Дмитрий Лосев: Разгоняя цифровое будущее

Чтобы заглянуть за кулисы столь сложного процесса, мы поговорили с Дмитрием Лосевым, ИТ-директором IEK — одного из ведущих российских производителей электротехнической продукции.

Дмитрий, в 2019-м вы рассказали нашим читателям, какой путь прошла ваша компания. Это было еще до пандемии и других событий. Что изменилось за прошедшее время?

За последние четыре года, мне кажется, все компании кардинально изменились.

Пандемия подтолкнула нас к оптимизации затрат, научила более качественно принимать решения на основе данных, ну а работа на удаленке расширила границы для сотрудников нашей компании. Выйдя из пандемии и столкнувшись с санкциями, мы, как российский производитель электротехнической продукции, приняли вызов по импортозамещению. Это заставило нас быть быстрее, точнее и более плотно работать с партнерской сетью, обращать пристальное внимание на команду, и в первую очередь на ИТ, ведь сейчас именно «цифра» является драйвером роста бизнеса.

А еще за эти четыре года мы заметно выросли: прошли важные для нас сделки M&A, мы приросли в компетенциях в проектном свете за счет Ledel и «Ферекс», в автоматизации диспетчеризации  с MasterScada. У нас появилась компания «Неосан», которая занимается проектами в области солнечной энергетики,  «Профэско», работающая с энергосервисными контрактами, а совсем недавно приобретена компания «Текфор», производитель электрощитового оборудования. Все эти изменения потребовали от ИТ существенных усилий по адаптации ИТ-ландшафтов новых компаний к стандартам IEK, интеграции информационных систем компании в единую отчетность и т. д.  

Тогда вы только начинали активно заниматься цифровой трансформацией. Что удалось реализовать?

В 2019 году, ведя разговор о цифровой трансформации, мы осознавали, что находимся в самом начале пути, но каким будет этот путь, было совершенно неясно. Тогда, обсуждая с генеральным директором IEK цифровую трансформацию, мы приняли самое важное и судьбоносное для себя решение — учиться. Учиться у лучших, у тех, кто уже это делает и многое сделал. Так, в 2020-м я поступил в СберУниверситет на программу «Цифровая трансформация», а генеральный директор — в Сколково, на аналогичную программу. Признаюсь, после начала обучения мы выглядели в компании как два заговорщика: постоянно общались на какие-то непонятные для коллег темы, обсуждали продуктовый подход, CJM, MVP.

По окончании обучения пришло осознание: хочешь поменять компанию — начни менять культуру. Для этого мы организовали обучение топ-100 сотрудников IEK по спецкурсу «Цифровая трансформация», погрузили всех в то состояние безотлагательности, которым прониклись сами, запустили «цифровой котел», который начал «варить» идеи. Сейчас компания не представляет, как жить без «цифры». Теперь она у нас повсюду: у каждого подразделения дашборды, бизнес-решения принимаются на основе данных, бизнес-процессы оптимизируются с подключением цифровых решений, цифровые проекты реализуются по продуктовому фреймворку, работает Цифровой комитет.

В этом году выпускаем третий поток технолидеров. В 2021-м мы, ИТ-департамент, начали учить сотрудников других подразделений информационным технологиям — погружали их в работу систем, обучали делать веб-сайты, дашборды, использовать аналитику, создавать грамотные функциональные задания… По завершении обучения сотрудник оставался в подразделении, продолжая решать его задачи, но уже на новом, цифровом уровне. Так мы получили амбассадоров «цифры» внутри департаментов, идеи сотрудников проверяются на месте, не нужно сразу бежать в ИТ. Также запустили обучение продакт-оунеров — мы верим, что понимание продуктового подхода позволит коллегам иначе увидеть свою деятельность, самим возглавить тот или иной продуктовый проект, ответив на мой любимый вопрос: «ЧТОБЫ ЧТО?» Именно его я задаю всем, кто приходит ко мне с цифровой инициативой перед тем, как вынести ее на Цифровой комитет.

Список успешно реализованных в рамках цифровой трансформации проектов растет. Система автоматического подбора аналогов номенклатуры конкурентов на основе искусственного интеллекта (ASIST) позволяет сократить время пересчета спецификации проекта на оборудование IEK с суток до часа. Или, скажем, рекомендательная система вывода из ассортимента помогает проанализировать объемы, динамики, замороженные деньги, метры склада, аналоги-заменители и другие показатели и предложить продакт-менеджерам товары, которые стоит рассмотреть к выводу из ассортимента. А благодаря системе управления данными по новинкам мы в несколько раз сократили сроки подготовки документации по новым продуктам, а значит, быстрее их произвели, продали и получили прибыль. 

Расскажите подробнее про вашу экосистему.

