Удаленная работа: комплексный подход

Уехать на Бали и работать под шум волн на берегу океана — заветная мечта многих работников и страшный сон еще большего числа руководителей. Однако, как и любое явление действительности, работа в удаленном режиме не является сама по себе ни чем-то плохим, ни чем-то хорошим. Очень многое зависит от деталей и точки зрения. В этой статье мы посмотрим на удаленку в экосистеме крупного российского пищевого холдинга, в котором я отвечаю за функцию ИТ и цифровой трансформации.

В доковидные времена удаленная работа в компании была фактически запрещена. Такие редкие исключения, как болеющие руководители и перерабатывающие кадровики, не в счет. Обычно у руководителей удаленный работник ассоциировался с бездельником. Такова была корпоративная культура. Попытки обосновать выгоды от «выселения» части сотрудников по домам для освобождения офисных площадей, которых и так не хватало, не привели к какому-то значимому результату. Ситуацию резко изменил ковид, и предприятию, а прежде всего руководителям, пришлось быстро перестраиваться на новую реальность. Инфраструктура, благодаря нашей предусмотрительности, была готова.

Но не только ковид стал драйвером удаленки. В службе управления персоналом хорошо развиты HR-метрики, и год назад директор по персоналу заметила, что наблюдает значительный рост отказов в выходе на работу из-за отсутствия гибридного графика или полностью удаленной работы. По некоторым должностям таких кандидатов было более 30%. Почему так произошло? Во времена тотальной удаленки предприятия вынуждены были отправить работать домой практически весь персонал, физическое присутствие которого не требуется для работы процессов. И многим сотрудникам это понравилось. Теперь удаленно работать хотят не только программисты, дизайнеры и менеджеры проектов, но и бухгалтеры, кадровики, продажники, закупщики, аналитики, операторы ПК, технологи, специалисты по качеству и многие другие. Дополнительным фактором к пересмотру подхода к удаленной работе стало новое для России явление массового цифрового кочевничества, когда ключевой сотрудник сегодня живет в Турции, через месяц в ОАЭ, а еще через месяц в Китае.

Поскольку любой кризис является возможностью, я, как руководитель цифровой трансформации, подумал, что это шанс кардинально изменить корпоративную культуру в компании. Как ни странно, отсутствие сотрудника и/или руководителя на рабочем месте делает процессы прозрачнее, поскольку уже нет такого количества личных коммуникаций, в которых передаются уникальные сведения. Кривые процессы перестают работать и выправляются. Сотрудники начинают активно использовать средства объединенных коммуникаций и автоматизации документооборота, что немедленно сказывается на скорости протекания процессов и их прозрачности. Действительно, сначала мы наблюдаем просадку производительности компании, которая связана с тем, что пользователи начинают учиться работать в системах, которые они должны были использовать, но не использовали. Следовательно, появляется запрос на исправление, автоматизацию и роботизацию процессов, что в свою очередь делает работу компании более датацентричной, и, как следствие, запускает следующий виток исправления, автоматизации и роботизации процессов. И это не может не радовать.

Изменение процессов

Но не все так гладко. Наш производственный холдинг начинался с маленького предприятия, из которого вышли многие руководители C-уровня. Это накладывает известные ограничения на способы управления подразделениями и компанией в целом. Руководители привыкли видеть сотрудников на рабочих местах, давать указания лично, лично решать проблемы и лично же корректировать поведение. Среди стилей управления никакого разнообразия нет. Подавляющее большинство руководителей придерживаются авторитарного стиля управления а-ля «красный директор». Руководитель по большей части директивный, контролирующий, без позитивной обратной связи, без эмоционального контакта. Человек – винтик, а он – отвертка.

В удаленном режиме это не работает, и процессы управления ломаются вплоть до полной остановки:

• руководитель не может быстро провести корректирующее воздействие;

• сотрудник не может немедленно получить разъяснения от руководителя по задаче;

• разъяснения в чате занимают много времени в связи с низкой скоростью набора текста;

• формулировать ожидаемый результат задачи руководитель не умеет, а сотрудник не умеет письменно отчитываться;

• контролировать исполнение задачи в процессе выполнения крайне трудозатратно;

• сотрудник остается вообще без какой-либо обратной связи;

• все сотрудники и руководители выпадают из контекста организации.

