Не догонять, а предугадывать
Новая экономическая реальность, в которой все мы живем вот уже несколько лет, заставляет бизнес по-новому взглянуть на взаимоотношения с клиентами. Бизнес становится цифровым, и это уже не лозунг маркетологов из ИТ-компаний, а острая необходимость. О том, как изменятся принципы работы с клиентами в банковской индустрии – одной из наиболее тесно связанных с ИТ, мы попросили рассказать Игоря Белых, признанного эксперта финансовой сферы, проработавшего 20 лет в ИТ, из которых 16 – в банковском секторе, в том числе на руководящих должностях. Кроме того, за плечами Игоря Белых богатый опыт в качестве внутреннего заказчика и консолидатора множества банковских ИТ-проектов.
Изменение парадигмы взаимоотношений банка с клиентом – процесс эволюционный. Точнее, таким он был в последние годы. Сейчас мы стоим на этапе революционных изменений. Эти изменения укладываются в модное направление «цифрового бизнеса» и состоят из нескольких компонентов. В течение ближайших двух лет подходы к бизнесу – как в розничном, так и B2B-сегменте – будут серьезно меняться.
Аналитики Gartner в своем исследовании назвали период с 2010 по 2020 год эпохой «цифрового маркетинга». После 2020 года мир должен массово перейти уже в эпоху «цифрового бизнеса». Что представляла собой завершающаяся эпоха цифрового маркетинга? Это было время активного внедрения CRM-систем и других целевых инструментов коммуникации с клиентом, анализа клиентских данных. Но если в рамках цифрового маркетинга меньшинство компаний широко использовало передовые технологии, то с наступлением цифрового бизнеса не использовать их станет просто невозможно, иначе рискуешь вчистую проиграть конкурентам.
На пути к цифровому бизнесу
Для перехода к цифровому бизнесу необходимо реализовать несколько компонентов. Первый шаг – модификация привычных бизнес-процессов. Все организации живут в рамках собственных бизнес-процессов. Соответственно, с переходом от классической модели бизнес-процессов деятельность организации усложняется. Приведу пример из банковской сферы. Для банка всегда самыми важными параметрами были надежность и доступность сервисов. Под доступностью подразумеваются квалификация и оперативная работа сотрудников отделений, а если речь идет об интернет-банкинге, то это бесперебойное предоставление услуг в режиме 24/7. Что касается внутренних сервисов банка, то здесь на первом месте низкая себестоимость и конкурентоспособные продукты. Сейчас, как я уже говорил, бизнес-процессы в банке усложняются. С сфере учетных систем на первом месте остаются опять же факторы надежности, доступности и низкой себестоимости, но за ними приходят и новые факторы. Клиент начинает привыкать к тому, что мир очень быстро меняется, постоянно появляется что-то новое. Поэтому конкурентное преимущество получают те компании, которые быстро адаптируются к изменениям и оперативно предлагают клиенту новые продукты и услуги, а еще лучше – если они сами задают тон на рынке. Чтобы всего этого добиться, необходимо заранее выстроить бизнес-процессы по новым правилам и принципам.
Один из таких принципов – Agile. Как он должен работать? Существует несколько слоев. На уровне учетных систем (core system) должны быть надежность, доступность, низкая себестоимость, а также отлаженные текущие бизнес-процессы. На следующем слое находится бизнес-логика, где настраиваются и хранятся все параметры продуктов, сервисов, услуг, которые банк оказывает клиентам. Там же расположен вспомогательный интеграционный слой, позволяющий, с одной стороны, транслировать эту бизнес-логику в учетные системы, а с другой стороны – на самый верхний слой, во фронтовые системы (сюда входит множество систем). Чтобы всё это работало и развивалось по методологиям Agile, подразделения должны включать в себя клиентских маркетологов, которые определяют потребности заказчиков, оценивают рынок и постоянно генерируют предложения по новым сервисам для клиента. Также в Agile-команде обязательно должен присутствовать специалист по продукту, который очень оперативно транслирует потребности клиента на уровень продуктового предложения. Разумеется, в подразделение входят и разработчики, которые так же оперативно реализуют всё вышеуказанное в виде пилотного приложения. Отдельно стоят так называемые исследователи данных (data scientists): они изучают весь объем данных, который можно собрать по клиентам. Весь этот круг специалистов работает на общий цикл, включающий в себя выявление потребностей клиента, формирование предложений для него, реализацию этих предложений в виде ПО с оценкой целевой группой. Если целевая группа положительно оценивает результат, он может быть тиражирован на всю клиентскую аудиторию.
