Выученные уроки кризиса
Кризис закончился, что, впрочем, не означает улучшения экономической ситуации — просто теперь большинство людей оценивают текущее положение уже не как экстремальное, а плановое. Да и специалисты называют его не кризисным, а «новыми экономическими условиями». Кризис — это резкое изменение состояния, обычно недолгое, за которым часто следует восстановление. В нашем случае восстановления не произошло и в ближайшее время не предвидится. Но мы живы, бизнес работает, государственные информационные системы прогрессируют, вводятся новые продукты и услуги.
Чему мы научились за минувший период? Отсчет можно вести от введения «крымских» санкций весной 2014-го, чуть более позднего падения цен на нефть, а следом продолжительного падения курса рубля — скоро этим событиям исполнится три года, срок большой. Мы адаптировались, и значит, есть смысл посмотреть назад и систематизировать то, что произошло, по меньшей мере в нашей отрасли. Опыт — лучший учитель, и нынешний кризис не последний. Ой, не последний. Итак, уроки кризиса.
Это навсегда
Рынок понял, что текущее состояние — надолго, если не навсегда. Старый принцип «надо немного подождать, и все само восстановится», прекрасно работавшая в 1998 и в 2008-м, перестал действовать. У меня есть знакомый, который часто говорит: «Я любил крепко выпивать в СССР и бросил это делать в России, потому что в СССР проблемы решались сами собой, достаточно было на месяц выпасть из реальности. В России же это не работает: чем дольше ты не контролируешь процесс, тем сложнее потом решать накопившиеся проблемы». Ждать — самая неэффективная тактика, она откладывает нерешенные вопросы. Многие компании по привычке сначала заморозили любую активность, но быстро поняли, что если сидеть сложа руки, то доходы упадут, а расходы останутся на прежнем уровне. Большинство предприятий прошло через кризисное управление, оптимизацию затрат и поиски новых источников доходов.
От мегабитов к рублям
Компании перешли от бюджетного планирования к проектному. Если раньше ИТ/ИБ имели свою долю в бюджете и сами решали, как ее оптимально распределить на текущие задачи, то сейчас все чаще деньги выделяют не на ИТ, а на бизнес-проект, в котором ИТ — это инструмент или просто обеспечивающий слой. И подобные проекты конкурируют между собой за бюджет и другие ресурсы внутри компании. Скажем, проект по внедрению CRM-системы внутри компании теперь может конкурировать за бюджет не с таким же проектом по внедрению другой CRM, а с открытием офиса на Ближнем Востоке. Сразу же хочется спросить: «Что у вас с логикой?» — но логика тут как раз железная: и то и другое должно в среднесрочной перспективе увеличить доходы, а ресурсы есть только на что-то одно.
А потому от привычных критериев закупок «быстрее, выше, мощнее» бизнес ИТ переходит к «дешевле, эффективнее, управляемее». Многие компании оказались к этому не готовы — сам помню, как на одном из конкурсов представитель вендора удивлялся, что его традиционная мантра «мы же лидеры, мы же в Гартнере» не сработала, а победителем стал местный производитель, представивший четкий экономический план, включающий окупаемость внедрения. Но сегодня видеть проект целиком с точки зрения бизнеса, а не технических характеристик — очень востребованный навык продавца.
Новые привычки
Компании научились дешевле реализовывать те же задачи, которые прежде решали дорого. Лень, снобизм, традиции или что-то еще мешали нам изменить свои предпочтения, стоившие немалых средств. И будь это походы в «Азбуку вкуса» вместо «Ашана» или приобретение дорогого антивируса взамен бесплатного, мы делали так не потому, что считали подобное поведение эффективным, а потому что действовали по шаблону.
Когда стало понятно, что текущих средств не хватает на жизнь по старому образцу, мы перетрясли свои взгляды и поняли, что можно остаться в рамках привычного качества жизни/бизнеса, поскольку польза от привычки, которая, вероятно, и была существенной пять лет назад, уже не столь велика. Бесплатные программные продукты значительно подтянулись по качеству, а бренды второго эшелона оказываются не менее функциональными в базовых свойствах, чем топовые, нужно только еще раз внимательно исследовать, казалось бы, решенный раз и навсегда вопрос. В частности, для пилотных проектов и внутренних нужд наша компания стала закупать серверы, бывшие в употреблении, что невозможно было представить еще три года назад.
Неудобные, но свои
Компании ввели импортозамещение не по приказу. Можно долго рассуждать о плюсах и минусах приказного импортозамещения, но оно само приходит к нам вместе с курсом национальной валюты. Известна шутка, что интенсивнее всего продвигает импортозамещение в России Барак Обама. Если в рублях иностранные решения подорожали приблизительно вдвое (а то и больше, по принципу «все равно повышаем, давай перезаложимся»), то цены на отечественные системы либо поднялись незначительно, в рамках инфляции, либо вовсе остались на прежнем уровне. Зарубежные облачные сервисы, например PaaS и SaaS, к которым мы привыкли, как говорится, «в тучные годы», не смогли конкурировать по цене/качеству с аналогичными российскими. Теперь мы арендуем виртуальные серверы в нашей стране и пользуемся российскими же облачными CRM и учетными сервисами. То же самое происходит и с другими продуктами. Кстати, многие заказчики перестали воротить от них нос по принципу «мы лидеры, и нам подходит только продукция мировых лидеров» — оказалось, что вполне можно обеспечить себе первые позиции и с помощью российских разработок.
