Не стреляйте в миддл-менеджеров! Они вам нужны

Разговоры об оптимизации менеджерского состава ведутся давно. Еще в 2008 году в своей книге «Конец менеджмента» Гарри Хэмел говорил о сокращении уровней управления. А в 2011 году журнал Harvard Business Review писал: «Сегодня «менеджером» стали сами технологии. Они могут полностью контролировать производство, гарантировать мгновенную обратную связь, создавать отчеты и презентации. Коллективы квалифицированных специалистов переходят на полное самоуправление. Из-за этого положение традиционных управленцев оказывается очень уязвимым».

Спустя десятилетие последователи оптимизации менеджмента уверены, что компании могут стать более гибкими и инновационными, если сократят число управленцев среднего звена и предоставят сотрудникам большую свободу действий. Немалую роль в упразднении мидл-менеджеров играют новейшие решения. Так, в 2018 году Герман Греф заявил о замене 70% менеджеров среднего звена Сбербанка технологиями искусственного интеллекта.

Да и пандемия последних месяцев внесла коррективы в списочный состав компаний. В банках, планирующих урезать штат 27% рядового персонала и 20% менеджеров пойдут искать другую работу. Совсем недавно поступила информация от American Airlines. Компания намерена сократить 30% своих менеджеров и администраторов, в общей сложности более 5 тыс. человек, сообщает  The Wall Street Journal (WSJ) со ссылкой на письмо, разосланное сотрудникам авиакомпании.

Из-за спада продаж на фоне коронавируса японский Nissan планирует сократить в ближайшее время более 20 тыс. сотрудников по всему миру. 

Таким образом эти и многие крупнейшие корпорации оптимизируют расходы на персонал.

Но есть и другая позиция - стабильность корпуса линейных менеджеров оказывает существенное влияние на стабильность всей компании в целом. Ее придерживается Алекс Ашер (Alex Usher) в своей статье, опубликованной на сайте https://higheredstrategy.com/

Ниже мы публикуем перевод этой статьи и комментарии наших экспертов.

Несколько лет назад я работал в одном из колледжей в Западной Канаде и беседовал с работодателями о том, как они воспринимают колледж и его выпускников. Нередко мы обсуждали, что выпускники обладают отличными техническими навыками, но им срочно нужны «навыки критического мышления». Когда в очередной раз разговор коснулся этой темы, я попросил объяснить, что имеется в виду. Оказалось, руководители считали, что молодые сотрудники должны лучше понимать, что делать, когда босса нет рядом, Это чем-то напоминало существующий в вооруженных силах принцип, который называется «намерение командира». Проще говоря, они хотели, чтобы меньше 23-летних болталось у их дверей, постоянно прося инструкций, вместо того, чтобы оценивать ситуацию и самостоятельно принимать решение.

Думаю, разумно. Но я спросил их: это что-то новое? Считают ли они, что за последние несколько лет в колледже стало хуже? Или характер работы изменился?

Ответом было довольно долгое молчание. Как будто этот вопрос на самом деле не приходил им в голову. Пока кто-то, наконец, не сказал: «Работа не изменилась, но изменилось место работы. Мы, работодатели, избавились от многих линейных менеджеров и менеджеров среднего звена, которые раньше учили их этому». (Впрочем, этот человек не уточнил, что они обвиняли систему образования в том, что она не восполнила пробел.)

В течение последних 25 лет или около того, с тех пор как Майкл Хаммер написал «Реинжиниринг корпорации», мы склонны считать менеджеров слишком тяжелым грузом в компании и пытались, насколько это возможно, «вычеркнуть» их из организации и тем самым создать более компактные, упрощенные процессы. Но в этом понимании роли линейных руководителей и менеджеров среднего звена был упущен один момент: само производство было лишь одной из их функций. Другая, не менее важная их обязанность состояла в том, чтобы передать новым сотрудникам «скрытые знания организации», то есть полезные знания, ориентированные на действия, основанные на практике. По крайней мере некоторые из «молчаливых» знаний, необходимых для функционирования в любой организационной среде, требуют знания этой организации – такой опыт нельзя получить на стороне, его можно обрести только в самой компании, поскольку эти знания являются в основном социальными, а их передача требует сотрудничества, доверия и обмена. И линейные менеджеры, – именно потому, что они знают, как на самом деле все делается, – являются теми, кто может объяснить новым сотрудникам, как все происходит.

