От сканеров штрих-кодов к промышленному зрению
Бывают очень масштабные внедрения дорогих ИТ-продуктов, где никто в итоге не может сказать, когда же окупится проект и что конкретно он дал бизнесу компании. А бывают проекты, в которых заняты всего несколько ИТ-специалистов, но результат не просто окупает их работу, он повышает эффективность всего бизнеса на десятки процентов на тех же производственных мощностях. О работе такого класса рассказывает Андрей Воронин, начальник отдела автоматизации компании «Техностиль колор премиум».
Какие задачи автоматизации вы решаете?
В группе компаний два производства. Одно делает сендвич-панели, второе, где работаю я, наносит на сталь полимерные покрытия, выполняет штрипсование рулонной стали и порубку гладкого листа.
Производство полностью позаказное, поэтому как можно оперативней нужна максимально точная информация по каждому рулону. Когда я пришел в компанию три года назад, все это отслеживалось в Excel, компания была еще небольшой, но быстро росла. Тогда результаты работы можно быть увидеть через месяц после производства продукции. Где узкие места — было совершенно непонятно. Было известно, что какие-то результаты есть, но как их улучшить — оставалось неясным.
Первый год ушел на то, чтобы понять, что и как надо автоматизировать. Начали со складов. Перешли на тотальное штрихкодирование, теперь известно точно, где что лежит и сколько именно какой продукции в наличии. На складе примерно 5 тысяч позиций. Инвентаризацию мы выполняем теперь с терминалами сбора данных максимум за 4 часа. Раньше на эту же работу уходило полторы недели. Если факт не совпадает с данными учетной системы, уточняем, все ли на месте, например перевешиваем рулоны. Второй задачей был учет краски, подаваемой на линию: приходит бочка, ее сканируют, взвешивают, данные с весов автоматически поступают в учетную программу.
Третья задача — мы стали автоматически учитывать простои линии покраски. Невынужденные простои в результате сократились на 40% потому, что ремонтники стали видеть, когда и какие работы запланированы, появилась возможность группировать работы, выполнять их параллельно.
Участок погрузки тоже потребовал оптимизации. Раньше менеджер, желая побольше отгрузить, писал как можно больше распоряжений на отгрузку, и десятки машин заказчиков приезжали в один день, почти одновременно. Это приводило к авралу на складе, потому что их никто не ждал, к недовольству водителей, потому что им приходится ждать несколько часов, и к претензиям покупателей, потому что их машины теряли у нас целый день.
Теперь выданные распоряжения на отгрузку видны всем менеджерам. Они сразу понимают, стоит ли на определенный день выдавать еще распоряжения или лучше перенести отгрузку. Выданные распоряжения идут на почту кладовщикам. Они понимают, когда какой товар будет нужен, и могут его подготовить к погрузке. Рулоны окрашенной стали лежат в несколько рядов, перемещать их можно только краном, и чтобы достать рулон из нижнего ряда, нужно переложить несколько других. Поэтому подготовка необходимых рулонов, выполненная заранее, очень экономит время самой погрузки.
Мы учитываем время, проведенное машинами клиентов на нашем складе. Оно резко снизилось — в 2–2.5 раза. Каждому водителю ясно, сколько машин перед ним. Он может планировать время. Но главное — все эти данные о времени погрузки видит руководство, и при любой аномалии задает вопросы ответственным.
Полноценного ТОиР у нас еще нет, но есть статистика отказов, на основании которой мы и строим графики обслуживания, увязывая его с планами производства. Уже такой простой прогноз дает заметную экономию простоев.
Как отнеслись ко всем этим новшествам рабочие?
Сначала было непонимание. Было очень сложно приучить сотрудников использовать сканеры штрихкодов. Ушло полгода на то, чтобы все кладовщики научились выполнять свои операции четко.
У многих наших рабочих дома компьютеров нет. У них есть только смартфоны. Что делать с ноутбуком, с ПК — им неясно. Даже если нужно только поднести сканер штрикодов к рабочей станции и нажать потом одну клавишу. Кроме того, все их ошибки сразу стали видны: пролили краску, перепутали цвет. Но постепенно все рабочие начали понимать, что автоматизация упрощает их жизнь. Если они все делают четко, правильно, работа идет быстрей и меньше брака, к исполнителям меньше претензий. Раньше, чтобы выяснить, кто сделал ошибку, тратили несколько часов. Теперь, если рабочий не виноват, это видно сразу.
Были и страхи по поводу того, что после автоматизации людей будут увольнять. Этого не произошло. Они просто стали меньше тратить времени на бумажный учет, а больше — на свои непосредственные обязанности, следить за качеством покраски, например. И качество продукции выросло, процент брака упал.
Изменения выгодны прежде всего самим рабочим: у них сдельная заработная плата и она выросла в результате автоматизации операций.
Что получил бизнес?