Все. Начальник больше не может подойти к сотруднику и провести корректирующее воздействие ладонью по затылку. Не может подойти и посмотреть, чем он занят. Не может выйти в openspace и убедиться, что «все работают». Руководителю становится, мягко говоря, не уютно. Повышается уровень тревожности, снижает мотивация, происходят и другие деструктивные изменения в здоровье и поведении.

Работник же полностью выпадает из контекста организации. Пропадают не только сплетни, но и крайне важный канал передачи информации в курилке и на обеде. В компаниях с директивным управлением каналы коммуникации либо отсутствуют, либо построены формально так, что никто ими не пользуется. Курилки больше нет, и новости не распространяются.

Когда удаленка пришла в производственные компании, большинство руководителей предприятий ограничились организацией процесса предоставления удаленного доступа, в редких случаях к нему добавили ПО контроля действий пользователей или DLP. Ответственность за организацию удаленной работы возложили на ИТ-руководителя. На этом вся деятельность по переводу организации на дистанционную работу закончилась. Но достаточно ли этого? Поскольку, как я уже говорил, удаленка ломает старые процессы, эффективность компании существенно падает. Следовательно, нельзя подходить к организации удаленной работы как к процессу предоставления услуги удаленного подключения.

Высадить нельзя оставить

К сожалению, не всех сотрудников можно отправить на удаленную работу. Шансы отправить на удаленку сотрудника высоки если:

1. Функция не связана с физическим присутствием на территории офиса или производства.

2. Функция может контролироваться по факту предоставления результата.

3. Исполнитель функции в достаточной мере владеет средствами удаленной коммуникации: системами ВКС, мессенджерами.

4. Исполнитель функции обеспечен в должной мере комфортными условиями для выполнения работы удаленно, включая оборудование и связь.

5. Исполнитель функции достаточно квалифицирован и самостоятелен, чтобы доводить порученную работу до завершения без наставника.

6. Руководитель функции умеет настраивать работу распределенной команды и управлять по целям.

7. Исполнитель функции желает выполнять работу удаленно.

Последний пункт не очевиден, но очень важен. Если работнику для нормального функционирования психики нужно личное общение, и он не может жить без того, чтобы пройти по коридору и со всеми поздороваться, то ему будет очень некомфортно работать удаленно.

То есть при рассмотрении возможности использования удаленной работы для должности нужно принимать во внимание множество факторов: готовность его руководителя, навыки сотрудника, его склад характера и вовлеченность в физические производственные процессы.

Также можно выделить категории сотрудников, которым удаленная работа точно противопоказана. Не стоит отправлять работать из дома:

• новичков без опыта работы;

• сотрудников с низким уровнем коммуникации;

• сотрудников без мотивации;

• сотрудников-экстравертов;

• сотрудников, присутствие которых требуется для процесса.

Мне в коллаборации с HRD и другими директорами удалось трансформировать процессы для удаленной работы в следующих функциях: продавцы, закупщики и их руководители, ИТ, кроме младшего технического персонала, юристы, КДП, подбор персонала, финансы и бухгалтерию (частично), логисты (частично). При этом использовались помимо организации удаленного доступа в сеть компании внутренние мобильные приложения, чаты в Телеграм, системы автоматизации процессов ITSM, база знаний, публикация баз 1С и средства удаленного администрирования.

Подготовка

К переводу функций на уделенную работу нужно подготовиться. Без подготовки скорость процессов снизится, что может иметь катастрофические последствия для бизнеса. Как и в обычном продуктовом подходе, необходимо сначала планировать, потом готовить переход (устанавливать ПО, обучать сотрудников), реализовывать переход и, наконец, анализировать результаты, которые станут основой для нового планирования.

Начинать подготовку к удаленной работе нужно с организационных мероприятий:

1. Выпустить положение об удаленной работе. Оно необходимо по законодательству.

2. Формализовать средства коммуникации в компании и правила их использования. К примеру, запретить ставить задачи в Телеграм и согласовывать документы по электронной почте.