(Вспоминается отличная фраза Генри Минцберга: «Задержка может быть определена как процесс, посредством которого люди, которые едва знают, что происходит, избавляются от тех, кто это делает».)

Теперь более разумные компании, включая, как известно, Google, осознали, что «убивать менеджеров» – плохая идея, а хорошие менеджеры – ключ к эффективности. Но даже там, где этого понимания не произошло, «молчаливое» знание еще не полностью умерло. Оно выжило именно благодаря своей социальной природе. Но теперь мы видим, что эти знания подвергаются нападкам с другой стороны: то есть из-за пандемии, избавления от офисов и замены его универсальной работой на дому, во главе с такими компаниями, как Shopify и Facebook. Преимущества сокращения затрат очевидны: более низкие затраты на недвижимость, а в случае с Facebook – снижение ставок заработной платы, а также повышение зарплаты сотрудников в местах вне Силиконовой долины. (Хотя, как показывает эта история из Швейцарии, правительства и судебные органы могут оштрафовать корпоративные попытки перевести расходы за аренду на отдельных лиц.) И я полагаю, что для некоторых компаний до сих пор работа в домашних условиях в команде не стала слишком плохой. Но это все еще недальновидный шаг: команды эффективны, потому что они работают над целым рядом социальных сетей и неявными знаниями, полученными за годы совместной работы. По мере того как люди отстраняются и в матрицу вводятся новые сотрудники, эффективность команд снижается, потому что у них нет одинаковых способов укрепления доверия и сотрудничества.

Двадцать лет назад Джон Сили Браун и Пол Дюгуид написали свою поистине превосходную «Социальную жизнь информации», которую должен прочитать любой руководитель, прежде чем принимать решение работать из дома. Авторы отметили, что, когда офис претерпевает серьезные изменения (например, заставляет всех работать удаленно), боссы теряют мало с точки зрения статуса и безопасности, в то время как другие сотрудники, более низкие в иерархическом порядке, где авторитет и контроль гораздо менее надежны, вдруг обнаруживают, что могут потерять намного больше. Менеджмент среднего звена, один из самых небезопасных пунктов в любой организации, может столкнуться с трудностями при управлении». Они пришли к выводу, что «для того, чтобы люди могли работать в одиночку, технологии, возможно, должны расширять доступ сотрудников к социальным сетям. Домашний работник, с этой точки зрения, напоминает не пограничного пионера, бастующего в одиночестве и отрекающегося от общества, а скорее глубоководного дайвера. Чем глубже дайвер работает один под водой, тем более прочными должны быть связи с поверхностью.

Теперь я подхожу к этому вопросу с точки зрения последипломного образования и студентов, которые заканчивают учебные заведения. Если опыт последнего десятилетия, когда приходили в офисы с постоянно уменьшающейся поддержкой «молчаливого» обучения, был неоптимальным и удручающим, то наступающий век работы из дома станет кошмаром. Менторство, сетевое взаимодействие и социальное обучение будут очень разными и почти наверняка менее полезными и ценными, точно так же, как дистанционное обучение отстает от своего традиционного эквивалента. Это будет ужасно для них. Но в долгосрочной перспективе это окажется столь же ужасно для вовлеченных компаний, потому что их производительность и эффективность, и прежде всего их способность к инновациям, полностью зависят от качества их сотрудников и их командной работы.

Короче говоря, мы убили руководство среднего звена в периоды спада 90-х и нулевых годов. Похоже, мы намерены убить офисы во время пандемии. Мы убиваем все источники молчаливой передачи знаний, которые фактически заставляют бизнес функционировать. Точно так же, как офшорное производство оказалось самоубийственным из-за того, что оно отделяло функции управления и проектирования от процесса фактического создания вещей, работа из дома разрушит единственный истинный источник конкурентного преимущества, которым обладают наукоемкие компании, – это доверие, сотрудничество и обмен, который является отличительной чертой великих команд.

Нам нужно, чтобы менеджмент был лучше, а не хуже. И нам нужны общие рабочие места, чтобы стимулировать команды и инновации. Это два довольно простых и очевидных правила лучшей экономики. Давайте попробуем не облажаться.

--------------------------------

Олег Вайнберг:

Великолепная статья, которая высвечивает еще одну, бритвенно острую грань «работы без офиса». И как бы нам всем об нее не порезаться. И хорошо, если мы порежем пальчик, а не перережем себе глотку.

