Компания с прошлым, или Куда идти дальше?

Большинство компаний, созданных в девяностых годах в России, уже закончило свое существование. Некоторые развалились, немалое количество было продано или поглощено более мощными организациями. Однако те из них, которые остались на рынке, ведомые до сих пор своими первыми и единственными владельцами-основателями, рано или поздно вынуждены проводить серьезные изменения. В разное время я дважды участвовал в перезагрузке компаний, работающих на одном и том же рынке. Эти компании с первого взгляда были очень похожи, но результаты перезагрузки оказались противоположными.

Начало пути

Поскольку к девяностым годам истории у коммерческих компаний в нашей стране быть не могло, начальный этап многие проходили практически одновременно. Более того, большинство основателей делали одни и те же шаги. На первом этапе работа в компании держалась обычно на энтузиазме. Команда, объединившаяся вокруг владельца, чаще всего формировалась из друзей и родственников. Никто не задумывался об административных процедурах и бизнес-процессах, люди жили новым продуктом, идеями основателя и добавляли к этим идеям свой посильный вклад. Вообще, на начальном этапе своего существования предприятие ориентировалось не на продажи, а на создание и совершенствование продукта. Сбыт продукта не является самым важным делом, он был нужен только для того, чтобы покрыть немногочисленные расходы.

Основатель заражал своим энтузиазмом команду. Люди, не требуя дополнительной материальной стимуляции, задерживались на работе, проводили бессонные ночи в совершенствовании продукта. Так жила вся организация практически без исключений, при этом в компании не было ни бизнес-планов, ни бюджетирования. При отсутствии планирования, естественно, непредвиденные ситуации возникали одна за другой, но это не было проблемой. Сотрудники моментально откликались на жалобы клиентов. Почти все в компании строилось на личностных отношениях. Структура подчинения далеко не всегда была определена, в служебной иерархии не было особой необходимости, и проявлялась она очень слабо. Все сотрудники, включая основателя компании, называли друг друга по имени. Новые люди, конечно же, появлялись, но обычно это было не запланировано. Новичка принимали на работу не тогда, когда в нем возникала потребность, а если человек понравился, чаще всего он был другом, родственником или бывшим коллегой по предыдущему месту работы. При этом новичок, только придя в компанию, сразу же включался в процесс, поскольку чаще всего необходимость в нем назревала задолго до его появления.

Так как в компании ничего не документировалось и не регламентировалось, появлялись незаменимые сотрудники, что в дальнейшем сыграет плохую роль. Организация использовала любые появляющиеся возможности для сбыта. Новые сервисы предлагались не до конца продуманными и проработанными, но услуги дополняли продукт, и в общем он оказывался более-менее целостным.

Отсутствие планирования усугублялось тем, что у организации еще не было четкой структуры, иерархии и правил, и компания часто оказывалась в кризисной ситуации. При наличии харизматичного лидера создавались все условия для авторитарной компании. Поскольку еще отсутствовала системность, а соответственно, и инструменты контроля, основатель не мог упустить из виду ни одной более-менее важной детали или проблемы. Ни одно значительное изменение продукта не могло пройти мимо него, таким образом, на этом этапе развития в компании все централизовалось и замыкалось на одном человеке. Если бы собственник на какой-то период потерял бы интерес к своему детищу или упустил контроль над организацией, компания бы не выжила.

Однако в таком состоянии компания не может оставаться вечно. Когда деятельность компании стабилизировалась, продукт более-менее оформился, стали появляться повторные продажи, плотность кризисов снизилась, возникла узнаваемость на рынке, компания перешла на следующий этап.

По щучьему велению

Продукт начинает не просто работать, но и приносить прибыль. С какого-то момента у компании появляется успех. Этот успех заставляет забыть о трудностях предыдущего периода, организация начинает уже не выживать, а процветать. Денежный поток увеличивается, а основатель компании становится узнаваемым человеком. Компания переориентируется на массовые продажи и перестает работать с каждым клиентом индивидуально. Объемы растут. Кажется, будто продажи происходят потому, что компания просто производит продукт. При этом часто делается вывод: чем больше продукта компания продает, тем больше она зарабатывает.

