Умение развивать людей

Для любого руководителя, а не только работающего в сфере ИТ, важно признание своих заслуг как в рамках своей компании, так и на общегосударственном уровне. В начале марта были объявлены победители второго конкурса «Лидеры России», среди которых Павел Клепинин, директор по информационным технологиям компании НИПИГАЗ, входящей в состав СИБУРа. Как считает Павел, приоритетное качество для сотрудников его подразделения – компетентность, умение достигать бизнес-результат.

Вы совсем недавно одержали победу в конкурсе управленцев «Лидеры России». Насколько сложным был этот путь?

По информации организаторов, на конкурс подали заявки около 230 тысяч человек. Уровень отбора начинался с дистанционных тестов. Сначала требовалось выполнить задания на логику, вербальный анализ текста, а также найти определенные закономерности в цифровых данных. На все это отводилось крайне мало времени, стрессоустойчивость нужна была феноменальная. Здесь действовал принцип покера: TILT. Если начинаешь проигрывать, то теряешь спокойствие и самообладание. Допустим, ты знаешь правильный ответ для теста, но не успел его указать из-за нехватки времени. После этого нервное напряжение начинает нарастать, как снежный ком. Не успеваешь переключиться – «Как же так?! Я же знал правильный ответ!». И дальше ты однозначно пропускаешь уже следующий вопрос. Здесь критически важно - уметь мгновенно перезагрузиться. Второй блок тестов напоминал ЕГЭ. Требовалось проявить знания российской культуры, литературы, географии, истории, экономики и права. Все это также проходило в дистанционном режиме. Далее, также удаленно решали управленческие кейсы, при этом оценивались менеджерские компетенции участников. Определялся средний уровень по стране, а твой уровень должен был быть выше среднего по каждой из компетенций. На этом дистанционный этап отбора заканчивался, его прошли порядка четырех тысяч человек.

В рамках очного этапа отбора также было предусмотрено несколько стадий – полуфинал, финал. Полуфиналы проходили по федеральным округам. Была проведена и перепроверка дистанционных тестов. Те же задания пришлось снова выполнять в учебном классе, но уже под строгим надзором. Где-то 15% участников на этом отсеялось. Затем очно решали управленческие кейсы в командах, которые несколько раз перетасовывались в случайном порядке. При этом за спиной стояли эксперты-оценщики, внимательно следили за поведением, выставляли баллы. Уже в полуфинал прошел очень сильный состав участников. Они представляли одну из четырех сфер экономики: частный бизнес (в том числе собственники), власть, образование и руководство госкорпораций. Твое положение и должность никак не учитывались - принимались во внимание лишь знания, компетенции, харизма, умение коммуницировать с участниками команды.

Что вам дает участие в подобных конкурсах?

Первоначально, мне было интересно проверить себя, свои возможности на фоне остальных. Меня затянули «на слабо?» коллеги, которые принимали участие в конкурсе прошлого года. А далее включился спортивный азарт, если берусь за дело - побеждаю. На очных испытаниях в полуфинале сильно увлекла атмосфера дружеского общения вкупе с конкурентностью. С удовольствием посмотрел на себя на фоне других участников. Увидел направления для самосовершенствования, что очень стимулирует. Для меня это очередной повод выйти из зоны комфорта, без которого невозможно развиваться, расти.

Насколько мне известно, конкурс «Лидеры России» проводится для того, чтобы пополнить кадровые резервы для государственного аппарата. Заинтересовала ли вас такая перспектива?

Не совсем правильно с моей стороны будет комментировать цели конкурса, да и тема карьерного лифта для меня точно не основная. Отмечу, что инструменты, методологии, отдельные практики, направленные на выявление потенциала сотрудников и их развитие: система оценки эффективности, оценочные комиссии, работа людей по проектам, ротация, наставничество и многие другие, часть из которых применяется в рамках конкурса «Лидеры России», который по объективным ограничениям не может использовать их все, работают в целом по группе СИБУР достаточно давно и успешно.