Знания бывают твердые, жидкие и газообразные. Самая известная модель управления знаниями, модель Икуджиро Нонака и Хиротака Такеучи, описывает, как неявные знания переходят в явные. Что такое неявные знания? Это просто. Это когда мы что-то знаем, но не знаем, что мы это знаем. Как говорил вице-президент Siemens, «ах если бы Siemens знал, что именно он знает». Когда-то, когда я был маленьким, отец рассказал мне историю, приключившуюся на их заводе, выпускающем полупроводниковые тиристоры. Производство вдруг начало гнать 100% брак при полном соблюдении технологии. Тиристоры шли военным, поэтому взялись всерьез. Мудрое КГБ заметило, что брак начался ровно в день ухода в отпуск одной из сотрудниц, загружавшей монокристаллы кремния в печь отжига. Бедную сотрудницу выдернули из отпуска и, после того как решили, что она все же не вредитель и не диверсантка, чуть не в наручниках привезли в цех. И она при «сотрудниках» загрузила слиток. Она открыла печь и очень-очень медленно вдвинула туда монокристалл. На вопрос, почему так, она недоуменно сказала, что она так всегда делает. Она была одной из тех, кто работал еще с тех времен, как эти печи монтировали, и она видела, как это делали наладчики. Она не знала, почему надо так, она это просто умела. А та, кто ее замещал, просто засовывала слиток и закрывала печь. Если его вдвинуть быстро, термические напряжения вызывали микротрещины.

1.       Обмен неявными – это социализация. Так учатся дети и так учатся взрослые. 90% знаний в организации находятся в газообразном состоянии. И передаются от человека к человеку, зачастую, даже без слов. Мы принимаем успешные модели поведения.

2.       Переход неявного знания в явное – экстернализация (изнутри наружу). Это работа, она требует участия специалистов. Само это не происходит, поверьте MBA со специализацией «Управление знаниями». Большая часть инструментов, таких как 6 сигм, ТОС, бережливого производства работают с неявным знанием с целью его экстернализации.

3.       Переход явного знания в явное – комбинация. Это небольшие инновации и перенос лучших практик. Когда Вы это читаете – это тоже комбинация как переход явного знания в явное.

4.     И последний шаг, переход явного в неявное – интернализация (снаружи внутрь). Это процесс наработки опыта и появление нового знания. Оно чаще всего проявляется как неявное. Бах… что-то получилось. Смотрим, что же мы делали. Интернализация может происходит и в общении – когда явное знание одного человека переходит напрямую в неявное его собеседника.

Удаление мидл-менеджеров очень похоже на удаление проводов из электрической схемы. Ну правда, ну зачем такие расходы. Есть же генератор, он вырабатывает электричество. Есть мотор – он крутит вал. А провода от генератора к мотору ничего же не делают. Просто лежат. Смешно? Так вот мидл-менеджеры не просто сидели, они передовали и, главное, накапливали, фиксировали и переводили неявные знания в явные. Их убрали. Свято место пусто не бывает. Началась бесконтактная передача знания внутри офиса, правда никто уже ничего не фиксирует. И тут COVID и офисов не стало. Последний канал передачи знаний закрылся. Остались ручейки Zoom, почты и мессенджеров.

Можно ли обойтись без офисов? Есть примеры компаний, которые это сделали. Легко ли это? Нет. И это не техническая проблема, это не вопрос серверов, хранилищ и удаленного доступа. Пора приглашать специалистов по управлению знаниями.

Марианна Крель:

Прежде, чем категорично говорить об убийстве офисов и менеджеров среднего звена, важно вспомнить, что все команды, бизнесы, менеджеры и сотрудники разные, и если для одних отсутствие в офисе действительно роняет производительность, доверие и накладывает ограничения на управленческий функционал, то для других это нормальные обычные условия без малейших новшеств. В чем пожалуй соглашусь с автором - так в мысли, что бездумно всех отправлять на удаленку и ждать чудес производительности не стоит. Важен тип деятельности, уровень зрелости людей в команде, наличие бытовых и технических условий для комфортной работы, длительность периода удаленной работы. В мире удаленка существует с 2000-х годов, в Европе и в США компании успели вывести сотрудников на удаленку в 2005-2007 году и в 2012 году уже вернуть обратно. Во многих компаниях сотрудники работают удаленно 1-2 дня в неделю или имеют такую опцию по согласованию с руководителем. Радикальные решения держать всех в офисе, как и радикальные решения всех на удаленку, имеют свои ограничения.