Работа на расстоянии: индивидуальный подход

За прошедшие два месяца многие компании перевели своих сотрудников на удаленную работу. При этом столкнувшись с массой проблем, в силу непривычной ситуации и неотработанных методик. Рассчитывать, что эта ситуация останется уникальной и не повторится в будущем, наивно. Скорее всего, удаленная работа станет для многих компаний привычным делом. Как же правильно все организовать, рассказывают специалисты компании «Синимекс»: Алина Курчаткина, руководитель отдела кадрового развития (Дирекция по организационному развитию и поддержке бизнеса), Андрей Степанов, заместитель директора по разработке (Дирекция по производству) и Владимир Власин, руководитель отдела информационных технологий (Дирекция по производству).

Какие шаги необходимо предпринять в первую очередь при организации удаленной работы?

Алина Курчаткина: Первым делом нужно создать рабочую группу по организации удаленной работы компании из руководителей направлений или подразделений. Рабочая группа должна не только генерировать свои предложения, но и по возможности собрать предложения от сотрудников и проанализировать, как перестроить текущие процессы работы. Далее необходимо сделать следующее.

По каждому подразделению определить бизнес-процессы, которые не могут останавливаться из-за перехода на удаленную работу, и те, которые можно временно заморозить/притормозить. По критичным процессам назначить ответственных и их исполнителей.

Далее, нужно собрать информацию о наличии у сотрудников техники: возможно, у кого-то из сотрудников дома нет ноутбука или компьютера, гарнитуры или камеры для видеосвязи. Также необходимо собрать актуальные контакты сотрудников.

Затем создать чат или страницу FAQ на корпоративном портале, где сотрудники могут задавать вопросы по организации удаленной работы.

И наконец, составить положение и общие правила по удаленной работе. В большинстве компаний часть документооборота бумажная, поэтому надо продумать, как с ним работать, как собирать подписи и печати, можно ли быстро перевести в электронный документооборот (ЭДО).

   Алина Курчаткина, руководитель отдела кадрового развития (Дирекция по организационному развитию и поддержке бизнеса)

Андрей Степанов: Общие рекомендации – начать, как всегда, с анализа изменений и рисков, которые в связи с этим появились. Понять, что меняется в процессах в связи с переходом на удаленную работу. Нужно оценить эти изменения и степень их влияния на общий результат. По каждому такому риску разработать решение по его ликвидации, минимизации ущерба или придумать «обходной» путь. И конечно, непрерывно работать над этими проблемами, собирать обратную связь, анализировать, разрабатывать новые решения.

Как контролировать удаленных сотрудников?

А. К.: Для эффективной работы сотрудников из дома необходимо создать единые каналы связи для всего персонала (использование разных видов связи будет создавать путаницу) и виртуальный планинг/доску задач. Важно составить правила удаленной работы, где будут прописаны: организация обмена информацией, каналы связи, графики работы сотрудников, способы получения задания и отправки результатов, отчетность и списание рабочего времени, правила онлайн общения.

Также необходимо уделить внимание постановке задач: задание должно быть коротким, конкретным и не допускать разных толкований. В живом общении мы можем переспросить, подойти и посмотреть, что и как делает другой человек. В виртуальном пространстве мы опираемся только на письменный источник.

Андрей Степанов, заместитель директора по разработке (Дирекция по производству)

А. С.: Все очень просто, в ИТ-сфере многие уже имеют все необходимое. Я бы выделил следующие направления. Сначала нужно настроить инструментарий постановки и контроля задач. Так как с переходом на удаленную работу усложнились коммуникации, надо ставить задачи максимально понятно (SMART), давать как можно больше информации письменно. Затем настроить доски задач. Сделать процессы прозрачными для всей команды. Далее разобраться с контролем потраченного времени. Вы всегда должны понимать, чем занимался сотрудник и какой результат был достигнут. Вовремя вносить корректировки и давать обратную связь. Следом настроить инструменты для контроля качества выполняемых задач. Тут уже, конечно, все зависит от специфики, роли т. п. У разработчиков это автотесты, ревю кода. Важными составляющими будут ввод расписания (график работы), проведение ежедневных встреч по утрам. А также настройка инструментов асинхронных и синхронных коммуникаций. И напоследок – научиться доверять своим сотрудникам.

Какие технологии и решения рекомендуются для использования при такой работе?

А. С.: Из предыдущего вопроса по пунктам получаем обязательные инструменты. Во-первых, это система постановки и контроля задач, во-вторых, инструмент учета рабочего времени – это может быть или внутри системы постановки и контроля задач, или самостоятельная система. В-третьих, я бы назвал систему совместной работы над артефактами (система управления исходным кодом, вики-система и т. п.). Четвертым и пятым пунктом могут стать корпоративный календарь и системы для синхронных (видеоконференции) и асинхронных коммуникаций (групповые мессенджеры, почта).

Какие облачные сервисы подойдут лучше всего?