Уже по факту стало ясно, что конкурс предоставляет широкие возможности прежде всего в области нетворкинга, которыми точно нужно пользоваться. В ходе очных состязаний завязалось огромное количество новых контактов: дружеских, деловых. Все, кто прошел конкурс, плотно общаются до сих пор: активное онлайн-общение, проводим очные встречи. Чем-то напоминает сообщество выпускников экономического факультета МГУ или братство сотрудников McKinsey.

Если говорить о материальных результатах победы, то, во-первых, я получил грант на обучение – миллион рублей. Сейчас определяюсь, куда пойти учиться. Отталкиваясь от тех зон развития, которые увидел в рамках очных испытаний, думаю какие компетенции прокачать в первую очередь. Первоначально были мысли о получении MBA или прохождении полноценной программы «цифрового офицера» (CTDO). Но сейчас склоняюсь больше в сторону точечных курсов по развитию конкретных softskills. Во-вторых, получение наставника. Среди возможных вариантов: знаковые представители вертикали власти, руководители крупнейших корпораций страны. Делая выбор, я проинвестировал существенное время на сбор и анализ информации, мнений о каждом потенциальном менторе, размышляя не только о том, чем он может быть мне полезен, но и что интересного я могу дать. В итоге был составлен short-list. Далее уже наставники делали свой выбор. У нас совпало, финальным выбором я очень доволен.

Третье – в ходе конкурса была поставлена задача по реализации социального проекта, который нужно было сделать «с нуля» за короткий период, за полтора месяца. Для себя выбрал тему профессиональной ориентации в ИТ-сферу для воспитанников детских домов. Здесь также отмечу, что волонтерство и социальная поддержка – также высоко развитая практика в СИБУРе и НИПИГАЗе. Компания ежегодно выделяет средства на десятки проектов самой разной направленности.

Для реализации своего проекта я привлек компанию, специализирующуюся на обучении детей программированию, выбрал преподавателя, составили с ним программу обучения. Потом определился с регионом (Липецкая область). Добрался до областного правительства, через них вышел на администрацию детских домов. Также удалось договориться с местным «Ростелекомом» об оснащении учебных классов, установке и обновлении ПО. Три дня мы занимались с детьми, обучая их разработке компьютерных игр и веб-дизайну. Девочки увлеклись дизайном, а парни сосредоточились на разработке игр. Я по-настоящему зарядился позитивом! Очень понравилось! Намерен продолжать дальше, но уже с локализацией - преподаватели должны быть местные, из Липецкой области. Кроме того, планирую в начале лета вывезти туда членов нашего Клуба «я-ИТ-ы». Хочется, чтобы дети услышали от них истории успеха, уверен, что это очень важно.

Какие задачи сегодня стоят перед вами в компании «НИПИГАЗ»?

НИПИГАЗ как инжиниринговая компания, работающая по всем дисциплинам в рамках реализации инвестиционных проектов: проектировании, поставке, строительству – относительно молодой бизнес. С 1972 года он являлся головным проектным институтом в сфере переработки природного газа, в 1995 году вошел в состав СИБУРа. С этого периода он работал на проектах СИБУРа и частично – на внешнем рынке. В результате развития компетенций внутри СИБУРа, привлечения в состав НИПИГАЗа специалистов по проектному менеджменту, которых в ходе инвестиционной деятельности вырастил сам СИБУР, реализации успешных проектов бизнес увеличился, причем кратно выросла выручка и численность. Теперь мы выполняем не только проектирование, но и, как отметил выше, весь цикл EPC (Engineering, Procurement, Construction). Сегодня заказчики НИПИГАЗа крупнейшие компании нефтегазового и нефтехимического рынка: «Газпром», «НОВАТЭК», СИБУР, «Газпром нефть» и другие.

