Роман Будник: «Не бойтесь брать на работу тех, кто умнее вас»

Роман Будник работал ИТ-директором на различных предприятиях крупного бизнеса. Он реализовывал самые сложные и масштабные ИТ-проекты, охватывающие сразу несколько предприятий. Прислушиваться к мнению квалифицированных специалистов, учиться у руководства, коллег и подчиненных, уметь говорить с бизнесом на одном языке, быть креативным, не бояться брать на себя ответственность и смотреть на задачи максимально широко и непредвзято -–в этом, по мнению Романа, и состоит залог успеха.

С чего началась ваша карьера ИТ-специалиста?

Какой-то «волшебной пилюли» у меня не было. Как я работал, коллеги из разных подразделений видели, иногда рекомендовали меня в другие компании. Так и сложился мой карьерный путь. После окончания Каунасского технологического университета по специальности «радиоэлектроника» остался работать при кафедре. Я изучал автоматизированное производство и микропрограммирование, постигал взаимоотношения в коллективе, старался научиться удерживать внимание и интерес студентов на занятиях. В тот период серьезно задумывался о научной деятельности, сдал несколько экзаменов кандидатского минимума. Но уже тогда меня больше привлекала практическая плоскость, и я ушел из науки. Уже позднее, в 2006году защитил MBA, мне предложили на основе дипломной работы написать диссертацию, но я тоже отказался, практическая работа всегда была мне интереснее.

Первой, уже производственной компанией, у меня было крупное автотранспортное предприятие, где я узнал много о логистике, финансовых показателях компании и многом другом, затем работал в страховых компаниях, потом перешел в «Сибирский алюминий», на базе которого впоследствии образовалась корпорация «РУСАЛ». Там проработал 13 лет, затем четыре года в АФК «Система», далее столько же в компании «ФосАгро».

Вы работали в крупнейших холдингах, в частности в АФК «Система». В чем особенности управления ИТ в таких организациях по сравнению с обычным крупным бизнесом?

Сложнее всего было в «РУСАЛе». А так как это был мой первый крупный холдинг, то и интереснее всего. На первый взгляд, это одна отрасль – металлургия, однако много переделов, непростая система снабжения, сбыта, логистики, и множество взаимосвязей предприятий в цепочке поставки и производства. В работе одновременно было около десятка проектов по самым различным направлениям, помимо перечисленных ранее еще бухучет, управление персоналом, оптимизация логистики и сбыта, консолидация, интеграционные платформы, стратегические карты, корпоративное управление, портал, документооборот, управление рисками и многое другое. И в каждом направлении мне были интересны все детали бизнеса, без которых невозможно приступать к автоматизации. Чем холдинг отличается от обычного предприятия? Важно то, как ты понимаешь холдинг в целом, как работают сквозные процессы и влияют друг на друга процессы всех компаний в него входящих. Холдинг нужно понимать как совокупность компаний, которые он в себя включает. Мне приходилось проводить собеседования с множеством кандидатов, и сразу видно, может ли человек на данном этапе мыслить категориями холдинга или нет. Человек может представлять, как автоматизировать одно-единственное предприятие, но в холдинге, в цепочке поставки таких предприятий может быть штук пять, не считая трейдеров. Словом, очень много нюансов, которые необходимо знать и учитывать. Даже масштабность проекта не имела такого значения. Если ты сделал масштабный проект, но в рамках лишь одного предприятия, тебе придется очень серьезно перестраиваться при работе по автоматизации холдинговых компаний, поскольку нужно понять, как этот проект должен встроиться в общую холдинговую структуру, чтобы с одной стороны не повлиять негативно на другие предприятия, и дать синергию с другой стороны. Что касается АФК «Система», там было несколько иначе. К тому моменту, когда я туда пришел, холдинг начал преобразовываться в инвестиционную компанию. Предприятия стали восприниматься не как операционные единицы, а как активы. Моя роль, помимо автоматизации управляющей компании, заключалась именно в координации ИТ подразделений активов, чтобы ИТ службы по отдельности могли не только выполнять задачи для своего актива, но и могли использовать возможность положительного эффекта от взаимодействия ИТ служб и ИТ систем между активами. ИТ-директора и их сотрудники компетентные и профессиональные люди, за них не нужно было делать их работу.

