Расстояние - не помеха. Построение виртуальных ИТ-команд

Термин «виртуализация» достаточно прочно обосновался во многих областях информационных технологий. Мы часто говорим про виртуальные сервера или системы хранения информации. Однако виртуализация применима не только к железу и программному обеспечению.

Развитие информационных технологий и телекоммуникаций дали возможность создавать в том числе и виртуальные ИТ-команды. Конечно,  мы еще далеки от того дня, когда уровень виртуализации человека достигнет уровня виртуализации сервера, и в одном человеке будет жить несколько независимых виртуальных  ИТ-инженеров, однако привязка ИТ-сотрудника к физическому местоположению уже часто становится неактуальной.
Итак, под виртуальными командами мы понимаем группу людей, работающих в разных регионах, часовых поясах и организациях. Эта группа людей имеет общие:
•    цель;
•    ответственность;
•    подход к работе;
•    показатели результативности.

Цель и преимущества виртуальных команд

Для чего же нужны виртуальные команды?  В случае серверов и программного обеспечения виртуализация  обеспечивает более эффективное использование вычислительных ресурсов. Аналогично этому, повышение эффективности использования человеческих ресурсов – цель создания виртуальных ИТ-команд.
Многие компании провозглашают человеческий ресурс самым ценным активом.  Для многих он является и самым дорогим — в прямом смысле этого слова.  Поэтому виртуализация персонала может принести весьма ощутимый эффект.  На современном этапе развития общества виртуализация применима в первую очередь к ИТ-командам, так как новый формат работы  требует серьезного использования ИТ-технологий.  Вероятно, в будущем, по мере проникновения новых технологий в повседневную жизнь простых людей, виртуализация может стать применима и к другим отделам.
Использование виртуальных команд  позволяет компании получить следующие дополнительные преимущества:
•    оптимизация затрат на персонал;
•    увеличение географии поиска талантов;
•    создание лучших условий труда;
•    дополнительные возможности мотивации.

Оптимизация затрат на персонал
Москва является самым дорогим регионом нашей страны, как по уровню жизни, так и по стоимости специалистов.  Отсутствие привязанности ИТ-сотрудников к месту ведения бизнеса позволит значительно сократить затраты на персонал за счет найма сотрудников в других регионах.  В пределах России могут быть интересны такие города как Санкт-Петербург и Новосибирск. В случае глобальной виртуализации есть примеры размещения центров ИТ-поддержки в таких странах как Индия, Египет, Бразилия.  

Увеличение географии поиска талантов
В некоторых городах России есть весьма неплохие университеты, выпускающие качественных инженеров, однако за пределами Москвы возможности для полноценного применения полученных знаний у таких специалистов весьма ограничены. При этом не всегда талантливые сотрудники готовы переезжать в другой регион. Предоставление возможности  работать в своем родном городе позволит компании выбирать из более широкой базы высококвалифицированных инженеров.

Создание лучших условий труда
Если компания работает по всей России, от Калининграда до Владивостока, то поддерживать такой бизнес из единого центра  будет не просто. Кто-то должен будет работать в ночную смену, что, несомненно, скажется как на мотивации сотрудника, так и на качестве его работы. Кроме того, работы в ночную смену обычно оплачиваются по более высокому тарифу. В случае виртуальных команд возможна работа в режиме «Follow the sun». Например, если проблема не решается в рабочее время в московском офисе, сотрудник может спокойно пойти домой в 6 часов вечера, передав решение проблемы инженеру из Новосибирска.

Дополнительные возможности мотивации
Работая в виртуальной команде, сотрудник получает значительно больше возможностей для профессионального и личностного роста. Такая работа требует определенных качеств, определенного владения ИТ-инструментами и дает возможность, особенно сотрудником из регионов, получить доступ к сложным ИТ-технологиям. Для большинства настоящих ИТ-инженеров интересная работа и доступ к высоким технологиям  являются весомыми дополнительными  мотивирующими факторами.

Сложности при создании виртуальных команд
Несмотря на столь очевидные преимущества виртуальных команд,  далеко не все руководители решаются на их использование. Действительно, обеспечить эффективную работу такой команды весьма не просто. Для этого необходимо понимать основные проблемы, с которыми может столкнуться такая команда. На пути к успеху перед виртуальной командой и ее руководителем появятся следующие сложности:
•    контроль за показателями работы сотрудников;
•    различие культур и как следствие — проблемы в коммуникации;
•    работа в различных временных зонах;
•    недостаток доверия между сотрудниками.

