Семь причин, почему не удается снизить себестоимость на предприятиях — наследниках прошлой эпохи

Что пишут в открытых источниках о снижении себестоимости

Снижение себестоимости продукции на промышленном предприятии может быть достигнуто за счет следующих мер:

1. Оптимизация производственных процессов.
2. Сокращение издержек на материалы.
   
3. Оптимизация трудовых ресурсов.
4. Автоматизация производства.
   
5. Оптимизация запасов.
   
6. Повышение квалификации персонала.
   
7. Оптимизация организационной структуры.

Важно отметить, что снижение себестоимости продукции требует комплексного подхода и тщательного анализа всех аспектов производства.

А что нужно для комплексного подхода?

С открытыми источниками все понятно. Итак, задача есть. Как ее решать? Давайте посмотрим, что творится на реальных предприятиях. Вроде бы все просто, но в жизни все идет своей дорогой. Рассмотрим по порядку.

Оптимизация производственных процессов

Анализ текущих производственных процессов и выявление возможностей для их оптимизации могут привести к снижению затрат на материалы, энергию и труд. Вроде ясно, что нужно анализировать процессы. А как?

Есть ли в штате на производственном предприятии аналитик всех производственных процессов? В основном нет. Кому поручают подобную задачу? Возможно, технологам, бывает, существует служба по развитию производственных процессов. Нашли ответственного.

Дальше приступаем к работе. Описаны ли сами процессы? Заместитель генерального директора по качеству, ответственный за СМК, уверенно ответит, что есть. А все ли процессы, которые в СМК описаны, реально так и работают? Выясняется, что не все. Нужно описать, как они работают сейчас, выстроить схемы взаимодействия, выявить дублирование и узкие места, и, если штатные сотрудники справились, выявили, построили, все описали, даже подумали, что можно изменить и улучшить. И тут выясняется, что нужно менять процессы. Да, да. Оптимизация и есть изменение процессов. А это означает, что нужно учить, уговаривать, заставлять или увольнять. А для этого нужна воля и «погоны», которых нет у «назначенного» ответственного, и требуется непосредственное участие первого лица, а у него зачастую не всегда есть большое желания кого-то учить, уговаривать или увольнять, поскольку все процессы управляются сверху и придется начинать с первых лиц.

Решение

Предложение 1. Необходим в штате сотрудник или привлеченный консультант, который опишет процессы предприятия и сможет подсказать, что можно улучшить.

Предложение 2. Необходимы ресурсы первого лица, без них оптимизации не будет.

Предложение 3. Нужно инициализировать проект изменений.

Сокращение издержек на материалы

Поиск более дешевых, но качественных поставщиков материалов, а также оптимизация использования материалов могут снизить затраты на производство. Это может включать переход на более дешевые аналоги материалов, оптимизацию раскроя материалов и использование отходов производства.

Это утверждение подходит не для всех предприятий. Все предприятия с госучастием не всегда могут самостоятельно заменять материалы, или на замену требуется много времени для проведения испытаний и согласований с заказчиком и разработчиком. Работа сводится к поиску более доступных цен на материалы, указанные в КД. А вот оптимизация использования материалов вполне возможна к применению.

Если мотивировать технологов на данный вид работ, то эффект однозначно будет. Проблема в том, что не всегда структура технологической службы позволяет организовать данную работу и задания по оптимизации выполняются по остаточному принципу. Просто приказ «вы должны» — не сработает. Необходимо перестраивать структуру технологической службы под требуемые задачи.

Решение

Предложение 1. Дополнительная мотивация для отдела технологов в существующей структуре. Технологии мотивации могут применять любые доступные на предприятии.

Предложение 2. Изменение структуры службы технологов и выделение сотрудников в группу или отдел по оптимизации, где единственной функцией будет поиск оптимальных решений.

Предложение 3. Комбинированное. Необходима готовность и воля менять существующие процессы.

Оптимизация трудовых ресурсов

Анализ структуры персонала и оптимизация численности сотрудников могут привести к снижению затрат на заработную плату.