В чем заключалась такая координация?

Согласовывались стратегии, направления работы, развития. Например, когда требовалось развернуть ERP-систему в компании «Детский мир», собрались мы, представители «Детского мира», МТС и «Башнефти», чтобы решить, какую систему выбрать для внедрения. В рамках этого обсуждения и была определена та ERP-система, которая в этой торговой сети сегодня используется. С другой стороны, я организовывал встречи ИТ-директоров внутри АФК «Система», где каждый из них рассказывал, какие достижения у них были с момента прошлой такой встречи. Это не формальные отчетные собрания, а живые рабочие встречи профессионалов, необходимые для того, чтобы каждый CIO мог понять и оценить, насколько им полезен конкретный опыт коллег. Словом, мы старались наладить взаимовыгодную интеграцию опыта, знаний технологий, консолидацию закупок, генерацию креативных идей и многого другого внутри холдинга и входящих в него компаний.

Почему вы решили уйти из АФК «Системы» в «ФосАгро»?

Если АФК «Система» – инвестиционная компания, то «ФосАгро» – производственная, лидер по выпуску фосфорных удобрений. Я поговорил с руководителем этой компании, финансовым и HR-директорами. Мне обрисовали определенный круг интересных задач. Отчасти они напоминали те задачи, которыми я занимался в «РУСАЛе», только там было больше предприятий, а здесь более компактная структура. В «ФосАгро» к моему приходу уже существовала MES-система, на всех производственных предприятиях была внедрена ERP-система. И если MES-система была доработана и внедрена на других предприятиях холдинга, расширена ее функциональность, то ERP система потребовала серьезного обновления, по сути, было проведено перевнедрение ERP. Очень масштабный проект, много новых модулей внедрили, особенно хочу отметить интегрированное бизнес-планирование, в таком объеме мало у кого в России работает. Примерно за три года я решил поставленные передо мной задачи. Параллельно, во всем мире и у нас, начала активно развиваться тема цифровизации, и для фокусирования на задачах цифровой трансформации, я перешел на должность CDO, директора по цифровым технологиям. Помимо этого, за мной осталось стратегическое управление ИТ, а операционные ИТ стали у меня в функциональном подчинении. За год я решил поставленные задачи уже по цифровизации в головном офисе в Москве, а остальные передал в локальные ИТ-подразделения на предприятиях и покинул компанию. Отдельно надо отметить, что в «ФосАгро» создана хорошая инфраструктура по сбору производственных и управленческих данных, и теперь решается задача по их более эффективному использованию. Производственные данные собираются как с предприятий химического профиля, так и с предприятий по добыче руды. Степень автоматизации очень высока по всем направлениям. Например, автоматизирована работа подземных бурильных установок. При этом для управления тремя бурильными машинами достаточно всего одного человека, который находится на поверхности, над землей. Внедрена система позиционирования персонала и техники под землей, работает голосовая связь. Всего было несколько десятков самых разнообразных крупных проектов по различным предприятиям холдинга.

Вы были CIO, затем стали CDO. Какими знаниями и компетенциями нужно обладать, чтобы успешно работать в этой должности?

CDO – стратег, он должен понимать, что такое цифровизация, как и какие вопросы нужно решать с помощью ИТ. Операционную часть работы выполняет ИТ-директор. Он должен работать в подчинении CDO. С одной стороны, это дает стратегическое понимание, а с другой – руки исполнителя, которые могут все это сделать и в дальнейшем поддерживать. Многое зависит от личности. Если CIO обладает серьезными познаниями в части ИТ и в части бизнеса, находит общий язык с бизнесом, у него есть все шансы стать CDO. Бывают ведь и такие ИТ-директора, что сидят с бизнесом на «разных берегах реки». Бизнес кидает им задачи, они их ловят и что-то делают, затем кидают обратно. На этом общение заканчивается. Так не может работать CDO, так цифровая трансформация не работает. Я бывал на разных конференциях, слушал много докладов. Многие даже выдают внедрение модуля ERP за цифровизацию. Я лично с подобным не согласен. Цифровизация – это нечто большее.