Вторая составляющая – правильно выстроенная ИТ-платформа. У нее есть четкие параллели с организационной составляющей, с Agile. Платформа тоже должна быть организована по слоям: первый – учетные системы (core system), второй – интеграционные бизнес-логики, а третий – фронт-офисные системы. Причем последние должны поддерживать и омниканальность, и мобильность. Наконец, существует еще один слой – инструменты для работы с большими данными. На уровне фронтовых систем и больших данных вполне можно использовать технологии машинного обучения и искусственного интеллекта. Интеграционные бизнес-логики, с одной стороны, обращены внутрь, в учетные системы, а с другой стороны – во фронтовые. Для этого используются открытые API, которые позволяют передавать информацию в обоих направлениях. Всё это вкупе с Agile позволяет банкам очень гибко менять фронтовые элементы систем, причем не только собственные, но и подключать приложения партнеров. А использование больших данных позволит не только выявлять, но и прогнозировать потребности клиентов.
Третий элемент – омниканальность. Под этим понятием подразумевается возможность предоставления единого предложения клиенту посредством разных каналов (клиентский офис, мобильный банк, банкомат и т. д.). Важно, чтобы клиент мог начать операцию в одном канале, а завершить ее уже в другом: он должен иметь возможность получить в любом канале весь спектр услуг.
Каждому по потребностям
Уже сейчас, в эпоху цифрового маркетинга, самые продвинутые банки активно начали использовать сегментацию клиентов, группируя их по общим признакам, а банк готовит предложения для каждого из сегментов. Подход этот хорошо работает, но сегментов становится больше. Фактически в эпоху цифрового бизнеса сегментом должен стать каждый отдельный клиент, который получает полностью специализированное предложение – предназначенное только для него. Возможно, это некий труднодостижимый идеал, но в реальности сегмент может состоять всего из 50 клиентов, выделенных с помощью технологий обработки больших данных. При этом сегменты будут гибкими и перетекающими друг в друга. Цифровой бизнес опирается не на статические, а на динамически изменяющиеся системы, и задача ИТ – обеспечить возможность таких динамических изменений. На первое место выходит не получение знаний, а быстрота обработки информации с последующим выводом ее результатов на рынок в виде конкретных предложений.
Классические системы бизнес-аналитики (BI) здесь не помогут, поскольку они ориентированы в основном на управленческую аналитику и работают со структурированной информацией. В этой ситуации более подходящим будет термин Data Science. Данное направление включает в себя уже не только чистую аналитику, но и прогнозирование.
Направление Data Science уже активно принято на вооружение крупнейшими банками. Небольшие банки не смогут составить им конкуренцию, но при грамотно выстроенной стратегии займут свою нишу на рынке, как это было, например, с «Совкомбанком», начавшим выдавать кредиты пенсионером. Когда же инструменты Data Science появятся на массовом ИТ-рынке, небольшие банки также смогут использовать их, работая в своей нише. Еще одно направление, которое позволит небольшим банкам сохранить и развить свои позиции на рынке, – партнерство, чем уже занимается банк «Тинькофф», например.
Мотивированные единомышленники
Несколько слов хотелось бы сказать и об организации Agile-команды. Если вспомнить, в начале и середине 2000-х существовала методология «экстремального программирования». Собственно, это и был Agile, только ограниченный рамками непосредственно написания приложений. Сегодня данный подход включает в себя и множество других специалистов. Как сформировать Agile-команду? В решении этой задачи очень высока роль HR-служб. Таких специалистов в России немного, но они есть. Руководить командой должен человек с хорошими навыками проектного управления, заточенный на результат и умеющий выстраивать коммуникации с людьми, причем не только в своем коллективе, но и во внешних подразделениях. Наконец, важна гибкая и прозрачная система мотивации: каждый сотрудник должен понимать, в какой степени от него лично зависит успех работы всей команды, а также компании в целом. Дело в том, что в цифровом бизнесе жесткая фиксированная часть оплаты должна быть очень небольшой – основная часть вознаграждения должна состоять из переменной составляющей. Все это позволит не только собрать эффективную Agile-команду, но и наладить ее работу.
Рядовому банку, конечно, сложно будет самостоятельно организовать работу с большими данными и цифровую трансформацию бизнес-процессов. К сожалению, российские системные интеграторы пока обладают очень невысоким уровнем компетенции в данной области. Отдельные компании имеют опыт решения конкретных задач, но в комплексе всю экспертизу можно найти только у зарубежных вендоров.
Опубликовано 20.01.2017