Для нас понятие «экосистема» всегда было гибким. Мы решили, что наша экосистема должна объединять всех наших партнеров — и тех, кому мы продаем товар, и тех, у кого мы закупаем сырье и материалы. Для этого мы создали ряд сервисов, объединенных одной платформой. На этой платформе мы публикуем информацию об акциях, характеристиках товаров, предоставляем возможность создавать проекты, формировать спецификации и многое другое. Наша платформа включает в себя личный кабинет партнера и личный кабинет транспортного перевозчика. Уже функционирует тендерный портал, где транспортные компании могут предлагать свои услуги по перевозке нашего товара для клиентов. Сейчас разрабатываем платформу для взаимодействия с китайскими поставщиками, которая поможет нам лучше прогнозировать сроки выпуска и поставки партий.

В конечном итоге наша экосистема направлена на упрощение взаимодействия с партнерами разных типов. Мы стремимся предоставить максимальное количество услуг, чтобы сотрудничество с нами было комфортным и выгодным для всех сторон.

Как вы оптимизировали внутренние ИТ-процессы?

Первое серьезное изменение – внедрение удаленки во время пандемии. Ситуация потребовала значительной адаптации ИТ-процессов: это и ITSM, развитие и унификация первой и второй линии поддержки, старт трансформации системы разработки, более активное использование agile, формирование ИТ-регламентов и трансляция во все вновь приобретаемые компании. Отдельным вызовом в 2023-м стало наше решение по оргтрансформации. Мы выделили корпоративный центр и самостоятельные бизнес-единицы, что существенно усложняет управление ИТ, перестраивает его на двойную модель: с одной стороны, ИТ формируют требования ко всем бизнес-единицам, с другой — оказывают сервис этим же бизнес-единицам. 

Для чего были нужны такие перемены?

Существуют различные подходы к управлению компанией: иерархическая модель и дивизиональная. В корпоративном центре мы решили сосредоточить подразделения, ответственные за стратегию, финансовое управление и глобальное юридическое обеспечение. Самостоятельные бизнес-единицы, в свою очередь, напрямую зарабатывают деньги и несут ответственность за прибыль. Это определено ресурсами, рыночной стратегией и целевыми рынками. Например, рынок низковольтного оборудования существенно отличается от рынка систем автоматизации. И эта уникальность каждой единицы исключает универсальный подход. Поэтому мы решили выделить бизнес-единицы, определяющие свою стратегию, а корпоративный центр будет заниматься управлением, финансовой и ИT-поддержкой, основанными на общих стандартах.

Мы рассматриваем и возможность аутсорсинга некоторых сервисных функций, не являющихся ключевыми для бизнес-единиц и корпоративного центра. Например, бухгалтерия, описываемая нашим генеральным директором как «филиал налоговой внутри компании», может быть передана сторонним организациям, так же как и ИT-поддержка. Однако разработка цифровых продуктов и решений, приносящих добавленную стоимость бизнесу и повышающих его конкурентоспособность, безусловно, должна оставаться внутри компании.

Какие измеряемые показатели вы используете для контроля эффективности работы?

Показателей много, но ключевые — это SLA по ИТ-услугам. Мы четко отслеживаем количество вовремя обработанных и просроченных заявок, причины просрочки, коэффициенты загрузки сотрудников, показатели по доступности оборудования, показатели выполнения проектов — по срокам, трудоемкости и т. д.

Какие задачи стоят сегодня?

Есть две ключевые задачи. Первая — продолжить цифровую трансформацию бизнеса, чтобы сделать его еще более эффективным, гибким, оперативным, прибыльным. Вторая — поддержать организационные изменения в компании. 

Как обстоят дела с управлением партнерскими складами? Помню, вы говорили, что были проблемы с форматами данных.

Тут есть чем похвастать — мы реализовали корректный обмен с нашими партнерами по sell out и остаткам. Большинство партнеров передает эти данные, и мы используем их для прогнозирования наших поставок. Что касается управления складами — пока полного управления складами партнера мы не реализовали, но прекрасно работаем по рекомендательной системе: предлагаем некоторым партнерам аналитику и пожелания по номенклатуре и объемам к закупке. 

За последние полтора года страна оказалась в условиях жестких санкций, и многие компании столкнулись с проблемами хранения данных, да и просто с инфраструктурными проблемами. Как обстоят дела у вас?

После введения санкций и известных проблем с зарубежными вендорами и партнерами первое, чему мы были крайне рады, — собственным ЦОДам и резерву оборудования. Правда, недолго: в конце 2022-го уже потребовалось дополнительное оборудование и мы вынуждены были искать возможности поставки альтернативными путями и рассматривать аренду облачных мощностей. Сейчас ситуация относительно стабилизирована, мы понимаем приросты, заранее прорабатываем с поставщиками спецификации, каналы поставки, сроки. Работаем на опережение. Облака, конечно, используем, но так уж сложилось, что российские, и в незначительном количестве.  

