Электронная торговля, удаленная работа и управление данными
Основной маркетинговый канал компании – традиционные выставки, где покупатели могут не просто посмотреть, а потрогать, попробовать руками товар. Клиенты – хирурги, офтальмологи и кардиологи, для них очень важно лично оценить качество и особенности инструментов. И вдруг все выставки исчезают. Что делать бизнесу и чем может помочь ИТ-департамент? Об опыте и проектах фирмы Rumex рассказывает Антон Трефилов, CDO Rumex.
Что выпускает Rumex, в чем особенности бизнеса?
Наше производство очень похоже на ювелирное. Это высоко точные хирургические инструменты, для офтальмологии и кардиологии. Клиентская база очень специфична и ограничена. Наши преимущества – функциональность, материал – качественные титан и сталь, кастомизация по запросам, хорошая и известная школа опытных мастеров. Нашу продукцию хорошо знают на рынках США и Европы. Конкуренция среди производителей инструментов очень острая, за свою долю рынка мы боремся постоянно.
Что произошло с бизнесом компании в 2020 году?
На фоне пандемии бизнес-модель изменилась драматически. Раньше приоритетом являлись только непрямые продажи, через партнеров в разных странах, теперь и прямые продажи тоже. Прежде непосредственный контакт с нашими пользователями шел через профессиональные выставки: там хирурги видели продукцию и в дальнейшем могли заказать ее через наших партнеров. Но весь 2020 год выставок не было. Исчез основной маркетинговый канал продвижения.
Нужно было искать другие способы общения с прямыми клиентами. Мы развернули интернет-магазины нашей продукции на ключевых рынках – в США и Европейском союзе. Потребители на них заметно отличаются своими привычками, предпочтениями, есть и требования регуляторов. Магазины нужно было сделать максимально удобными и интегрированными со вспомогательными сервисами, в том числе с платежными системами и службами доставки.
Для скорейшего выхода на рынок мы ничего не разрабатывали с нуля, а выбрали хорошо зарекомендовавшую себя платформу Shopify.
Для первых развертываний мы привлекали подрядчиков, но теперь наша команда самостоятельно создает магазины большой сложности. Наши новые магазины работают уже в нескольких странах. Чисто технически разрабатывать магазины не проблема, но в каждой стране есть определенная специфика, есть партнеры и их предпочтения, поэтому везде складывается свое решение. За год рост объемов продаж в е-коммерс был взрывным. Компания намерена и дальше энергично развивать направление цифрового маркетинга.
Мы серьезно занимаемся контент-менеджментом, поисковой оптимизацией. Наши продавцы активно используют соцсети для поиска клиентов и общения с ними. Традиционные выставки тоже создают виртуальные площадки, которые замещают традиционные услуги. Rumex участвует в этом, и такие проекты окупаются. Даже когда ситуация в мире нормализуется, тренд ухода продаж в е-коммерс не исчезнет. Именно в электронной торговле мы стремимся стать лидерами. В этой области должно быть проще всего купить онлайн именно наши инструменты.
Чем еще сложна работа на рынках разных стран с таким специфическим товаром?
Регуляторы предъявляют требования не только к онлайн-торговле, но и к маркировке самих товаров. Это общий тренд, уже сложно найти продукцию, которую государства не хотели бы маркировать, достаточно вспомнить российский ЕГАИС. Однако в нашем сегменте речь идет о маркировке миниатюрных металлических, в основном титановых изделий, причем с точностью до партии, а иногда и до отдельного экземпляра. Пионеры этого направления –регуляторы США. Нам надо соотносить свои фирменные продукты с глобальными каталогами обеспечивать прозрачность для отслеживаемости наших поставок.
Одно из достижений прошедшего года – весь инструмент для продаж в США маркируется лазерной печатью. Данные попадают в систему WMS, а оттуда на сопроводительные документы к каждой поставке. В случае возвратов нам это позволяет выяснить историю производства изделия, а регуляторам – отслеживать появление товаров на рынке.
Как вы работаете с данными о клиентах?
Наше ключевое бизнес-приложение –облачная CRM-система. С ней интегрированы и новые интернет-магазины, чтобы ни одна собранная, но не оплаченная корзина не оставалась без внимания. Проект модернизации CRM-системы и налаживания управления данными о клиентах был основным для нас в последние два года.
Мы начали с аудита бизнес-процессов и анализа того, как они были автоматизированы в CRM-системе. Вскоре стало понятно, что сделано довольно много дописок, кастомизаций, а стандартные функции используются неэффективно. Было важно обучить пользователей стандартным процессам и прежде всего применять именно их. Наведение порядка в данных и справочниках потребовало заметных усилий. Вся эта работа проходила в рамках проекта по Data Governance, «спонсором» которого был генеральный директор.