Чем отличается цифровизация от классической автоматизации?

Если мы обрабатываем не очень большие объемы данных, если эти данные не используются в дальнейших автоматизированных процессах, то речь идет о классической автоматизации. Мы в чем-то помогли человеку, он стал быстрее нажимать на кнопки, быстрее оформлять заказы – это автоматизация. Если мы автоматически собираем информацию с каких-то устройств или датчиков в больших объемах, затем обрабатываем ее по определенным алгоритмам, в том числе и самообучаемым, а в результате увеличиваем выход готовой продукции – это уже цифровизация. Сейчас цифровизация способна менять сам бизнес, предоставляя совершенно новые возможности. Для это нужен постоянный и прямой диалог с первыми лицами компании и руководителями бизнес-единиц. Например, одно из явно обозначенных направлений цифровой трансформации – точечное земледелие. Когда я наблюдал за процессом внесения удобрений трактором, мне это показалось похожим на работу струйного принтера, развивая эту мысль получится совершенно другая ниша для бизнеса многих производителей. И экономия для аграриев. Трактор (печатающая головка принтера) оснащается, например, тремя бункерами для удобрений (краска): в одном с высоким содержанием азота, в другом калия и в третьем фосфора. Затем трактор с использованием GPS или GLONASS, возможно даже беспилотным образом, а такие разработки есть в РФ, вносит (печатает) в определенные места на полях нужную комбинацию питательных веществ, «рисует» заранее запрограммированную агрономами «картину» из удобрений(чернил). При этом каждый участок поля получит именно тот набор питательных веществ, который ему нужен. Аграриям не надо закупать удобрения разного вида, решать задачи по их логистике, хранении, перевалке и вносимой массе. Химикам надо реже перенастраивать производство, т.к. надо выпускать в основном продукт всего трех видов. Как вы понимаете при этом серьезно меняется сама бизнес-модель химиков, аграриев, производителей техники и отчасти перевозчиков. Это пример, когда цифровизация может существенно изменить бизнес-модель, но есть и классическая цифровизация, направленная на постепенное улучшение. К ней можно отнести роботизацию процессов, предупреждение поломок, оптимизацию ремонтов, предиктивную аналитику и оптимизацию на основе исторических данных и статистики, и многое другое.

Любой ИТ-специалист, и CIO здесь не исключение, всю жизнь обучается чему-то новому. Чему пришлось учиться вам, не прерывая своей рабочей деятельности?

На самом деле, я учился всему. Человек должен уметь черпать знания из любого источника. Допустим, ты сидишь на совещании, видишь, как ведут себя люди, какие приемы на переговорах они используют. В вузах этому обычно не учат, такие знания можно получить из жизни. Учиться можно и нужно у руководства, у коллег, у подчиненных. Очень полезно перенимать опыт у «соседнего» бизнеса, у коллег по рынку. CIO отчасти похож на дирижера крупного оркестра, он может не быть лучшим музыкантом на каждом из инструментов, но без него слаженных действий всех музыкантов не получится. Поэтому не нужно бояться брать на работу подчиненных, которые умнее тебя в своей области. В конце концов, боязнь ИТ-директора, что его кто-то «подсидит», приводит к деградации всего ИТ в компании. Я никогда не боялся брать тех, кто умнее меня, профессионалов по своим направлениям. Да, эти люди быстро вырастали и иногда уходили в другие компании. Зато теперь у меня много друзей среди ИТ-директоров в других компаниях, а также среди владельцев собственного бизнеса. Со всеми у меня сохранились отличные отношения. ИТ-директор, я считаю, должен прислушиваться к мнению подчиненных. Они профессионалы. Но решение принимает CIO и ответственность лежит на нем. Конечно, манипуляции в сторону ИТ-руководителя со стороны подчиненных тоже надо уметь пресекать, тут нужен опыт, знание ИТ, интуиция и понимание психологии людей. С другой стороны, мне нравится и самому учиться, и делиться знаниями, но не как лектор, а как коуч, ментор, как друг.