Вот тут, как только задача попадает к особо рьяным ответственным, которые спешат отчитаться, предприятие ждет безответственное сокращение персонала. Это ведь несложно. Как это происходит? Посчитали, насколько нужно сократить. Выдали в отделы, что сокращаем по две единицы, и все. Оптимизировали. А вот чтобы с автоматизацией процессов — это сложно, еще и затратно, и долго, да и не всегда можно потом сократить, потому что появляются новые функции, которых раньше не было. Может, еще понадобится народ. Вот и страдает предприятие: вроде сократили персонал, и даже снизили затраты на заработную плату, но без автоматизации процессов получили задержки в работе, что скажется на качестве продукции и сроках исполнения контрактов.

Решение

Оптимизацию трудовых ресурсов возможно начинать только после автоматизации производства и совместно с оптимизацией производственных процессов.

Читайте также

КИБЕРКОНТУР-2025

Кибербезопасность в 2025 году — это не про «запрещать и не пущать». Это про деньги. Про выживание бизнеса в мире, где персональные данные утекают быстрее, чем льется кофе на клавиатуру в понедельник утром. Где бюджеты на защиту приходится выцарапывать с боем, а регуляторы только и ждут, чтобы прижать компании штрафами.

Автоматизация производства

Внедрение автоматизированных систем производства может привести к снижению затрат на труд и повышению производительности. Это может включать внедрение роботов, станков с числовым программным управлением и других автоматизированных систем.

Тоже интересная задача. Вот решают внедрить роботов. Кому поручают руководить данной задачей? В основном службам главного технолога. Вроде бы логично. Даже в проекте может быть учтена расчетная стоимость и время операций, производимых роботом, и доказано, что они дешевле и быстрее. Хорошо. Выбрали. Берем. Даже планировку нарисовали и утвердили, где будет трудиться новый агрегат. И на этом все моделирование закончилось.

А вот как работу робота или любого другого оборудования встроить в существующие процессы на предприятии от логистики до планирования производства? Как получать эффект от его внедрения? Станет ли он узким местом или, наоборот, будет генерировать излишки незавершенки или вообще простаивать? Этими вопросами не задаются при принятии решения о покупке. Есть задача купить — купим.

Решение

Любой проект по приобретению оборудования требует анализа процессов и ответа на указанные и другие вопросы. Рассматривать оборудование нужно не как самостоятельную единицу, способную быстро выполнить операцию, а как часть совокупной системы, производящую готовую продукцию.

Оптимизация запасов

Управление запасами материалов и готовой продукции может привести к снижению затрат на хранение и снижению риска потерь из-за порчи или устаревания.

Задача по снижению запасов не реализуема без структурных изменений процессов планирования производства. Одна из серьезных проблем — это своевременное закрытие дефицита покупных компонентов и материалов. Если предположить, что она решена, то есть еще проблема существующего менталитета управления запусками партий. Расчет оптимальной партии запуска — это нетривиальная задача. Все производство просто кричит, что партии надо укрупнять, ведь долгая переналадка — это потеря времени, на что и ведется большинство руководителей, и даже если допустить, что дело только в длительной переналадке, то рабочие сделают все, чтобы ее замедлить, чтобы ничего не поменялось. Переналадку можно и нужно ускорять. Считаю, что проблемы переналадки напрямую связны с существующими системами оплаты труда. Пока переналадка идет, рабочий меньше получит денег, вот и борются люди за зарплату. Поскольку цель предприятия не зарплату заплатить сейчас, а отгрузить вовремя продукцию и иметь возможность платить зарплату, то получаем несоответствие целей сотрудника и предприятия, что не сулит ничего хорошего обоим. Эти и другие проблемы в производстве не позволяют эффективно управлять оптимизацией запасов.

Решение

Предложение 1. Изменения должны включать оптимизацию размеров партий с учетом комплектности выпуска готовой продукции.

Предложение 2. Использование цифровых систем: управления планирования производства и запасами, управления складами, управлением логистикой.

