Деньги. Гибкость. Смысл. Что действительно удерживает в профессии?
Сегодня для большинства это не просто стабильный доход или статус. Все чаще на первый план выходят гибкость, ощущение смысла, влияние на результат, ценность времени и среда, в которой можно расти, а не выживать. Например, только 6% представителей поколения Z ставят целью стать руководителями. Главные ожидания от менеджеров - это поддержка, менторство, вдохновение, а вовсе не контроль. Источниками стресса называют низкую зарплату, переработки, токсичную культуру и отсутствие признания. При этом 90% опрошенных считают, что понимание цели критично для удовлетворенности работой.
Звучит как вызов для работодателей. Мы, как и многие, в какой-то момент стали задаваться вопросами: что действительно удерживает ключевых сотрудников? Где проходит граница между гибкостью и ответственностью? Почему одни команды выгорают, а другие сохраняют мотивацию?
По нашему опыту, новым ориентиром становится триада: деньги – гибкость – смысл.
Деньги — это про понятное вознаграждение
Деньги - гигиенический фактор. Без них ничего не работает. Но вопрос не только в размере, а в том, что именно компания хочет достичь с их помощью.
Можно переплатить. Иногда нужно. Но есть обратная сторона. Один из примеров, когда сотрудник много лет работает, задачи уже не вдохновляют, зона принятия решений - где-то там «наверху» и сотрудник начинает выгорать. По сути, сотрудник находится в «золотой клетке», когда он значительно переплачен, а ни один другой работодатель не готов столько платить за его компетенции. Сотрудник был бы рад уйти, но уровень дохода на текущем месте заметно выше рынка, а снижать уровень жизни, к которому привык, не готов. Возникает внутренний тупик.
Другой пример – это регулярные ультиматумы: «поднимите мне оклад или уйду». Один раз это может сработать, в редких случаях – два, особенно если у человека уникальная экспертиза. Но на третий раз компания уже подготовилась, есть план на случай ухода. И вот сотрудник, неожиданно для себя, остается, но уже без рычага давления. И сам это чувствует.
Есть и противоположная история - сотрудники, которые считают, что недооценены, размещают резюме на сайтах по поиску работы, долго там «висят», но предложения не поступают. И не потому, что плохой специалист, а потому что запрос не совпадает с восприятием своей ценности на рынке. За те деньги, которые запрашивает, рынку этот специалист не нужен.
Все это мы учли при создании более здоровой и прозрачной мотивационной модели. У каждого сотрудника есть возможность влиять на свой доход. Есть фиксированная часть - оклад по грейду. Есть бонусная часть, напрямую связанная с выполнением целей. А есть дополнительные возможности – за вклад в приоритетные для компании направления.
Несколько примеров: через «Центр идей» сотрудник может предложить улучшение. Если оно реализовано и дает экономический эффект, то он получает до 10% от эффекта.
Наставничество новичков или молодых специалистов у нас оплачивается отдельно. Не как должностная обязанность, а как вклад в развитие команды.
Или работа с ключевыми пользователями (сотрудники в сервисах) имеет дополнительный коэффициент к премии. Это сложная зона: много коммуникаций, нюансов.
Также у нас все сотрудники, которые способствовали продажам цифровых продуктов могут получить премию.
Наконец, корпоративная программа признания и награждения, а также внутрикомандное ИТ-признание – если сотрудник проявил себя, то у него есть возможность быть замеченным и получить не только публичную благодарность, но и материальное поощрение.
Таким образом, по нашему опыту, имеет смысл дополнительно вводить программы, в которых сотрудник может дополнительно заработать.
Такая система гибко подстраивается под бизнес-фокус и позволяет сотруднику осознанно выбирать, где и как он может усилить вклад и получить за это дополнительный доход. А компания выигрывает в том, что направляет внимание и энергию работников на то, что сейчас необходимо компании.
Гибкость — это не про все можно. Это про доверие и контекст
Если раньше «гибкость» ассоциировалась с удаленной работой, то сегодня это про настройку условий под конкретного сотрудника и задачу.
У нас есть рамки, в которых можно выбирать. Например, гибкий график: если позволяет трудовая функция, сотрудник может начать день раньше или позже. И это нормально.
Формат работы. Если сотрудники, у которых предусмотрен формат работы только в офисе, проявляют самостоятельность, стабильную высокую эффективность, возможен комби-формат или полностью дистанционный формат. При условии отсутствия ограничения по выполнению функционала только в офисе.
Работа из любого региона. Для специалистов, которые показывают стабильно высокие результаты работы, возможно 1-2 недели в год официально работать вне региона найма. Например, совместить с поездкой к родным.
Задачи под сильные стороны. Руководители стараются учитывать предпочтения и сильные стороны сотрудников, чтобы поддерживать высокий уровень включенности. Если человек стабильно испытывает стресс от публичных выступлений, это не критично для роли, и он не хочет развивать этот навык, мы ищем другой способ показать его экспертизу.
