На длинной дистанции
Транспортные компании, занимающиеся перевозкой импортных и экспортных грузов, имеют возможность устанавливать цены на многие свои услуги в иностранной валюте. Однако и такие предприятия ощутили все сложности, связанные с экономическим спадом и резким снижением курса рубля. О том, какие задачи приходится решать финансовым подразделениям игроков данного рынка, рассказала Марина Опочинская, финансовый директор компании «ТРАСКО». До недавнего времени Марина также курировала в компании направление автоматизации бизнес-процессов, поэтому разговор не мог не коснуться и ИТ-инструментов.
Как повлиял нынешний экономический кризис на логистический бизнес?
Без всякого сомнения, любой экономический кризис отражается на логистическом бизнесе. Но такая реакция несколько отложена по времени: мы начинаем чувствовать последствия примерно через 6–9 месяцев, поскольку в переходный период многие предприятия завершают исполнение обязательств по контрактам, заключенным еще до резкого спада в экономике.
Цены на международные перевозки, на которых специализируется наша компания, привязаны к валюте, причем существенная доля затрат зафиксирована в рублях. Это, конечно, дает нам повод для определенного оптимизма, однако вслед за рынком мы также вынуждены снижать валютные расценки на свои услуги. Не пропорционально падению курса рубля, но все же. Впрочем, как и везде, крупные клиенты имеют возможность диктовать условия сотрудничества, что приводит к сокращению нашей доходности.
Большое влияние на рынок международных автоперевозок оказывают и политические факторы. Здесь активно конкурируют белорусские, польские, прибалтийские компании, получившие в начале нынешнего года дополнительные преимущества в связи с отсутствием транзитных разрешений на движение российских грузовых автомобилей по территории Польши и с блокированием проезда наших машин по территории Украины.
С другой стороны, кризис — это и новые перспективы для нас. Сокращается число мелких игроков на рынке, а благодаря накопленной «подушке безопасности» нам проще удержаться на плаву и не останавливаться в развитии.
Какие бизнес-процессы в первую очередь потребовалось оптимизировать в связи с кризисом в экономике?
Мы пережили уже не один кризис. Наша компания 20 лет работает на рынке автоперевозок. И все это время мы растем и видоизменяемся. Любую отрицательную ситуацию наша команда старается использовать как дополнительную возможность для развития. А потому наши бизнес-процессы практически постоянно совершенствуются. Можно сказать, что в связи с последним кризисом мы серьезнее задумались о системе стратегического управления. Но и здесь, считаю, дело не в экономических трудностях, а в том, что мы просто доросли до этого.
Кризис требует более внимательного отношения к работе с дебиторской задолженностью на всех этапах (начиная от согласования условий договора до поступления денег на расчетный счет) и к планированию вероятных кассовых разрывов. Именно эти тактические задачи мы ставим для себя сейчас на первое место. Для их решения прежде всего систематизируем правила работы, которые до настоящего времени были формализованы и зафиксированы на бумаге лишь точечно. И усиленно занимаемся автоматизацией формализованных процессов.
Какие механизмы в области управленческого учета были усовершенствованы в вашей компании?
У моей команды в активной работе сейчас два направления. Во-первых, мы налаживаем параллельный учет основных средств и стремимся сделать это ближе к реальной картине и к МСФО, чем российский бухгалтерский учет: с переоценкой по справедливой стоимости и т. д. Во-вторых, меняем подход к расчету доходности по собственному транспорту. Раньше нам было достаточно знать результат по кругорейсу (то есть «туда и обратно»: «экспорт» и «импорт»). Сейчас мы планируем распределить все затраты между «экспортом» и «импортом», а также внутри каждого рейса по транспортным заказам, поскольку в одном рейсе могут перевозиться грузы нескольких клиентов.
Раньше руководителям, отвечающим за транспортное направление, было достаточно неких усредненных показателей доходности в день. Сейчас мы хотим взглянуть на наш бизнес с другой стороны и определить рентабельность каждого клиента и каждого заказа.
А для чего нужен альтернативный учет основных средств?
Собственник желает знать реальную стоимость своего бизнеса, а это, прежде всего, реальная цена его активов. У нашей компании есть и собственные, и лизинговые транспортные средства, которые по-разному учитываются по правилам российского бухгалтерского учета. Например, по контрактам, предусматривающим учет лизингового автомобиля на балансе компании-лизингодателя, автомобили отражены в бухгалтерском учете только за балансом
Сейчас многие компании консолидируют управленческий учет. Насколько для вас актуальна эта проблема? Какие инструменты вы используете для управленческого учета?
Мы работаем как единое юридическое лицо, поэтому перед нами не стоит проблема консолидации управленческого учета и мы всегда видим консолидированную и детализированную картину. Но по стране у нас насчитывается 15 филиалов, и нам необходимо досконально знать ситуацию в каждом Центре финансовой ответственности (ЦФО).