В НИПИГАЗе на меня была возложена задача по организации ИТ-функции. Основные бизнес-процессы, за исключением проектирования, стартовали с низким уровнем автоматизации. Кроме того, существенно расширилась география присутствия компании. Нужно было все развернуть очень быстро, включая ITIL/ITSM-процессы. Люди в компании уже были, они уже работали на конкретных проектах, перед ними стояли четкие цели и сроки, а автоматизация отсутствовала. Поэтому мы стартовали порядка 20 проектов по внедрению бизнес-приложений.

Как же вы запускали проекты без процессов?

Если идти по классике, то сначала надо было бы расписать бизнес-процессы. Но повторюсь – люди уже решали конкретные бизнес-задачи. Так что отдельного времени на выстраивание процессов у наших функциональных заказчиков просто не было. Это нужно было делать параллельно основной работе и параллельно реализации проектов по автоматизации. Да и на сегодняшнем рынке – это тренд. Бизнесу нужно все очень быстро, поэтому актуальна тема MVP, то есть минимально жизнеспособный продукт. Начинаешь с первой версии, которая уже способна работать. Затем все «допиливаешь» релизами.

Но на такое количество проектов нужно очень много людей. Где вы их нашли?

Часть ИТ-специалистов предоставил СИБУР. В остальном помог рынок и большое количество связей. Конечно, сначала было очень непросто, все жестко перерабатывали, но потом понемногу вошли в рабочий режим. Стратегически, чтобы не распыляться, сделали две вещи. Первое, сразу провели границу: в штат ИТ НИПИГАЗа берем не «руки», а «мозги»: архитекторов, экспертов, руководителей проектов. «Руки» же по аутсорсингу покупаются в специализированной компании - «СИБУР ИТ». Это системные администраторы, разработчики, специалисты поддержки. Второе, на старте в своем штате быстро собрали экспертную службу заказчика, способных поставить задачу и качественно принять работы. А аналитиков по конкретным бизнес-приложениям покупали на внешнем рынке, у подрядчиков, которые помогали нам с внедрением. Постепенно, расширяя внутренний штат экспертов, сокращали объем внешней закупки, снижая совокупную стоимость.

Что такое 5D-модель управления компанией, которая применяется в «НИПИГАЗ»?

Каждое измерение в модели – это отдельный слой информации. Так 1D – это инженерная информация, 2D – технологические схемы, 3D – это геометрия, связанная с инженерной информацией – характеристиками элементов модели, например техническими характеристиками используемого оборудования.

4D добавляет календарно сетевой график. Причем, если на первом этапе речь идет об интеграции календарно-сетевого графика (у нас используется Primavera) и 3D модели, что дает возможность визуализировать план-факт строительства и проводить constructability-анализ (временные конфликты, когда стройготовность одного объекта не дает возможности начать работы на соседнем), то с развитием технологии график проведения работ получается на основании модели. Это позволит изначально выстроить оптимальную последовательность работ.

5D добавляет в модель стоимость оборудования, материалов, строительно-монтажных работ. Здесь также два этапа – первоначально мы видим на модели график инвестиций, но с развитием можем уже говорить о Value Engineering (проектировании с целью минимизации капитальных затрат).

6D – затраты в эксплуатации. И так далее.

Какие лучшие практики по управлению ИТ-проектами вы реализовали и реализуете в НИПИГАЗе?