Сегментация: халявщик/партнер
Компании по-новому научились работать с поставщиками и заказчиками. Многие пересмотрели продуктовый портфель и список поставщиков не сколько из-за цен, сколько из-за неспособности партнеров договориться между собой. Закупщики всегда используют любую возможность понизить цены, они и на сей раз попытались («в связи с кризисом просим вас уменьшить цены на 30%»). Но мы — ученые прошлыми кризисами, и знаем, что разговоры про «в этом году за техподдержку возьмите поменьше, а в следующем вернемся к старым ценам» — прямой обман, ведь через год внутренний контроль не позволит поднять расценки без риска увольнения того, кто эти повышенные цены одобрит.
То же самое и с партнерами: те, кто стоит на том, что «была договоренность о конкретных ценах, а значит, ни шагу назад, импровизируйте за счет своей маржи», обычно выпадают из портфеля заказов или отодвигаются в самый дальний его угол. Сегодня в партнерах больше ценится готовность делить риски, и те, кто способен на это, оказались в выигрыше.
Реальная польза бизнесу
Компании наконец-то поняли, что ИТ — это не мода, а, прежде всего, экономия. Даже государство, самый консервативный институт, стало внедрять порталы госуслуг, мобильные приложения на каждую функцию, что позволяет сократить количество сотрудников, общающихся с гражданами, и пропорционально — количество арендуемых площадей. Мобильное приложение «парковка» и оплата по СМС гораздо дешевле тысяч железных «паркоматов», которые надо еще обслуживать и защищать от вандалов.
Три банка, чьими услугами я пользовался, закрыли офисы рядом с моим домом, и я был просто вынужден преодолеть профессиональную паранойю и перейти на обслуживание в банковские интернет-приложения. На всю Москву у American Experss остался один лишь офис обслуживания, а ближайшая к нему парковка находится за километр, неудобно. Я был там недавно и оказался единственным посетителем на трех скучающих операторов. «А где все клиенты? — В Интернете, наверное». Так что добро пожаловать в интернет-банк.
Если весь банковский сектор стагнирует и почти все традиционные банки показывают убытки, а некоторые вообще лишаются лицензий, то онлайн-банк Олега Тинькова (и не банк вовсе, а «сайт с банковской лицензией») стабильно демонстрирует прибыль на падающем рынке — это ли не пример эффективности новых технологий?
Привлечение и обслуживание клиентов в сети дешевле, поэтому даже традиционные ретейлеры превращают магазины в шоу-румы, то есть в демонстрационные залы без склада — потрогал интересующий продукт и тут же на терминале сам или с помощью менеджера заказал с монитора доставку через интернет-портал.
Новые бизнесы — новые каналы
Организации пересмотрели и перетрясли старые бизнес-схемы и открыли новые направления не только производства, но и услуг, и даже каналов дистрибуции. Поэтому структура рынка перемешалась, и уже трудно просто навесить на компанию привычный ярлык «интегратор, вендор, консультант». Интеграторы начали производить софт, а то и «железо». Вендоры — заниматься интеграцией своих продуктов и продавать проекты напрямую. И те и другие стали аутсорсерами и консультантами. Даже наша компания, вендор, уже несколько раз выступала генподрядчиком по комплексным проектам, взяв на субподряд своих партнеров-интеграторов. Смешение интеграторов, консультантов и вендоров, конкурирующих в одном конкурсе, — проза жизни.
Продукт как сервис и сервис как продукт
В новой экономической реальности продукты стали сервисами и наоборот, сервисы стали продаваться как продукты. В поисках новых способов получения доходов те, кто зарабатывал на продаже лицензий, теперь сдают сдавать их в аренду, ибо для части клиентов покупка обернулась непосильной задачей. Арендовать сегодня можно практически любой софт, который три года назад был доступен только в виде лицензий: ERP, СУБД, DLP, различные сканеры и т. д. Есть и другая тенденция, как минимум в виде лицензий на частные облака для больших компаний, не приемлющих публичные облака. Пока это выглядит скорее не как мейнстрим, а как проверка гипотез, но если они подтвердятся, рынок ждет еще одна диверсификация не только самих тестирующих, но и их конкурентов, внимательно следящих за опытами коллег.
Не в последний раз
Возможно, я упомянул не все новшества, которые принес или «разбудил» кризис, но я и не аналитик, а «выживальщик»-практик. Если говорить не о наблюдениях, а о личном опыте, я бы добавил довольно спорный для многих пункт «команда важнее всего». Люди в ИТ, на мой взгляд, гораздо важнее других активов, даже интеллектуальной собственности. Многие компании начинали антикризисные мероприятия с сокращения персонала, как с самого простого способа уменьшить расходы. Мы же за два года снизили текущие расходы на 28%, увеличив при этом штат на 12 %, то есть пожертвовали многим, даже переездом в более дешевый офис, но не людьми. Конечно, мы с легкостью отпустили малоценных и переоцененных сотрудников, которые начали нас шантажировать «нам в компании Х предлагают больше», но за ядро команды держались зубами, а ушедших меняли на менее раскрученных на рынке людей с потенциалом. И удержали всех, хотя нам это стоило неимоверных усилий. Довольно долго во время кассовых разрывов я платил надбавки ключевым сотрудникам из своей зарплаты, а когда ее не хватало, брал в банках персональные кредиты «на ремонт», которые теперь возвращаю из новых прибылей — это многократно окупилось. Знаю, что так же делали многие мои коллеги. Возможно, мы слишком лично относимся к своей работе, настоящие профессионалы так не поступают, но нас уже вряд ли переделаешь.
Делитесь и своим опытом, вместе легче выживать. Мир только начинает потряхивать, дальше будет веселее, тихих гаваней уже не осталось. После третьего кризиса пойдет легче. Проверено.
Опубликовано 14.02.2017