Владимир Власин: По большому счету те облачные сервисы, которые мы привыкли использовать в повседневной жизни – это малая часть всего многообразия облачных технологий. В данном случае я говорю о SaaS (Software as a Service). Многие компании с большим успехом используют подобные облака. В качестве простого примера можно привести сервисы коммуникации Google, Yandex или MAIL.RU. Они пользуются большой популярностью. Но в каждом случае нужно подходить взвешенно и индивидуально, считать, насколько выгодно для компании будет перевести сервис в облако. Оптимальной на текущий момент является некая гибридная схема, когда часть инфраструктуры находится в облаках, а часть сервисов функционирует на собственных мощностях.

Владимир Власин, руководитель отдела информационных технологий (Дирекция по производству)

А. С.: Индивидуальные сервисы не предполагают, что вы работаете в команде. Если вы автономны в решении своей задачи, то можете ими пользоваться. А если мы говорим про командную работу, то корпоративные сервисы позволяют значительно улучшить эффективность выполнения таких задач. Групповые сервисы позволяют осуществлять коммуникации прямо внутри этой системы, не теряя контекст, то есть вам не нужно тратить время на копипаст/пересказ информации, она не искажается.

Хороший инструмент групповой работы в совокупности с правильно выстроенным процессом его использования позволяет достичь практически линейной масштабируемости вашей команды за счет параллельно выполняемых задач.

Какие системы и бизнес-процессы сегодня можно было бы безболезненно вывести в облако для удаленной работы?

А. С.: Начать нужно с того, что системе или процессу не обязательно быть облачным, чтобы с ним эффективно работать удаленно. Вообще слово «облако» можно понимать по-разному. Если мы говорим про инфраструктуру (iaas), то конечно, следует отдать инфраструктуру в ЦОД, снизить риски того, что у вас отключат электричество или вы не сможете попасть в офис. Сейчас это даже дешевле, чем поднимать инфраструктуру у себя. Если мы говорим про платформу (paas) или готовую систему (saas), то однозначного ответа быть не может. Потому что системы компании не существуют в вакууме, иногда интеграция облачной системы может стоить дороже, чем разработка самой системы. Все зависит от стратегии развития вашего ИТ, уровня зрелости. Начать нужно с того, что навести порядок в процессах, выделить сервисы, автоматизировать ручную работу. И, как я уже говорил, начните с проблем, которые появились после перехода на удаленную работу. Если качество работы сервиса не пострадало при таком переходе, лучше потратить средства на решение реальных проблем.

Какие рекомендации вы могли бы дать специалистам ИБ-подразделений по поддержке удаленных сотрудников? 

В. В.: Самой простой рекомендацией может быть фраза: «Предоставьте сотрудникам корпоративное оборудование, изначально настроенное исходя из требований ИБ вашей организации». Если такой возможности нет, необходимо составить чек-лист с требованиями к оборудованию и ПО, которому будет разрешен доступ в корпоративную локальную сеть. В этих требованиях уже можно написать об антивирусном ПО, политике паролей, сетевых ограничениях при подключении к корпоративной сети, удаленном доступе сотрудников ИТ или ИБ и прочие правила, существующие в организации.

А. С.: В зависимости от того, где вы работаете. Если в офисе специалисты ИБ запаяли вам USB-порты и смотрят через камеру в ваш монитор, то вам не повезло и вряд ли у вас получится работать удаленно.

Но в большинстве компаний все не так плохо. По сути, после перехода на удаленную работу ничего не изменилось. Как раньше нужно было блокировать компьютер, когда от него отходите, так и сейчас. Доступ ко всем ресурсам компании через VPN. Все операции пользователей протоколируются.

Как мотивировать удаленно работающих сотрудников?

А. К.: Так же, как и сотрудников в офисе. Необходимо анализировать их потребности и привязывать результаты труда к их удовлетворению. Например, одни мечтают о признании, другие – о финансовом благополучии, третьи – о продвижении. Важно проявить индивидуальный подход и не забывать, что в офисе мы многое считываем по невербальным сигналам, а при работе удаленно нужно все это перевести в слова и дать больший объем регулярной обратной связи.

А. С.: Так же, как и сотрудников в офисе. Изменились только сами коммуникации. Старайтесь чаще общаться с сотрудниками, назначьте регулярные встречи один на один.

Какие задачи решает ИТ-отдел? Каких специалистов желательно оставить в офисе для поддержки и решения неотложных вопросов?

В. В.: Особой задачей ИТ-специалистов является предоставление корпоративных сервисов удаленным сотрудникам с тем же качеством, что и сотрудникам, работающим в офисе. В крайнем случае с незначительным ухудшением, которое в первую очередь образуется на пути подключения сотрудников к корпоративным сервисам и не управляется компанией.

