы академии и институтов приняли дашборд как единый источник. И высоко оценили появление такого удобного инструмента.
Сейчас, в преддверии новой приемной кампании, мы развиваем наши дашборды, наполняя их новыми разрезами аналитики. Сегодня дашборды есть и в других подразделениях РАНХиГС. А вообще я мечтаю сделать ситуационный центр, в котором руководство академии могло бы принимать решения, видя в онлайне всю ситуацию по академии, через корректные данные.
Вы рассказали много об операционной деятельности. Удается ли хоть иногда уходить от нее и заниматься стратегическими задачами?
К счастью, удается, но я бы хотел заниматься стратегическими задачами больше. Когда базы нет, на ней сложно строить новое — банально не хватает данных. Надо строить базу. В то же время, если не заниматься будущим прямо сейчас, не пробовать потенциально прорывные темы, то никогда не получится вырваться в лидеры. Так и будешь догонять, дышать в спину другим. Но это точно не про управленческую команду академии.
Я верю в мощь ИИ. И смотрю на его использование в двух ипостасях: для процессов бэк-офиса, чтобы снизить трудоемкость работ, повысить их качество, и в образовательном процессе. Уверен, образование под влиянием технологий скоро изменится до неузнаваемости. Для вспомогательных процессов это помощники, обученные на наших данных. Запускаем агрегатор LLM-моделей, методологически очень интересный. С потенциалом тиражирования в другие вузы. А недавно провели День открытых дверей в метавселенной.
Что такое метавселенная?
Наша метавселенная представляет собой смоделированное пространство центрального корпуса академии, пока два этажа. Там можно общаться. Человечки бегают, подходят друг к другу, задают вопросы. Получают брендированный мерч. Играют в преподавателей и студентов в наших аудиториях, учат друг друга. В общем, прекрасно проводят время.
Метавселенная реально стирает геограницы, позволяет собрать аудиторию из всех регионов страны, да и других стран мира. Далеко не все абитуриенты могут приехать к нам лично и познакомиться с академией, но благодаря виртуальному миру можно задать вопросы приемной комиссии, действующим студентам и выпускникам, не вставая с удобного домашнего кресла.
Удивительно, но нами заинтересовалась, к нам в метамир пришла и совсем молодая аудитория — ребята возраста 12+. Дотянуться до этого поколения мы точно по-другому не смогли бы. За двое суток было 9000 визитов, 7000 уникальных пользователей. На очном Дне открытых дверей у стенда с QR-кодом на метавселенную абитуриенты с удовольствием останавливались. Реагировали эмоционально и позитивно: ого, что-то крутое, необычное.
Часто можно услышать, что российские поставщики предлагают дорогие продукты, требующие доработки. Согласны ли вы с этим?
В целом российские решения по стоимости владения получаются гораздо дороже иностранных аналогов, к сожалению. Особенно с учетом большого количества доработок. Поэтому мы вынуждены постоянно сравнивать стоимость внутренней разработки и аутсорсинга. И выбирать более дешевый путь. Не секрет, что бюджеты на ИТ в вузах скромные. И Президентская академия не исключение. Если по конкретике, то относительно просто решается вопрос с 1С, с используемыми нами решениями типа «Директум» или SimpleOne — посложнее. На рынке труда специалистов такого профиля на порядок меньше.
Есть ли финансовые трудности при реализации цифровых инициатив и как вы их решаете?
Мне всегда очень интересно найти оптимальные решения задачи: как получить результат с минимальными затратами — кадровыми и финансовыми. От этого прямо удовольствие получаю. Видимо, концепция Lean, с которой я познакомился при работе в управленческом производственном консалтинге, давно и глубоко пустила корни.
В переговорах, конечно, помогает и статус Президентской академии, и наши уникальные масштабы, и наша широкая география. Мы — интересный клиент для вендоров и ИТ-компаний, а значит, можем рассчитывать на эксклюзивные финансовые условия, верно?
Еще одно направление оптимизации затрат — регионализация, вынос части функций в регионы нашего присутствия. Это не только про затраты, но и про создание рабочих мест в регионах. Не все же собирать в Москве.
Пользуясь случаем, обращусь к ИТ-компаниям: мы готовы выступать в качестве пилотов для вас. Мы можем совместно тестировать продукты для образования на площадке академии и помогать их улучшать.
Последнее, что отмечу — это наличие рядом наших студентов. Активных и небезразличных. Жаль, что ИТ-профиль у нас хоть и сильный, но немногочисленный. Тем не менее за год в Цифровой блок после прохождения практики трудоустроилось 12 студентов академии. И я доволен результатами их работы!
И последний вопрос. Как цифровая среда меняет преподавательский состав? Какие компетенции становятся для них главными?
Повторюсь, мы на пороге больших изменений в образовании. Думаю, в ближайшие годы доля использования ИИ в образовании кратно вырастет. Причем у студентов эта доля и сейчас, и далее будет выше, чем у преподавателей. Преподаватели отстают. Вообще отношение к использованию ИИ в образовательной среде неоднозначное: есть вузы, которые с ним борются, но многие пытаются встроить в образовательный процесс. Верю, что мы относимся ко вторым. Подтверждением этого является теснейшая работа Цифрового и Образовательного блоков в части разработки политики академической честности, где немалая часть посвящена регламенту использования ИИ. Это большой шаг к легализации применения данного инструмента.
Преподаватели и студенты будут все больше применять ИИ-помощники. Ведь это сокращает время выполнения их работы, повышает производительность. Но используя ИИ, главное — не «оглупляться». Преподавателям важно и самим не забывать о навыке критического мышления, и воспитывать его в студентах с первого курса.
Опубликовано 30.04.2025