Я думаю, лучше рассказать об основном нашем процессе. Он начинается с работы BRM (Business Relationship Management). Специалисты по BRM еще называются ИТ-партнерами. Это не должность, а роль, которой наделяются определенные люди. Они занимаются управлением требованиями наших функциональных заказчиков. Все руководители компании распределены между BRM-менеджерами. Существует график встреч. Мои ребята ходят к заказчикам, выясняют их потребности, рассказывают о том, что сделано по результатам предыдущих встреч, а также продвигают новые технологии, появляющиеся на рынке решения. После того как потребности собраны, архитекторы по бизнес-приложениям проводят оценку: выбирают конкретные решения, смотрят как они укладываются в текущий и целевой ландшафт информационных систем, продумывают интеграции. После чего мы оцениваем сроки и бюджет внедрения MVP. При этом вариантов решения может быть несколько. Альтернативные варианты обсуждаются с функциональными заказчиками. Как только все договоренности достигнуты, собирается внутренний Комитет по ИТ и цифровизации: топ-менеджеры под председательством Генерального директора компании. На нем бизнес-заказчик и ИТ совместно защищает ключевые параметры проекта и если все успешно – получаем зеленый свет на реализацию, проект инициирован. Далее в работу вступает PMO, проектный офис. У нас полностью описана внутренняя методология от сбора потребности до сдачи результатов проекта на сервис. Например, мы проводим управляющие советы по всем ключевым проектным вехам. Как только проект дорос до промышленной эксплуатации, он передается на поддержку. Ответственность в этом случае переходит от PMO к моим ребятам, отвечающим за поддержку внедренного функционала. Но любая система развивается. Как только ты ее сдал заказчику, сразу начинают накапливаться новые «хотелки». Так что помимо сдачи системы на сервис, одновременно, система сдается из PMO в процесс чейндж-менеджмента, на дальнейшее развитие. Изменения мы собираем, приоритезируем, объединяем в пакеты и выпускаем релизы обновлений.

Вы, наверное, думаете о том, как минимизировать риски использования зарубежного ПО, например САПР?

Мы смотрим на российское ПО, тестируем его. Если мы в рамках этого тестирования понимаем, что российский продукт не хуже по функциональности и не дороже зарубежного, мы отдаем ему приоритет. У нас есть свои интересные кейсы, связанные с импортозамещением. Так на старте мы планировали закупать зарубежное ПО для управления закупками и строительством, для управления инженерными интерфейсами. Наши партнеры выставили неподъемную цену и длительные сроки внедрения. Мы не стали долго грустить и пошли путем разработки собственной информационной системы, опираясь на детально изученный нами функционал западных аналогов. В итоге, получилось создать качественные системы существенно дешевле и на отечественной платформе. А вот система технического документооборота у нас реализована на базе OpenText (бывш.EMC) Documentum. Она охватывает все основные процессы компании – от выпуска проектной документации до выдачи чертежей в производство строительных работ и сбора исполнительной и эксплуатационной документации.

Сегодня в клубном движении ИТ-директоров наблюдается некий спад. Одни клубы и вовсе прекратили свое существование. Другие открыли свои двери для всех желающих, не только для CIO. Третьи сохраняют ориентацию на ИТ-руководителей, как на ключевую аудиторию. Клуб IT & Digital директоров «я-ИТ-ы», одним из основателей которого вы являетесь, появился чуть позже остальных. Каким путем идет он?

Клубу уже больше 7 лет, срок жизни для профессионального сообщества немалый. Несколько составляющих успеха. Первое, чем мы отличаемся от некоторых клубов – полное отсутствие коммерческой составляющей. Это спасает от возможных внутренних разногласий и разделений на конкурирующие фракции. Все деньги, которые появляются в клубе, тратятся только на мероприятия и поддержания функционирования сообщества. Помню, что было несколько попыток членов клуба поменять данную политику и извлечь личную выгоду, но мы не допустили. Уверен, если в профессиональном сообществе по интересам появляется заработок – его дни сочтены. Второе, на клубных мероприятиях царит очень дружелюбная, семейная атмосфера. Люди открыты, готовы делиться и впитывать опыт друг друга. Конечно, сложно сохранять такую атмосферу при росте количества членов, а нас уже 250 человек в нескольких регионах страны, но пока удается. Третье, зрелая общественная организация должна иметь широкий актив и не может долго держаться на 2-3 людях. Знаю много кейсов затухания клубов, именно по причине ухода основного организатора. Если все держалось на одном человеке, а его сфера интересов сменилась. Что мне дает клуб - я просто люблю развивать людей, получаю от этого реальный кайф!

И последний вопрос. Пересекаются ли у вас клубная деятельность с профессиональной?

Конечно, ведь понимая, на что способен каждый из членов клуба – я четко знаю, кому можно сделать оффер.