3. Определить требования к качеству соединения на рабочем месте пользователя. В противном случае подключение через модем в деревне станет вашей проблемой, а не проблемой сотрудника.

4. Определить бюджет и требования к обеспечению удаленных сотрудников техникой. Это обязанность работодателя, согласно ст. 22, 312.6 ТК РФ.

5. Внести изменения в положение об информационной безопасности компании, чтобы документ учитывал изменения в работе сотрудников, включая разработку короткой памятки по тому, что можно и что нельзя делать при удаленных подключениях. Это важно, поскольку никто из сотрудников не будет читать тридцатистраничный документ.

6. Внедрить электронный кадровый документооборот, что позволит пользователю не приезжать в офис для оформления кадровых документов, таких как командировки, переводы, отпуска и больничные.

По опыту организации удаленной работы в подразделениях крайне полезно разработать правила взаимодействия. Они могут быть едиными по всей компании или отличаться в зависимости от подразделения, если оно действует относительно обособлено. Определите правила поведения в чате, правила упоминания сотрудников, правила, когда можно не включать камеру, а когда включать камеру обязательно. Договоритесь о том, кто в команде, проекте, подразделении администрирует общее хранилище, о времени, когда сотрудники удаленной команды должны быть обязательно на связи, о максимальном времени реакции на сообщение и порядке ответа на него. К примеру, введите обязательно правило, отвечать на сообщение либо сразу, либо указывать содержание и срок дальнейшего шага.

Инструменты большого брата

Применение практик удаленной работы требует нового подхода и в организации контроля и обеспечения безопасности. Основным средством контроля на предприятии может стать DLP система. Решения в этой сфере разнообразны как по цене, так и по функционалу. Вы можете выбрать дорогую полноценную систему предотвращения утечек от Ростелеком-Solar или InfoWatch или более дешевые системы, которые лучше использовать для наблюдения за пользователями, к примеру Staffcorp. Нужно отдавать себе отчет в том, что внедрение полноценных систем потребует от организации выделения отдельного подразделения, имеющего в составе двух, а то и четырех инженеров по ИБ, найти которых будет и сложно, и дорого.

Можно сэкономить и использовать только средства контроля рабочего времени пользователей или купить только модули контроля от больших DLP-систем. В России после исхода западных вендоров остались StaffCop, СёрчИнформ КИБ, SkypeTime, Yaware.TimeTracker, Crocotime, TimeCamp.

Из представленных решений мне нравится модули анализа занятости у СерчИнформ и Crocotime. Безусловно, программное обеспечение собирает сведения только о работе, связанной с обработкой информации на компьютере, и не может определить, какой именно договор на бумаге вычитывал юрист. Однако если сотрудников с одинаковой функцией несколько, всегда можно провести сравнительный анализ.

Для управления задачами в нашей компании выбран продукт LederTask, поскольку это наиболее удобный и полностью функциональный кроссплатформенный менеджер задач с возможностью вести переписку внутри задачи со всеми сотрудниками, которым эта задача доступна. Разумеется, есть и другие решения, но они либо недостаточно кроссплатформенны, либо громоздки. Ранее мы пытались для этих целей использовать «1С: Документооборот», но оставили подобную затею в связи с большими накладными расходами на создание и управление списком задач.

Учиться, учиться, учиться!

Как было отмечено выше, одних технологий совершенно недостаточно для того, чтобы удаленная работа приносила дополнительную выгоду компании. Поэтому вместе с департаментом управления персоналом мы разработали программу обучения и развития руководителей, которая направлена на развитие доверия, постановки задач, управления по целям, мотивации удаленных сотрудников, развития общих навыков администрирования и использованию коммуникационных технологий. Сотрудников тоже развиваем в области организованности (тайм-менеджмент, методы концентрации, эффективное планирование, скорость набора текста) и области использования технологий коммуникации.

В заключение хочу отметить, что продуктовый комплексный подход к организации удаленной работы на промышленном предприятии позволяет не только сохранить управляемость организации при массовом переходе на удаленную работу, но и получить дополнительные преимущества за счет повышения скорости протекания процессов и прозрачности обмена информацией.