Если же в офисе остается часть оборудования, через которое осуществляется деятельность сотрудников, то желательно оставить специалистов, которые могли бы производить достаточно простые операции с рабочими станциями или сетевым оборудованием. Например, перезагрузить зависший компьютер, организовать новое рабочее место, подготовить технику для удаленного сотрудника и другие подобные вопросы. На самом деле можно вообще не оставлять ИТ-специалистов в офисе, а разрешить им приезжать из дома, но только если при решении вышеописанных задач они не будут нарушать SLA. Подчеркну еще раз, что качество сервисов не должно становиться хуже.

Как настроить сотрудников, помочь им быстрее адаптироваться к новым условиям?

А. К.: Многие, услышав, что им предстоит работать удаленно, воспринимают это как уникальную возможность отдохнуть. Когда они понимают, что это далеко не так, начинает появляться первый признак лени – прокрастинация. Работники знают, что им нужно выполнить задачу, но не могут себя заставить – быт поглощает. Необходимо сразу объяснить сотрудникам, что переход на удаленную работу не равен отпуску. Сотрудники должны понять, что их ждут графики, дедлайны и контроль со стороны руководителя. Составьте свод правил по удаленной работе, спрашивайте у подчиненных, с какими трудностями они столкнулись, выработайте правила отчетности о выполненной работе.

Чтобы сотрудник не чувствовал себя одиноко вдали от коллектива, поддерживайте корпоративные ритуалы, переведя их в новый онлайн-формат: поздравления с днями рождения, пятничные чаепития и т. д.

А. С.: Мы проводим опросы среди сотрудников по удаленной работе. Выявляем различные проблемы и помогаем им. Стараемся обеспечить всем необходимым. Также нужно стимулировать неформальное общение сотрудников, они должны чувствовать себя частью команды и коллектива.

Какие типичные ошибки и заблуждения бывают у заказчиков относительно удаленной работы и как заранее уберечь их от этих «грабель»?

А. С.: Типичное заблуждение – что сотрудники всегда хотят отлынивать от работы, и если за спиной не стоит босс, то работа останавливается. На самом деле это не так. Те сотрудники, которые замотивированы, получают удовольствие от работы, будут работать удаленно с еще большей отдачей, поскольку они меньше времени тратят на дорогу в офис и меньше отвлекаются. А те, кто не хочет работать, и в офисе, скорее всего, только создавали видимость деятельности. Мотивируйте своих сотрудников, и вы увидите, что и при удаленной работе можно быть очень эффективными.

С начала массового перевода на удаленную работу прошло почти два месяца. Что изменилось за это время?

А. С.: Мы привыкли работать удаленно. Вошли в новый ритм, подготовили новый график, освоили новые инструменты и подходы. В определенном роде это даже полезно для компании. Мы стали более гибкими. И уже сейчас думаем, как применять приобретенные навыки после отмены ограничений.

В. В.: С конца марта для нас практически ничего не изменилось. Изначально идеология нашей работы была построена на принципах удаленного сопровождения, и именно в сложившейся ситуации это помогло предоставлять корпоративные сервисы без ухудшения качества. Одним из главных ресурсов компании являются люди, и наша задача всегда заключалась в обеспечении их возможностью реализовывать себя в любое время. Поэтому еще до массового перевода на удаленную работу у большинства сотрудников была возможность трудиться дистанционно, в отличие от многих других компании с иной сферой деятельности. 

А. К.: В целом, у наших сотрудников не возникло проблем с переходом на удаленную коммуникацию, значит, мы оказались готовы к такому повороту событий. Мы справились с организацией рабочего процесса, с постановкой и контролем задач у удаленных сотрудников. В некотором смысле, эффективности в работе даже прибавилось, т.к. нет отвлекающих факторов как при офисной работе: не тратится время на дорогу, коллеги не отвлекают чаепитиями и перекурами, никто не дергает внезапными вопросами «у меня тут срочный вопрос, подскажи..». Лично я сейчас замечаю, что объективно работаю больше и дольше, чем в офисе. В основном это связано с тем, что коммуникации в удаленном режиме стали медленнее. Но самая ощущаемая проблема среди сотрудников – это ощущение одиночества. Им не хватает общения, они скучают по команде, офису, возможности перекинуться парой слов на кухне. Конечно, организовываются чаты, «виртуальные кухни» и внутренние семинары, но для тех, кто привык к живому общению, перестроиться всё ещё сложно. Есть и те, кто самостоятельно решает, что им комфортнее работать в офисе, потому что физически они не могут работать дома, им сложно сконцентрироваться. Глобально в компании сейчас политика максимальной социальной офлайн-изоляции, но мы надеемся, что в скором времени, мы все сможем вернуться к работе в офисе в прежнем режиме.

Комментарий компании «Синимекс»:

«Считаем, что перевод сотрудников на удаленную работу прошел безболезненно: компании удалось оперативно выстроить корпоративную коммуникацию, проявить гибкость и при этом не потерять свою эффективность. Адаптация – это тот опыт, который сотрудники компании «Синимекс» обязательно будут использовать и применять в будущем».