Контроль за показателями работы сотрудников
Руководителю достаточно легко управлять командой, когда он непосредственно видит, кто  чем занимается, и всегда может подойти к человеку, чтобы дать очередное задание.  В этом случае мониторинг работы сотрудника осуществляется в режиме реального времени, и вносить коррективы в такую работу можно достаточно оперативно. При нахождении сотрудника вне поля зрения руководителя такая оперативность пропадает. В этом случае от сотрудника требуется бОльшая самостоятельность в принятии решений. Также руководителю необходимо установить хорошие доверительные отношения с сотрудниками, чтобы получать достоверную информацию от них. Авторитарный стиль управления для виртуальных команд абсолютно неприемлем.

Различие культур
Наша страна велика как по территории, так и по разнообразию культур. Жители Москвы, Петербурга, Новосибирска имеют неодинаковые ценности и взгляды на жизнь, которые руководителю необходимо учитывать. Чем больше различие в культуре, тем более формализованы должны быть процедуры внутри команды, так как то, что очевидно для одного человека, может оказаться совсем непонятным для другого.  От сотрудников виртуальных команд требуется терпеливое и уважительное отношений к людям с другой точкой зрения и с другими подходами к работе. Особенно актуален вопрос разницы культур для глобальных виртуальных команд. Например, для американской культуры свойственно сначала делать, потом думать. Они не будут ждать полного анализа проблемы, чтобы начать ее решать, и лишние задержки кажутся им впустую потерянным временем. Российские же сотрудники обычно пытаются достаточно хорошо понять проблему со всех сторон, и поспешные попытки ее решения будут означать отсутствие взвешенного и всестороннего подхода. Заставить работать команду, состоящую одновременно из российских и американских инженеров, будет весьма нетривиальной задачей.

Работа в различных временных зонах
Как хорошо не были бы описаны все правила и процедуры, общение между людьми остается важным фактором успеха работы виртуальной команды. Если стандартное рабочее время сотрудников виртуальной команды не пересекается, то необходимо сделать график работы более гибким или сместить его на более позднее или раннее время.  Если мы возьмем опять для примера команду, состоящую из российских и американских коллег, то проблема решается достаточно просто.  Многие американские инженеры приходят на работу в 7 часов утра, чтобы к 5 вечера быть дома с семьей, в то время как много наших инженеров с удовольствием будут работать с 11 до 20 часов, что обеспечит хорошее перекрытие рабочего времени.

Недостаток доверия
Отсутствие доверия является одной из самых сложных проблем, так как не имеет готовых рецептов решения. Людям свойственно изначально не доверять незнакомому человеку, и только в результате совместной работы это доверие может быть заработано. Если виртуальная команда создается впервые, то необходимо обеспечить живое общений людей на этапе формирования коллектива, что неизбежно повлечет некоторые дополнительные инвестиции на совместные командно-образующие мероприятия. Также рекомендуется эпизодически устраивать встречи всех сотрудников в одном месте, чтобы с командой могли познакомиться ее новые члены.

Сотрудники виртуальных команд
Как мы видим, построение виртуальной команды будет непростой задачей. Обеспечить  эффективную работу такого коллектива смогут не все менеджеры и сотрудники. Для менеджера возрастает роль его лидерских качеств. Ему необходимо сплотить части одной команды, поставить перед ней ясную и четкую задачу, оперативно решать все возникающие проблемы, обеспечив при этом соблюдение интересов всех сторон. Менеджер должен не только и не столько разбираться в предметной области, за которую он отвечает, сколько быть хорошим психологом и владеть знаниями по управлению персоналом.
К сотрудникам виртуальных команд тоже предъявляются повышенные требования.  При работе в таких командах возрастает значение личностных качеств, также известных как «soft skills» или компетенций.
Стоит обратить внимание на наличие у сотрудников следующих компетенций:

•    нацеленность на результат (Drive for result);
•    управление конфликтами (Conflict management);
•    работа в неопределенной ситуации (Dealing with ambiguity);
•    восприимчивость к замечаниям (Feedback and Learning);
•    понимание общих целей  (Perspective).

Наличие или отсутствие этих компетенций может оказать существенное влияние на работу команды.

Нацеленность на результат
Нацеленность на результат является одной из наиболее важных компетенций. Достижение результата важно для сотрудников любых команд. В случае виртуальных команд наличие данной компетенции поможет сотруднику работать без непосредственного вмешательства руководства. Поняв задачу, сотрудник сможет сам принимать решения в области своей компетенции. Для менеджера важно задать границы зоны ответственности сотрудника и очертить круг вопросов, решение которых потребует обращения к руководителю.

Управление конфликтами
Управление конфликтами также является одним из ключевых навыков. Отсутствие живого общения между людьми приводит к обострению существующих противоречий. Люди значительно болезненней реагируют на негативные замечания, посланные по электронной почте, чем если бы они были сказаны лично. Сотрудники не должны использовать электронные средства общения, чтобы иметь возможность сказать то, что они не смогли бы сказать человеку лично.