Качество и управление данными самым непосредственным образом влияют на взаимоотношения с клиентами и на эффективность бизнеса в целом. При анализе ситуации с качеством данных был выявлен весь букет проблем, таких как:
-
Противоречивость (один и тот же элемент может иметь различные признаки в различных системах, противоречащих друг другу.
-
Дублирование (один и тот же элемент заведён несколько раз).
-
Отсутствие полноты (нет стандарта по обязательным к заполнению полей справочников).
-
Неактуальность (данные, хранящиеся в справочниках, не обновлены во всех системах).
-
Фрагментарность (одни и те же данные хранятся в разных полях таблицы в различных форматах).
В соответствии с концепцией Data Governance мы определили интересы основных действующих лиц: CEO заинтересован в качественной отчетности, продавцы хотят получать своевременные напоминания, отдел маркетинга просит новый функционал, службе поддержки нужны знания и понимание данных и процессов, департамент логистики мечтает о интеграции с WMS/ERP-системами. Серьезной работы потребовало создание единого корпоративного глоссария на базе определений CRM системы. Этот проект по Data Governance включал много специфических задач, в том числе общее обсуждение всех данных в контексте процессов, подготовку критериев чистки данных, разработку руководств пользователей, предустановленные значения и всплывающие подсказки для занесения данных, внедрение двустороннего интерфейса с WMS/ERP. Были определены владельцы данных, ответственные за их качество, разработаны и утверждены регламенты изменения справочников, описаны и согласованы ключевые бизнес-процессы. Обучение вели как сотрудники ИТ-департамента, так и привлеченные консультанты.
Пользователи отнеслись с пониманием и интересом к этим изменениям, поскольку их интересуют как можно больше данных о клиентах и возможность получения аналитики. Несистемная кастомизация это очень затрудняет. Сами бизнес-процессы были нормализованы, стало меньше путаницы. Благодаря интеграции CRM-системы с логистической и складской системами уменьшилось число ручных обработок сведений, сократилось количество ошибок, появились стандартизованные отчеты и интеграция с IP телефонией.
Во время пандемии ваши сотрудники уходили на удаленную работу? Как оценивали и контролировали действия персонала?
Производство работало штатно, но все сотрудники, прямо не связанные с производством, были переведены на домашний режим. Руководством уже принято решение не возвращать этих людей в офисы.
Наша выработанная годами культура никогда не предполагала контроля удаленной работы в смысле проверок – за компьютером ли сотрудник, нажимает ли он на клавиши. У нас распределенная компания, многие и раньше работали удаленно, хотя бы и в офисах, но в разных городах – это Москва, Казань, где у нас основное производство, Рязань, где большая часть ИТ-департамента, продавцы работают в Европе и США. Мы привыкли действовать распределенными командами, в разных часовых поясах, наши клиенты находятся в разных странах, нет необходимости контролировать рабочее время, есть только контроль результатов. Существуют задачи по проектам, по ним известны сроки, у продавцов есть план продаж, и это основное. Всех интересует результат, а никак не время, проведенное за ноутбуком.
До пандемии у нас все же был офис, где мы собирались и проводили важные совещания. Это было привычно и эффективно, такого живого общения нам не хватает и сейчас. Корпоративный Новый мы отметили в Zoom, и все пожелали скорей встречаться лично.
Мы стараемся взять максимум полезного из гибких методологий проектной работы, рассматривали «Канбан» и «Скрам». «Скрам» нам не подойдет, это было сразу ясно, это жесткий фреймворк, там нужно внедрять все правила и артефакты, а мы ведь не разрабатываем свой ИТ-продукт. Поэтому выбрали «Канбан», это не фреймворк, его можно постепенно применять, брать наиболее подходящие элементы. ITSM мы используем при поддержке ИТ-инфраструктуры.
Как переход на удаленную работу изменит отрасль и рынок труда программистов?
Рынок уже изменился. Критерий физического нахождения человека в офисе уже не является столь обязательным, как раньше. Импульс минувшего года был существенным. Назад, видимо, все не вернется, будет некая золотая середина между удаленной и офисной работой.
Раз специалистам уже не нужно переезжать в столицы, то цена рабочей силы может упасть, но, с другой стороны, и разработчик теперь тоже не привязан к месту. Он может искать и находить себе работу где угодно, по всему миру, претендуя на уровень зарплат, сложившийся далеко от его подъезда. Драматического падения зарплат не будет. Плюс дефицит квалифицированных ИТ-специалистов сохраняется, он никуда не исчез.
Это новая норма, когда человек работает дома. Нам важно, чтобы он был на связи в нестандартное рабочее время, поскольку наши коллеги и клиенты работают в разных часовых поясах. Удобно, когда человек рядом с офисом, но это больше не обязательно. Скорее всего, тренд на удаленную работу еще укрепится, а затем будет достигнуто равновесие.
Опубликовано 03.03.2021