Предложение 3. Внедрить систему оплаты труда, стимулирующую повышение эффективности производимых работ, совместно с изменением организационной структуры и повышением квалификации персонала.

Повышение квалификации персонала

Повышение квалификации персонала может привести к повышению производительности и снижению затрат на труд. Это может включать обучение новым технологиям, повышение квалификации в области управления производством и повышение квалификации в области логистики.

Вот на это денег в большинстве случаев нет. Почему-то считается, что повышение квалификации — это неприоритетная тема, и в бюджеты закладываются минимальные суммы, необходимые для поддержания деятельности, такие как охрана труда, пожарная безопасность и т. д. О каком-то развитии сотрудников речи не идет. Не часто встречаются предприятия, где все-таки первое лицо выделяет деньги на обучение персонала. Но как происходит процесс? Кто отвечает за обучение? Служба персонала. Итак, деньги выделены в бюджете. Надо их потратить. Во все отделы рассылаются служебные записки «Не хотите ли кого-нибудь обучить? Если хотите, то найдите чему и мы обучим, если денег хватит. В лучшем случае могут прислать курс, на который можно записаться. Ни о каком системном или комплексном подходе речь не идет. Если некоторые руководители еще могут ответить, что хотят кого-нибудь развивать, то большинство отписывается, что не надо. Получается деятельность есть, а результат минимальный и повышения производительности не происходит.

Решение

Выбор обучения должен опираться на повышение скорости выполнения тех или иных операций или процессов в подразделении. И это должно происходить совместно со всеми мерами, описанными в статье. В одном отдельно взятом подразделении можно организовать работу следующим образом: фиксируем время всех процессов в подразделении, выбираем какой процесс и как его можно ускорить, как его автоматизировать и чему для этого нужно научить сотрудников.

Оптимизация организационной структуры

Анализ организационной структуры предприятия и ее оптимизация может привести к снижению издержек на управление и повышению эффективности. Это может включать сокращение уровней управления, оптимизацию функций управления и взаимодействия между подразделениями.

Эта задача, как и предыдущие, попадая в исполнение к самым «ответственным», приобретает очень забавный вид. Вот решают наверху, что начальников должен быть процент от основных рабочих, причем меньший. И требуют структуру поменять. И меняют структуру ответственные исполнители и утверждают ее. И называют должности так, чтобы по структуре подходило под задачу. Вспоминаются слова из басни: «А вы, друзья, как не садитесь, все в музыканты не годитесь». Процессы, действующие на предприятии, в этот момент не думают изменять. Никакое взаимодействие между подразделениями не улучшается. Все это может привести к потере или осложнению управления предприятием. В лучшем случае бумажная СМК будет обновлена под новую структуру. Ответственный отрапортует наверх. Задача исполнена — руководителей стало меньше. Очередная оптимизация на бумаге.

Решение

Необходимо создать цифровую процессную модель предприятия. Определить точки управления и под них производить изменение структуры.

Читайте также

ИБ как игра на выживание

Круглый стол по информационной безопасности – это как пентест, только для идей. Кто устоит, а кто сломается? Кто подстроится, а кто продолжит делать вид, что «и так сойдет»?

Описанные примеры взяты из жизни современных производственных предприятий — наследников прошлой эпохи. Проблемы воспринимаются первыми лицами как критика в их адрес. У первых лиц могут быть свои аргументы, и тогда все предложения по изменениям будут отвергаться. Вот только дело не в обосновании, почему не получается изменять процессы, а что нужно сделать, чтобы получилось. Комплексный подход — это не только совокупность описанных мер, это еще и, по сути, моделирование деятельности предприятия с выстраиванием взаимосвязей процессов и поиском оптимальных решений. На все это нужно время и люди способные, это сделать.

А живут сегодняшние предприятии как в известной притче: «Идет мудрец, видит мужик пилит дерево. Спрашивает мудрец: ну как дела, как пилится? Отвечает мужик: плохо дело, медленно пилится, а нужно быстрее. Мудрец: почему медленно? Мужик: Пила тупая. Мудрец: Чего не заточишь? Мужик: Некогда, пилить надо».