Насколько важно для ИТ-директора мастерство переговорщика?

Очень важно. В ИТ-вузах обычно этому не учат, но в одной из бизнес-школ я прошел очень интересный курс «Эффективные коммуникации», где один из дней тренинга был посвящен сложным переговорам. Это теория, но и практика не менее важна. Полезно поучаствовать в переговорах, но не в качестве одной из сторон ведущих переговоры, а в качестве зрителя. Понаблюдайте за тем, как ведут переговоры менеджеры по закупкам, – это высший пилотаж. Но не столь важно проявить мастерство ведения переговоров на первом этапе проекта, когда складываются юридические взаимоотношения с компанией и ты добиваешься максимально выгодного контракта. Можно так отжать Исполнителя, что он не в состоянии будет за эти деньги в эти сроки и с требуемым качеством сделать проект. Всегда надо понимать, что компании нужны вовремя качественно выполненные работы за разумный бюджет. А не минимально впустую потраченные деньги.  В любом случае самое интересное будет потом. Как только вы обо всем договорились и подписали документы, начинается исполнение работ. И тут выясняется, что обе стороны что-то поняли неправильно, либо какие-то важные пункты отсутствуют. Здесь-то и начинается самый важный переговорный процесс. Тебе нужен продукт, а Исполнитель пытается минимизировать затраты и отыграться на качестве работ. Если вы пожалеете пять-десять минут на то, чтобы детально обсудить какую-то деталь в техзадании, потом вам может понадобиться  выделять месяцы и годы, чтобы исправить последствия такого шага. Кто-то считает меня занудным в прояснении деталей требуемого по проекту результата, но потом оказывается, что мое занудство было недостаточным, чтобы зафиксировать все необходимые моменты. Причем выяснять детали надо с Бизнес-заказчиком своей компании, иногда помогая потенциальному Исполнителю правильно понять и зафиксировать задачу. Очень часто недобросовестные исполнители провоцируют бизнес-заказчика упростить техзадание для минимизации бюджета чтобы победить в тендере. А потом делают некачественную работу ссылаясь на подписанное ТЗ, которое не проработано должным образом.

Как изменились сами CIO, их компетенции, задачи, умения за последние пять лет. Что от них требуется сегодня, а что понадобится, условно говоря, завтра?

Когда я работал в «РУСАЛе», уже использовал Agile с 2000 года, хотя и не знал, что это так называется, а какие-то компании до сих пор не осознали необходимости применения этого. Поэтому ответ очень зависит от стартового уровня компании, в которой работаешь. Для одних внедрение ERP-системы – это уже цифровизация. Других не удивишь даже роботами и дронами. То, что для одних актуально сейчас, другие прошли еще 10-20 лет назад. Но если представить себе идеальную картину, то пять лет назад все говорили о ERP, MES, своевременной сдаче отчетности, ИТ как центре затрат. Сегодня уже многие согласны с тем, что ИТ – это не только центр затрат, но и источник прибыли, драйвер развития. Сегодня CDO садится рядом с бизнесом и обсуждает направления, где ИТ могут принести реальную пользу. В перспективе CDO и бизнес должны совместно разрабатывать новые продукты, которые получат цифровую составляющую и будут востребованы потребителем, как взрастить эту потребность у потребителя. Не исключено, что этих продуктов пока нет на рынке, но их можно и нужно создать. Когда я разрабатывал стратегию цифровой трансформации, то проводил серию бизнес-семинаров с руководителями основных подразделений компании для выработки краткосрочных и долгосрочных планов развития. Это была очень интересная работа для всех. Бизнес-пользователи смогли заглянуть в будущее, как технологии смогут изменить их работу через год, 5 лет. И самое главное, что эти мысли они генерировали сами, они строили свой мир будущего. Мне нужно было только рассказать о возможностях новых технологий и быть фасилитатором семинара.