Маркетинг практически отсутствует, в это время он не нужен основателю. Маркетинг — это интеллектуальная составляющая, которая позволяет принимать решения, какой продукт по какой цене через какие каналы продавать, как повышать продажи. Маркетинг помогает позиционировать компанию на рынке. Но зачем на этой стадии компании отвечать на такие вопросы и заниматься позиционированием? На этой стадии компания испытывает непреодолимое стремление к количественному росту, а ее лидер не слушает ничьих советов — ведь он достиг успеха. Еще в самом начале пути ему говорили, что то, что он делает, делать не стоит, что он затеял очень рискованное дело, что у него ничего не получится. Но он выиграл. Теперь, с высоты своего положения, он точно знает, что советы слушать не стоит. Его мечта сбылась. Но если сбылась мечта, почему не могут реализоваться и другие идеи? Владелец компании берется за новые не знакомые ему отрасли. Если мы первые на одном рынке, почему не попробовать себя на другом? Владелец компании, занимающейся недвижимостью, вдруг покупает совхоз и начинает бизнес, о котором не имеет ни малейшего представления. Его интересует не динамика стоимости квадратного метра жилья, а сколько стоит пара нетелей после первой лактации. Таких бизнесов, не связанных с основной деятельностью, может оказаться очень много. Появляется рекламное агентство, медицинский центр, футбольная команда. В лучшем случае эти бизнесы отрабатывают в ноль. Иногда спасает случай: по территории совхоза должна пройти кольцевая автомобильная дорога и стоимость земли, на которой расположен совхоз, резко вырастает.

На этом этапе собственник не планирует результаты, он их просто ждет. Со стороны создается впечатление, будто решение об открытии нового бизнеса принято на основании того, что выпало: орел или решка.

Возможно, что-то идет не так

Компании на этом этапе организуются не вокруг задач, а вокруг людей. Часто руководить отделом или направлением основатель ставит не того, кто имеет необходимые компетенции, а того, кто когда-то чего-то добился на другом месте. Так, руководитель производства вдруг начинает отвечать за продажи, хотя это не нужно ни компании, ни самому производственнику. Он не готов брать на себя ответственность за новое и незнакомое для себя направление. Никто не хочет отвечать за неудачи, а они обязательно возникают при таком стиле управления, ответственность в компании размывается, в коллективе возникают взаимные обвинения. Владелец компании неосознанно воспитывает в подчиненных взаимное недоверие. Поскольку ожидания превосходят реальные успехи, а рано или поздно собственник компании заметит это как минимум по финансовым показателям, у босса начинает появляться ощущение, что его сотрудники недостаточно усердно работают. Самое плохое начинается, когда он делится этим с подчиненными, тем самым настраивает сотрудников друг против друга. Потом кто-нибудь обязательно начинает спасать компанию, и мы получаем множество треугольников Карпмана. Компания живет интригами, сплетнями, а самая «надежная» информация поступает боссу не из отчетов, а во время вечерних занятий спортом с некоторыми из сотрудников или во время корпоративов и совместно отмечаемых праздников.

Только теперь в компании появляются совещания. Боссу все же необходимо получать достоверную информацию, так как источники противоречат друг другу, и он перестает понимать, какой информации можно доверять. В финансовую отчетность лучше вообще не заглядывать, поскольку она не имеет ничего общего с докладами подчиненных. Пора привести дела компании в порядок. Но совещания тоже не вносят ясности, и основатель опять берет на себя основную роль. Совещания становятся похожи на театр одного актера, участники поддерживают идеи основателя, какими бы бредовыми они не оказались, а после, уже без босса, собираются вместе обсудить, как можно предотвратить реализацию подобных идей. Но основателю и не нужно их выполнение, ведь на следующем совещании он выскажет новые мысли, которые, возможно, будут противоречить выданным ранее. Подчиненные оказываются в сложной ситуации: они могут быть наказаны как за реализацию принятых решений, так и за бездействие.

Владелец компании зачастую не уделяет внимания деталям, а известно, что «дьявол скрывается в мелочах». Они его не интересуют, он смотрит на любую задачу сверху. Кроме того, теряется адекватная оценка времени, сроки, отводимые для решения задач, существенно занижаются, иногда в разы или в десятки раз. И когда срок предсказуемо срывается, возникает вопрос «чем они вообще там занимаются, дармоеды и бездельники». Все это в совокупности с неумением четко формулировать свои идеи еще больше усложняет ситуацию. Фаворитами становятся те, кто понимает босса и может хотя бы как-то интерпретировать его фантазии.

Человеку со стороны трудно разобраться в структуре организации и бизнес-процессах. Дело в том, что компания работает по известным только ей договоренностям и правилам. Структура компании сложна и запутана, почти каждый сотрудник тем или иным образом подчинен напрямую основателю. Работники постоянно говорят о старых добрых временах и придерживаются только им известных правил. Те, кто трудится особенно давно, является организационной памятью компании, при этом старожилы стараются использовать свои сокровенные знания и незаменимость в политических целях. Основатель компании, в свою очередь, ценит лояльность ветеранов и прислушивается к ним. В компании приняты выплаты «за выслугу лет», некоторые подразделения напоминают отделы «почетных пенсионеров». С оплатой труда тоже не все нормально, основатель вынужден время от времени покупать преданность того или иного сотрудника.