Один руководитель поделился, что у него в команде есть сотрудник, у которого работа со сложными таблицами и аналитическими данными – сильная сторона, а подготовить презентацию – эта работа каждый раз вызывает стресс. Договорились, что презентации этого сотрудника помогает делать другой коллега, а он взамен помогает ему с аналитикой. Все остались довольны.
Конечно, руководитель должен знать своих сотрудников, их сильные стороны и зоны развития, что нравится/ не нравится делать. Тогда он сможет гибко подходить к постановке задач, сможет предоставить возможность выбора.
Все это возможно только при четко выстроенной системе целеполагания в компании и результативности сотрудников: в начале года - цели, квартальные итоги, по итогам года - оценка и обратная связь.
Важно понимать: гибкость не означает «все можно». Она требует зрелой команды, четких целей, выполнения КПЭ. Только тогда она становится не привилегией, а рабочим инструментом эффективности и устойчивости.
Смысл: среда, где хочется работать
Работа - это не только про деньги и эффективность. Это огромная часть жизни, где человек каждый день тратит энергию, внимание, волю. И если работа оказывается лишенной смысла, рано или поздно сотрудник теряет к ней интерес, даже если получает хорошую зарплату и может работать из любой точки страны.
Смысл – это топливо на длинную дистанцию. Он поддерживает человека в неопределенности, дает точку приложения усилий и помогает выдерживать сложные периоды.
Виктор Франкл когда-то предложил сменить вопрос «Что я хочу от жизни?» на «Чего жизнь ждет от меня?» В контексте работы это звучит как: где я действительно нужен? Где я могу что-то изменить? Где мой вклад создает разницу/ощущается?
Мы видим, что у каждого сотрудника свой смысл в работе: для одного - это интересные задачи, для другого - это доверие и автономия, для третьего – это причастность в развитии лучших сервисов и продуктов компании.
Один из сотрудников как-то сказал про работу над большим проектом: «Интересно “сварить кашу” с коллегами, у которых, казалось бы, противоположные интересы, но цель у нас одна. Все - звезды с характером. А нужен результат».
Когда есть ответ, тогда появляется энергия. Когда нет, тогда все остальное становится «не тем».
Смысл можно поддерживать, конструировать, усиливать через среду, формат взаимодействия, стиль управления.
Что нам помогает формировать такую среду?
Мы стараемся формировать среду, в которой смысл - не лозунг, а ощущение. В компании есть стратегические приоритеты, которые каскадируются до команд. Сотрудник понимает, как его результат влияет на общий вектор движения. Ежеквартально мы проводим коммуникационные встречи в ИТ и награждение лучших, в дополнение к корпоративным наградам. Это не просто достижения команд по управлениям и благодарности, а совместное осмысление. Сотрудники из разных регионов, многие работают удаленно и никогда не пересекались по задачам, не знакомы. По обратной связи, именно эти встречи помогают сотрудникам увидеть большую картину, понять, как их вклад влияет на общие цели, и почувствовать сопричастность к движению компании.
Карьерный коучинг и карьерные лестницы - дают шанс найти или переопределить свой смысл. Горизонтальные шаги, расширение зоны ответственности, появление новых ролей - это часть культуры.
Истории успеха - регулярно публикуются на портале. Это рабочий инструмент смысловой среды. Сотрудники видят: “вот сотрудник, который был на моей позиции, и вот чего он добился - благодаря тому, что включился, взял на себя, попробовал”.
Рубрика «Наши люди» на корпоративном портале - мы раскрываем сотрудников как личностей: что читают, куда путешествуют, что вдохновляет. Это про то, чтобы сотрудник видел, что его индивидуальность ценится не меньше, чем профессиональные качества.
Смысл не регламентируется. Но там, где он есть - исчезают вопросы «почему я здесь» и «что мне это дает». Появляется другое: где мой курс, куда я веду свой корабль и какую часть себя я в это вкладываю.
Мы не считаем себя идеальными. Но мы накапливаем и осмысляем опыт. Пробуем, рефлексируем, меняем подход. И видим, что триада “деньги - гибкость - смысл” работает не как формула счастья, а как практический компас.
Если вас удерживает только оклад - это временно. Если только свобода выбора - может качнуть. Если только смысл без опоры, то можно перегореть. А вот когда все три компонента совпадают, то появляется то самое чувство: я на своем месте. И мне есть зачем включаться.
Именно в этой связке мы видим наибольшую устойчивость и вовлеченность - не только по результатам ежегодных опросов, где второй год подряд удерживаем высокий уровень Happy Index и получаем сертификат «Отличное место для работы», но и по тому, как сотрудники развиваются, взаимодействуют и рекомендуют компанию другим.
Опубликовано 17.12.2025