Что касается инструментов: раньше мы пользовались Excel, а в прошлом году начали внедрять систему бизнес-аналитики QlickView. Нам повезло, так как партнер предложил «примерить» практически готовую модель, построенную на основе бизнеса, схожего с нашим. Пока мы реализовали только аналитическую поддержку экспедиционной части бизнеса, то же самое предстоит сделать относительно собственного транспорта. В планах перенос в QlickView управленческой отчетности в части отчета о прибылях и убытках. Соответственно, руководители получат возможность видеть, из чего складывается финансовый результат каждого ЦФО и направления деятельности в различных разрезах, а также сравнивать итоги разных периодов деятельности и использовать эти данные для принятия решений без привлечения сотрудников финансовой службы. Компания постоянно расширяется, создаются новые подразделения, и для предоставления такой информации пришлось бы бесконечно вручную перерабатывать модель в Excel, не считая формирования отчетов по индивидуальным запросам пользователей.
Как вы выбираете ИТ-системы для бизнеса? Кто принимает окончательное решение: вы, как владелец бизнес-процесса, или ИТ-директор?
Как я уже говорила, до недавнего времени отдел автоматизации бизнес-процессов также подчинялся мне. ИТ-директор, который объединил инфраструктурную составляющую с автоматизацией, появился в нашей компании всего несколько месяцев назад. Так что я принимаю активное участие в выборе ИТ-продуктов для бизнеса.
Решения мы стремимся принимать вместе, с привлечением к активному обсуждению руководителей бизнес-направлений. Роль играет не только соотношение цены и качества, но и тот факт, насколько бизнес-модель, заложенная в то или иное типовое приложение, пригодна именно для нас. Скоропалительных решений стараемся не допускать. Лучше подумать и чуть-чуть подождать.
С выбором вариантов для бухгалтерии все достаточно просто. Мы можем хвалить или ругать фирму «1С», но достойных конкурентов для среднего бизнеса у нее в России нет. Единственное, что мы не любим, — монструозные решения типа «Управление производственным предприятием». Когда 200 пользователей работают в одной конфигурации, а главному бухгалтеру надо что-то поменять и требуется экстренное обновление — возникает проблема. Сейчас у нас есть несколько систем, которые администрируются независимо. И так, видимо, будет и в дальнейшем.
Какие еще информационные системы существуют в вашей компании?
Над «1С: Бухгалтерией» действуют еще две надстройки. Одна покрывает функциональность казначейства и обеспечивает ведение параллельного учета в неограниченном количестве планов счетов. Вторая — отвечает за валютный контроль.
Также мы используем конфигурации «1С: Зарплата и управление персоналом», «1С: Документооборот» и «1С: Управление автотранспортом». Для экспедиции было создано комбинированное решение, построенное на «1С: Управление торговлей» и «1С: Управление перевозками». Системы связаны между собой и автоматически обмениваются данными.
Когда-то у нас имелось две конфигурации «1С»: «Управление перевозками» и «Бухгалтерия» - и нам было достаточно просто приводить в соответствие справочники обеих систем. Сейчас в связи с усложнившейся архитектурой внедряем систему MDM (Master Data Management), отвечающую за нормативно-справочную информацию. Компания большая, пользователей много, и это требует внимания.
Как у вас построено взаимодействие с генеральным директором и ИТ-директором?
С генеральным директором мы работаем вместе уже 17 лет, так что у нас вполне налаженное сотрудничество. Я могу задать ему любой вопрос и всегда получить ответ. Что касается ИТ-директора, он человек новый и только входит в курс дела. В принципе, у нас нормальное рабочее взаимодействие. Мы все друг у друга учимся. Сегодня я по-прежнему принимаю активное участие в той работе по автоматизации бизнес-процессов, за которую прежде отвечала. Во-первых, по части проектов я являюсь заказчиком, а по другой части у меня достаточная доля экспертизы в силу опыта, полученного в компании, и погруженности в наши задачи.
Что самое сложное в вашей работе?
Колебания валютного курса, с которыми все мы сталкиваемся в последнее время. Слово «волатильность» сегодня знают даже маленькие дети, а раньше оно было известно только финансистам. Ситуация, когда курс меняется несколько раз в сутки, чрезвычайно мешает. Очень сложно работать и планировать в таких условиях. Наш рынок «завязан» на валютные цены. Мы не знаем, по какому курсу получим деньги и по какому заплатим заказчикам. Конечно, по российскому закону многие клиенты нам могут платить в валюте, но мало кто из отечественных экспортеров и импортеров готов на это. Высокий, но предсказуемый курс гораздо легче, чем постоянно меняющийся. Однако пока этого нет.
Главное, не «погрязнуть» в текучке. Все-таки деятельность финансового директора должна быть сосредоточена на стратегических задачах и вопросах, причем именно на постановке таких задач и на определении концепции их решения. К сожалению, пока получается не совсем так. Но мы над этим работаем.
Опубликовано 04.05.2016