Хуже обстоит дело с программным обеспечением. Да, благодаря долгосрочному enterprise agreement работаем, но расширяться крайне сложно. Тот же Teams — это проблема. Смотрим на российские решения. Пробуем ОС на базе Linux-сборок, тестируем офисные пакеты, системы видео-конференц-связи. Естественно, это не то, к чему привыкли пользователи: многие функции не работают, возникают проблемы с интеграцией. 

Пришлось ли вам отказываться от каких-то проектов за последние полтора года?

Да, ведь всегда есть проекты, которые обещают многое, но «не взлетают». Это нормально. А вот пытаться реализовать каждую идею, которая приходит в голову, крайне неэффективно.

Мы сталкивались с проектами, которые практически сразу начинают приносить прибыль. Были и с отложенной окупаемостью – в перспективе лет пяти. Наверное, часть из них вполне можно было бы обойти стороной. Было несколько проектов, которые на первый взгляд казались блестящими, но после глубокого анализа выяснялось, что они не востребованы. И это связано с разными факторами: изменяющимся рынком, потребностями клиентов, экономической ситуацией и многим другим.

Мы гордимся тем, что являемся российской компанией и работаем на отечественном рынке. Сейчас перед нами открываются новые возможности, и мы стремимся увеличить свою долю в отрасли. В этом нам помогают наши решения и инновации.

В большинстве своем наши решения созданы здесь, в России. Например, мы используем учетную систему на базе "1С". К тому же у нас есть уникальная система управления производством, которую мы разработали сами. Она стала такой успешной, что другие компании заинтересовались ею, и мы думаем о том, чтобы предложить ее на рынке.

Я слышала, что у многих компаний возникли сложности с подбором кадров. Как обстоят дела у вас?

Да, действительно, мы столкнулись с такой проблемой. За последние три года наблюдалась волнообразная ситуация. Изначально было действительно сложно: многие специалисты уходили в крупные технологические компании, такие как «Яндекс» и Сбер. Однако после февраля 2022 года многие искали работу, и у нас был, пожалуй, самый продуктивный этап подбора кадров.

Тем не менее в последние полгода наблюдается некая нестабильность: то спад, то рост активности соискателей. Понимаю, что два ключевых момента в подборе сотрудников сейчас — это заработная плата и качество руководства. Специалисты хотят чувствовать поддержку, хотят быть услышанными. Если они этого не чувствуют, то быстро ищут новые возможности.

И, разумеется, профессиональный вызов. В компании нашего масштаба всегда множество нетривиальных проектов. Мы растем на 16–19% в год, что предполагает сложные и масштабные задачи. У нас действительно работают опытные специалисты, которые занимаются как стратегическими проектами, так и новыми цифровыми инициативами, рождающимися почти каждый день.

В прошлый раз мы не успели поговорить о вашей команде. Расскажите о ней сейчас.

Моя команда — моя гордость! Нас более 100 человек, причем все разбросаны по РФ и даже по миру. Пандемия научила нас взаимодействовать онлайн, и сейчас этот формат для нас основной: половина команды приезжает в офис не чаще раза в квартал. При этом у нас есть IT HR Business partner, который занимается только ИТ-командой — организует подбор, помогает новым сотрудникам адаптироваться, работает с руководителями по индивидуальным планам развития, отслеживает рынок, чтобы вовремя среагировать на изменения и не потерять ценные кадры.

Раз в год мы всей командой устраиваем ДИТ-пикник — выезжаем на природу на два-три дня за 100–150 км от Москвы. Увидеть, сколько нас, пообщаться неформально, почувствовать себя частью ИT-команды IEK — это очень заряжает!

Планировать сейчас сложно, но в то же время бизнес не может жить без планирования. Поделитесь вашими планами?

Сейчас такое время, когда бизнес видит возможности бурного роста, и ему нужна сильная спина, опора для такого развития. Значит, нам, ИТ, надо решить две задачи: обеспечить текущие сервисы непрерывной работой в актуальных для бизнеса условиях и максимально оптимизировать работу бизнес-пользователей. А это комплекс мероприятий — и настройка поддержки, и работа на опережение по ресурсам, и создание новых и апдейт старых сервисов. И, конечно же, продолжение цифровой трансформации бизнеса — весьма тесное сотрудничество с партнерами, дилерами, потребителями, продолжение построения  экосистемы IEK, внедрение инновационных решений, развитие data driven-культуры в компании.

Вы — участник конгресса «Подмосковные вечера». Что вы от него ожидаете?

Приезжая каждый год на конгресс, я всегда жду одного — информации о новых решениях и проектах коллег, актуальных трендах. А еще нетворкинг. Верю, что обмен опытом и идеями, взаимопомощь делают эффективней и успешней не только наши компании, но и бизнес всей России.