Вы работали в компаниях, представляющих различные отрасли. Сложно было переходить из одной отрасли в другую или ИТ везде решают примерно одинаковые задачи?

Для меня всегда было интересно узнавать что-то новое, самореализовываться в новой области. Конечно, производство или основная деятельность везде различны, и это определенный вызов, желание проявить себя в новом направлении. С другой стороны везде есть общие черты и задачи, базовые процессы, ERP, сбыт, снабжение, логистика. Гораздо сложнее привыкнуть к новому коллективу. Нового человека всегда воспринимают настороженно, особенно если он пришел со стороны. Поначалу какие-то твои инициативы воспринимаются без особого энтузиазма, хотя для тебя они являются стандартом. Приходится настаивать на своем. Например, потратив пару дней на изучение инфраструктуры – можно предсказать в каких местах произойдут сбои, что нужно зарезервировать. Для меня обязательно составление DRP по каждому из основных ИТ-сервисов. Ну, а когда что-то ломается, где ты раньше предсказывал, авторитет и уважение сразу вырастают в несколько раз. Полезным я считаю и проведение тренинга по командообразованию. Я даже разработал свой вариант тренинга для ИТ-специалистов и иногда провожу его для новой команды. Очень помогает найти общий язык. Чтобы было лучше понимание задач ИТ, коммуникаций, постановок задач, временных ограничений и что на самом деле хочет бизнес от ИТ.

Сегодня мы живем в эпоху облачных сервисов. Можно не заботиться о «железе», об ИТ-инфраструктуре, о внедрении программного обеспечения. Все можно получить из облака. Сложнее или проще в таких условиях работать ИТ-директору?

Не проще. В моей практике были случаи, когда провайдер облачной услуги отказывался от бизнеса, давал клиентам две недели на то, чтобы забрать свои данные, а сам навсегда уезжал на Багамы или куда-то еще. Если хостинг-провайдер зарубежный, а его клиентом является российская компания, он может сослаться на санкции и отказаться от дальнейшего обслуживания. В дата-центрах тоже нередко возникают сбои оборудования из-за конструктивных недостатков или по другим причинам. Что касается каналов связи, их легко может повредить любой бульдозерист или экскаваторщик. В результате работа компании парализована. Это все реальные случаи из практики. Тем не менее я не призываю отказываться от облаков. Туда нужно идти, но это не означает, что работать при этом будет проще. Проблемы останутся, но другого характера. Надо работать и над рисками, только они будут немного другими. Важно понимать, что ИТ-директора при аварии у хостинг-провайдера не спасет договор, прописанные штрафные санкции и ответственность провайдера. Надо вместе с провайдером сесть и детально проработать все варианты сбоев и реакции на них. Тот же DRP посмотреть и доработать совместно, если требуется.

Какие из реализованных при вами проектов оказались наиболее сложными и интересными?

Было очень много интересных проектов и каждый по своему уникален. Хотел бы отметить проект создания системы класса SCM в компании «РУСАЛ». В 1998 году такого класса систем с нужным объемом функционала еще не было, поэтому я разрабатывал архитектуру системы с нуля, и в силу постоянно растущего бизнеса, многочисленных слияний и поглощений, получилось сделать систему настолько гибкой, что она позволяла реализовать любую сбытовую цепочку без привлечения разработчиков. Только расширение функционала требовало программирования. Бизнес получил максимальную гибкость. Почему нам удалось это сделать? Дело в том, что нельзя, в хорошем смысле, верить тому, что тебе говорят пользователи. Они говорят: «Бизнес у нас построен вот так и никаких исключений нет! Точка! По-другому просто быть не может». Но ведь жизнь всегда шире наших сегодняшних представлений о ней. Деликатно спрашиваешь, неужели никогда не было исключений? И зачастую бизнес-пользователи вспоминают, что был вот такой и такой случай, и исключения есть. Надо выявить это на начальной стадии и заложить исключения как нормальное поведение системы, тогда она даст пользователям удобство, а разработчику возможность не править огрехи некачественного ТЗ, а сосредоточиться на создании нового функционала. Если всегда руководствоваться этим принципом, то можно построить очень грамотную архитектуру, на основании которой будет разработана система, эффективная на протяжении многих лет. Дополнительный бонус – компактная команда разработки. У меня принцип – программист, любой ИТ-сотрудник должен выполнять прямую обязанность – писать программы, а не вместо пользователя выяснять какие данные тот не ввел, сводить дебет с кредитом. Некоторые ИТ-руководители, уже в других компаниях, поначалу были в ужасе от такого подхода: «Нас же сократят, чем мы заниматься тогда будем?». Ничего страшного, всем кто умел работать как ИТ-специалист нашлась работа по созданию нового функционала существующих систем и внедрению новых. Даже кадровый голод испытывали.