Работа в неопределенной ситуации
Сотрудник виртуальной команды не всегда сможет обратиться за советом к руководителю, и ему часто придется принимать решения, не имея полной картины. Не все будут чувствовать себя комфортно в такой ситуации. Умение анализировать проблемы и находить возможные пути их решения помогут сотруднику справиться с неопределенностью.

Восприимчивость к замечаниям
Никто не любит получать негативные замечания. Руководитель должен уметь делать такие замечания максимально позитивно, чтобы сотрудник не закрылся и не затаил обиду. Сотрудники в свою очередь должны понимать, что их личностный рост будет иметь самое прямое отношение к их карьере и позитивно относиться к любым замечаниям в свой адрес.

Понимание общих целей  
Далеко не часто руководство компаний считает своим долгом  доводить до сотрудников  бизнес-стратегию и способы ее достижения. Предполагается, что сотрудники смогут и так качественно выполнять свою работу, не забивая голову ненужной информацией.  Это может работать, когда все задачи ставятся четко и ясно, что невозможно при отсутствии ежедневного контакта между руководителем и его подчиненными. Руководству придется потратить время на коммуникацию с  каждым сотрудником. От сотрудника, в свою очередь, требуется понимание того, как он на своем участке работы сможет помочь достижению общей бизнес-стратегии.

Инструменты виртуальной команды
После того как мы нашли руководителя и сотрудников, которые отвечают описанным выше требованиям, нам необходимо создать инструменты, необходимые в процессе работы виртуальной команды. Инструменты представляют собой набор технических средств и процедур, с помощью которых будет обеспечиваться взаимодействие членов команды. Важно добиться такого уровня взаимодействия сотрудников,  которое по качеству не будет сильно уступать совместной работе обычной команды.
Прежде всего, необходимо обеспечить максимально удобное общение. Одной электронной почты будет явно недостаточно. Решение простой проблемы с помощью электронной почты может занять неделю.  С другой стороны, активное использование простой телефонии может быть достаточно дорогим инструментом. Современные технологии позволяют найти баланс между стоимостью и эффективностью. Наличие IP-телефонии вместе с системой обмена быстрыми сообщениями типа Microsoft OCS позволит обеспечить нужный уровень комфорта и оперативности.
Далее необходимо создать систему хранения и обмена знаниями. Такая система весьма полезна и для обычных команд, но для виртуальных она становиться жизненно необходимой. Обычного файлового сервера с общими папками будет недостаточно. Такой сервер очень быстро превращается в мусорную корзину, найти в которой что-либо не представляется возможным. Необходима система с удобным поиском и возможностью индексировать документы. Одним из примеров может быть Microsoft SharePoint Server.
Что касается процедур, то необходимо подумать о еженедельных митингах с использованием аудио- или видеоконференций. Используя недорогие решения той же самой компании Microsoft, можно реализовать весьма качественные видеоконференции. Не стоит пренебрегать и необходимостью реального общения сотрудников виртуальных команд. Хороший практикой являются встречи всей команды раз или два в год.

Поддержка жизнеспособности виртуальных команд.
Если мы создали виртуальную команду и довольны результатом ее работы в течение первого года, радоваться полному успеху рано. Виртуальная команда нуждается в постоянном внимании и может очень быстро потерять свою эффективность в случае отсутствия такового. Подержание мотивации сотрудников виртуальных команд имеет свои особенности.

Создавая виртуальную команду, работодатель в первую очередь хочет сократить свои издержки, в то время как сотрудник надеется получить интересную работу и сделать карьеру. При этом работодатель достаточно красочно описывает преимущества работы в большой виртуальной команде, что вызывает естественно желание сотрудника рано или поздно конвертировать эти преимущества в рост зарплаты. Поэтому работодатель должен быть  готов либо к достаточно высокой текучести кадров, либо обеспечить интересной высокооплачиваемой работой сотрудников в течение длительного промежутка времени. Квалификация сотрудников виртуальных команд растет достаточно быстро, и через пару лет работы они могут стать любимыми клиентами рекрутинговых агентств.  
На этапе формирования команды в нее инвестируются деньги, которые в том числе идут и на развитие и обучение сотрудников. Однако надо понимать, что команда, пусть и виртуальная, является живым организмом, и одних инвестиций на начальном этапе будет недостаточно для долгой и успешной работы. Необходимо иметь бюджет на поддержание жизнеспособности такой команды.

Подводя итог, можно сказать, что виртуальные команды являются хорошим инструментом повышения эффективности использования человеческих ресурсов. В первую очередь такой подход будет полезен большим компаниям с развитой филиальной сетью и сформированной корпоративной культурой, нацеленной на развитие сотрудников.  Однако для того чтобы этот инструмент приносил максимальную отдачу, бизнесу придется приложить немало усилий.