ИТ-сорсинг. Часть 1
Вопрос эффективного сорсинга обсуждается много и часто уже с начала 2000-х годов. Делать самим или заказывать на стороне? Это напоминает спор тупоконечников и остроконечников: всякий раз приводятся все разные доводы в защиту каждой из позиций.
В бизнесе термин «сорсинг» (от англ. sourcing — «поиск») относится к ряду действий, нацеленных на нахождение, испытание и вовлечение поставщиков товаров и услуг. Среди различных видов сорсинга наиболее часто встречаются инсорсинг и аутсорсинг, где инсорсинг (от англ. in — «в», «внутри») — использование внутренних ресурсов компании, а аутсорсинг (от англ. out — «вне», «снаружи») — договорное привлечение сторонних организаций, использование внешних ресурсов для достижения собственных целей.
Сразу уточним, что в статье будет рассмотрена государственная региональная информатизация. И прежде чем начать беседу о сорсинге в госсекторе, необходимо обозначить ключевое условие: говорить о построении эффективного управления ИТ-отраслью следует только в том случае, если речь идет о централизованной модели управления информационными технологиями в регионе.
Вообще, региональная структура управления органов государственной власти мало чем отличается от структуры управления крупного распределенного холдинга, а все коммерческие холдинги давно перешли на централизацию управления информационно-коммуникационными технологиями, разворачиваемыми в подразделениях и на предприятиях холдинга. Именно централизация позволяет выстраивать регулируемые сквозные процессы, обеспечивающие поддержку всех стадий жизненного цикла региональных информационно-коммуникационных технологий — от внедрения комплексных информационных систем до поддержки рабочих мест пользователей.
В противном случае мы имеем множество разрозненных, зачастую воинствующих «мини-государств», которые занимаются лоскутной асистемной информатизацией — здесь больше пригодятся философский труды Никколо Макиавелли, чем современные стандарты и методики ITIL, PMBOK или COBIT, поэтому нас данный сегмент мало интересует.
В попытке обозначить крупными мазками картину ИТ-сорсинга в государственных структурах при централизованной модели управления информационно-коммуникационными технологиями, нельзя не затронуть некоторые организационные аспекты. А именно вопрос применимости формы государственно-частного партнерства при построении управляемого аутсорсинга, вопрос наиболее удобной организационно-правовой формы учреждения — оператора регионального электронного правительства, вопрос взаимодействия между региональным и муниципальным уровнями управления.
Государственно-частное партнерство
Если бы государственное правовое регулирование в области создания и использования государственно-частного партнерства (ГЧП) было сформировано в достаточной степени, форма ГЧП могла бы стать для государственных заказчиков панацеей аутсорсинга для достижения минимального уровня риска с максимальными гарантиями.
Однако сегодня это скорее способ получить проблемы, чем решения. Учитывая, что привлечение частного капитала для реализации государственных задач является сферой особого внимания контролирующих органов, а формирование эффективного развивающегося предприятия может быть расценено как вывод государственных средств, то создание эффективного ГЧП с большой долей вероятности может повлечь уголовное преследование должностного лица, принявшего соответствующее решение, по ст. 286 или ст. 159 Уголовного кодекса Российской Федерации. Таким образом, использование инструмента ГЧП для решения задач в области государственной информатизации, на наш взгляд, весьма рискованно.
Организационно-правовая форма регионального оператора электронного правительства
Важным аспектом, который существенно влияет на эффективность деятельности учреждения, отвечающего за государственную информатизацию, является его организационно-правовая форма. Разумеется, не может быть и речи о консолидации производственных функций по обеспечению использования ИКТ в госуправлении региона на уровне органа государственной власти. Наиболее эффективной формой представляется подведомственное государственное учреждение.
Структура, занимающаяся государственной информатизацией целого региона, ведет достаточно обширную научную работу и в методологической части, и во внедрении новых инструментов государственного управления, на него ложится задача по подготовке квалифицированных кадров — все это позволяет выделить самостоятельное научное направление в деятельности, создать научный совет, проводить профильные конференции с привлечением региональных (и не только) высших учебных заведений, издавать научную и научно-популярную периодическую литературу. Совокупность представленных факторов дает возможность организовать такую структуру в форме государственного автономного учреждения (ГАУ) для выполнения работ и оказания услуг в целях осуществления предусмотренных законодательством Российской Федерации полномочий органов государственной власти и полномочий органов местного самоуправления в сфере науки. Разумеется, функционал выполнения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ в данном случае должен реализовываться внутренними ресурсами учреждения, при необходимости с привлечением внешних научных деятелей и экспертов.
Основным преимуществом ГАУ в сравнении с бюджетным или казенным учреждением является возможность осуществления государственных закупок в соответствии с Федеральным законом № 223-ФЗ, что зачастую приводит к экономии двух-трех месяцев на этапе осуществления закупки. При этом регулирующий деятельность учреждения орган государственной власти вправе передавать финансирование в ГАУ посредством стандартных инструментов — государственного задания и субсидий на иные цели. Естественно, это не упраздняет задач построения эффективного, прозрачного и контролируемого процесса закупок в ГАУ, скорее наоборот — повышает значимость эффективной организации закупочной деятельности.
Взаимодействие регионального и муниципального уровня
Централизованная модель управления становится наиболее эффективной при вовлечении в процессы ее формирования не только органов государственной власти и их подведомственных учреждений, но и местного самоуправления. В сфере информатизации этот аспект выглядит особенно актуально.
Найти высококвалифицированные кадры в области ИТ во всех муниципалитетах — не решаемая проблема по причине низкого уровня заработных плат и отсутствия векторов роста. Кроме того, муниципалитет даже не в состоянии делегировать функции по информатизации в «центр управления».
Однако воплощение такой модели разбивается как политическими (независимость муниципального самоуправления), так и финансовыми (бюджетный кодекс) факторами. Даже при построении эффективной и прозрачной модели управления государственной информатизацией на уровне региона практически отсутствуют инструменты масштабирования этого опыта на уровень муниципального управления, а ведь только комплексное решение подобных задач поможет достичь эффективного управления территорией.
Продолжение следует…
Детально тему ИТ-сорсинга в государственной информатизации разберем во второй части статьи. На верхнем уровне выделим и затем подробно рассмотрим следующий функционал: методологию развития электронного правительства, управление проектами, управление сервисами, эксплуатацию, производство, обеспечение информационной безопасности и общее обеспечение деятельности оператора электронного правительства.
Проведем анализ, отталкиваясь от перечня типовых функциональных задач, решать которые вынуждена каждая крупная ИТ-структура — разумеется, отличия государственного сегмента от коммерческого будут минимальны.
При описании функциональных задач отправной точкой будет служить жизненный цикл ИТ, причем речь пойдет не о физическом сорсинге оборудования и технологий, а о сорсинге интеллектуальном в части привлечения в государственный ИТ-сектор внешних и внутренних человеческих ресурсов.
Итак, до встречи в следующем номере!
Опубликовано 05.05.2016