Еще один пример такого проекта уже в другой компании. В одном сбытовом подразделении внедряли очень известную ERP-систему. Сроки внедрения были очень сжатые. Подрядчик собрал требования, а когда за два месяца до старта он продемонстрировал прототип, выяснилось, что задача была им понята неправильно. В итоге за полтора месяца пришлось все переделывать и исправлять. Когда наступила дата запуска, многие сомневались, стоит ли уже переносить данные в новую систему и не отложить ли запуск еще на месяц-другой. Я пошел к генеральному директору и убедил его, что перенос сроков ничего не даст, поскольку не бывает старта без проблем. Но проблемы эти не глобальные, и их можно решить в рабочем порядке. Возможно, кому-то придется поработать сверхурочно. Это лучше, чем месяц всем трудиться в авральном режиме, а потом все равно оставаться сверхурочно. Генеральный принял мою точку зрения и спокойно относился к жалобам, что что-то не работает. В итоге все заработало, ошибки исправили, и сегодня все счастливы, что не ввязались в долгострой.

В АФК «Система» был очень интересный проект по созданию Портала Совета директоров. Сделать надо было «с нуля, в период между заседаниями СД, начинать сейчас, время пошло». В итоге за полтора месяца была создана совершенно уникальная и удобная система. Удалось эффективно и слаженно выполнить проект в короткий срок, применили много интересных решений, которые рождались прямо по ходу разработки. Пусть потом были многие косметические улучшения, но основной функционал был продемонстрирован в назначенный срок и положительно воспринят всеми членами СД, а все вновь приходящие в Совет директоров очень позитивно высказывались о Портале СД. А эти люди повидали немало.

И последний вопрос. Вы сейчас не работаете в должности CIO. С чем это связано? Куда планируете двигаться дальше?

Сегодня мне интереснее выступать в роли советника CEO или CIO. Во-первых, меня периодически спрашивают знакомые директора компаний или их замы проконсультировать по вопросам ИТ и цифровизации. Да, у них есть ИТ-директор. Да, они ему доверяют и менять не хотят. Но бывает и «глаз замылился» и полезно иметь свежее мнение со стороны. Конечно, тут очень важен вопрос доверия ко мне и моему мнению. Во вторых, когда я работал ИТ-директором и особенно CDO, мне постоянно приходилось испытывать нехватку компетентных специалистов экстра-класса, которым я мог бы доверять, общаться на одном языке, чтобы они не были фанатами какого-то одного вендора, имели бы креативное мышление, с кем можно было бы посоветоваться, проговорить мысли и решения. Чтобы это были не консалтинговые сотрудники, а люди, представляющие интересы компании в которой я работаю. Трудно одновременно руководить 10–15 проектами. Что-то упускаешь из виду и иногда отдаешь на откуп людям, не обладающим должной квалификацией. При этом настоящих высококвалифицированных специалистов явно не хватает. Сейчас я в таком режиме работаю с несколькими компаниями, которые меня знают. Насколько эта деятельность будет востребованной, пока не знаю, но мне она интересна.