Продажи еще растут, но прямых и косвенных расходов становится все больше. Задачи, которыми когда-то занимался один менеджер, могут в любой момент быть переданы другому, не обладающему соответствующими компетенциями и даже не владеющему знаниями. Место оптимизации и автоматизации занимает ручная работа и раздувание штата. Не все хорошо и с прайс-листом. Первых и, как правило, самых значимых для компании клиентов, обслуживал основатель компании. Причина, по которой он давал одну или другую скидку, департаменту продаж неизвестна и ни в одну схему не укладывается. Поэтому старые сделки просто пролонгируются из года в год. Новые сделки, при отсутствии жестких правил и наличии огромного количества исключений из них, тоже заключаются с новыми условиями, чаще всего также отсутствующими в прайс-листах. Финансовые итоги при наличии немалого количества разнородного бизнеса если и подводятся, то с большим запаздыванием.

Необходимость перезагрузки

Будет ли выход из ситуации, в которую угодила компания, зависит только от основателя. Для перехода к следующей фазе развития организация должна отказаться от интуитивного управления и обратиться к профессиональному менеджменту. Без воли и последовательных действий с самого верхнего уровня это невозможно. Только основатель может сказать: «Я готов подчинить свои интересы интересам компании». Но король отказывается от своей власти очень редко. Компания зашла в тупик. Выход из него возможен только при помощи осознанных управляемых изменений, и сам основатель провести такие изменения не в силах. Он оказывается на развилке: или уйти от управления компанией, пригласив руководить нового профессионального менеджера, или самому становится таким профессиональным управленцем. В любом случае процесс подобной перезагрузки очень болезненный.

Я знаю несколько случаев передачи власти в компании с одновременным отказом основателя от оперативного управления, но никогда сам не был внутри этого процесса. Попытки лидера провести изменения, оставаясь во главе компании, видел не раз. В описываемых мной событиях с теми или иными допущениями оказались обе компании. Но с этого момента ситуация развивалась в них по-разному. В одном случае основатель остался верен выбранному курсу на изменения, в другом — на середине пути развернул компанию обратно в привычное русло и весь новый топ-менеджмент покинул компанию.

Обязательным условием успешной реорганизации является способность лидера к восприятию нового, хорошая обучаемость и твердая уверенность, что переход к нормальному менеджменту необходим его компании. При таких изменениях должны появиться системы и правила и этим правилам должны подчиняться все, включая и самого основателя.

Самое главное, что меняется при перезагрузке компании, — ее цели. В результате изменений компания, возможно, станет не такой сильной, но она точно будет умнее. Нужно начинать считать не только оборот, но и прибыль. Нужно привести в порядок расходы. Необходимо реформирование структуры компании. В результате изменений она должна оказаться простой, прозрачной и понятной любому сотруднику. В процессе перезагрузки будет очень много недовольных переменами, а потому на этом пути особенно важна твердость основателя и его приверженность выбранному курсу.

Подходя к перезагрузке компании, основатель еще не имеет опыта профессионального управления, он, скорее всего, не умеет даже делегировать полномочия подчиненным. Не может выпустить из рук ни одного решения, ни одного значимого изменения в компании. Доверив топ-менеджеру самостоятельно проводить какие-либо изменения, основатель еще несколько раз, опасаясь потенциальной ошибки, отменяет его распоряжения и влезает в поставленную задачу.

Новые топ-менеджеры начинают выстраивать структуру своих подразделений, внедряют новые мотивационные схемы, основанные на вознаграждении в зависимости от результатов труда, предусматривающие отказ от фаворитизма. Это не нравится старожилам, потому что такие схемы угрожают их привилегиям и лишают их того, что «нажито непосильным трудом». Спустя некоторое время к боссу идут «ветераны» с жалобами на новых менеджеров, которые проводят изменения. Тексты жалоб не трудно угадать: «он разрушает моральный климат и не вписывается в корпоративную культуру», «он не понимает, как работает компания», «он делает все не так, как делали вы».

Нужна ли перезагрузка бизнеса собственнику? Наверное, в каждой ситуации будет свой ответ на этот вопрос. Но в любом случае ответ способен дать только основатель компании. Решаясь на глобальные изменения, лидер должен понимать, что компания изменится до неузнаваемости. Не будет того уютного гнезда, которое лидер создавал на протяжении нескольких лет. Неизбежна потеря большей части, а возможно, и всех старожилов. Это очень эмоционально сложный для основателя процесс. При перезагрузке придется измениться и самому боссу, понадобится полностью поменять привычки и принципы. Потребуется не только постоянно проводить обучение коллектива, но и учиться самому. А главное — оставить в прошлом предыдущие успехи и стремиться к новым вершинам новыми способами. Не каждый харизматичный сильный лидер сможет пройти такое испытание. А развернувшись на половине пути, будет ли когда-нибудь пробовать еще раз...?