В прошлом году в сентябре-декабре спрос на нашу продукцию вырос очень резко, и благодаря тому, что новая система автоматизации уже работала в полном объеме, удалось этот шквал заказов успешно выполнить. Производительность выросла на 30% только за счет устранения простоев и оптимизации других процессов, без замены оборудования или расширения площадей. Затраты на изменения в ИТ-системах окупились многократно.
Мы внедрили порулонное отслеживание себестоимости. Раньше расчет велся котловым методом. Как только данные по себестоимости стали известны для каждого рулона, руководству стали ясны узкие места, источники лишних затрат. Они были устранены, и себестоимость снизилась.
Ваше производство имеет смежников, участвует в цепочках поставок. Есть ли примеры налаживания взаимодействия с контрагентами на уровне ИТ-систем?
Одну полезную интеграцию мы организовали с поставщиком металла. От их завода до нашего 200 км. Когда машина с их склада выезжает к нам, автоматически данные об этом и о составе груза поступают в нашу ИТ-систему. То есть за 2,5–3 часа мы знаем, какой металл к нам едет. Этого достаточно, чтобы подстроить производство оптимальным образом. Производство в целом оптимизируется в зависимости от того, какой металл есть. Некоторые дефицитные позиции металла приезжают к окраске за пару часов.
Вторая интеграция сейчас в проработке — с поставщиками краски. Мы хотим от них получать информацию о партиях краски, потому что для нас разница оттенков в одном заказе — большая проблема. Из этой стали затем другие компании нашего же холдинга делают сандвич-панели, поэтому недопустимо, чтобы в одном заказе цвет отличался. Когда у нас будет точная информация об объеме красок, мы сможем планировать производство с учетом этих ограничений.
Где, кроме производства, вы автоматизируете процессы?
Продажи — наш следующий рубеж. Внедрили CRM в рамках решения 1С:УНФ, используем все «коробочные» возможности работы с клиентами. Это не было просто, но принцип тот же: теперь руководство видит детали взаимодействия с клиентами и выявляет узкие места.
Конечно, сопротивление персонала было и здесь. Его устранили несколько мер. Во-первых, вся служебная переписка менеджеров по продажам автоматически грузится в CRM. Сразу становится видно, кто кому писал, как часто. Если письма были в незнакомые нам организации — это повод для вопросов. Если писем одно-два — это нормально, скорей всего, это знакомство с новыми покупателями. Но если ведется активная переписка — тоже повод для вопросов.
Также сделано и с телефонией: есть интеграция с Mango, все звонки фиксируются, номера проверяются. Если менеджер звонит по номеру, которого нет в нашей базе клиентов, — это тоже повод для вопросов. Мы используем IP-телефонию Мango Office для стационарных телефонов, мобильный клиент недостаточно удобен в применении.
Менеджеры обязаны теперь создавать лиды, показывать уровень их проработки. Это направление нашего активного развития — детализация, статистика и анализ технологии продаж. Руководству интересен принципиальный вопрос: сколько заказов из тех, что могли бы получить, мы получаем на самом деле и почему не получаем остальные. Ситуация очень похожа на производство: пока нет точных данных, нельзя найти и исправить узкие места.
При определении цен и скидок отдел продаж опирается на сведения о себестоимости, о реальной рентабельности производства и на этом основании принимает решения.
Какова роль руководства в этих изменениях?
Основной плюс заключается в том, что спонсор всех этих изменений сам генеральный директор. Многие вопросы решались быстро только благодаря ему. Иначе победить сопротивление сотрудников было бы нереально.
Он сам ежедневно смотрит аналитику по производству, постоянно следит за данными складов, отгрузок, продаж, отслеживает динамику себестоимости. Новые аналитические отчеты возникают из обсуждения текущих проблем, зачастую становится ясно, что отслеживать надо параметры, показатели, на которые раньше вообще не обращали внимания.
Каковы ваши дальнейшие планы?
В ближайших планах промышленное зрение для оценки качества окраски. Пока контролирует человек, желательно его заменить, потому что бдительность падает из-за монотонности процесса и это сильно влияет на объем брака. Второе направление — планирование. Желательно, чтобы рекомендации по планированию давались программой, а сотрудники отдела планирования производства лишь выбирали лучший из предложенных вариантов.
Статистики по производству уже много, теперь можно оптимизировать. Бережливое производство, канбан и работа с колес — это направления, в которых мы вынуждены двигаться. У нас ограниченные площади склада, и мы не можем позволить себе выделить значительные средства из оборотных активов на приобретение сырья, которое будет длительное время лежать на складе.
Вы член клуба ИТ-директоров «Я-ИТ-ы», участник мероприятий этой организации. Каковы ваши впечатления, зачем вам клуб?
Для меня клуб — возможность развиваться. Клуб позволяет оперативно узнать мнения о любой возникающей проблеме от профильных специалистов. В любую минуту можно получить информацию об оптимальном плане выхода из сложившейся ситуации, поскольку задачи у ИТ-руководителей зачастую схожи и у сообщества есть удачные примеры реализации. Очень нравится внутренняя атмосфера: ни у кого нет никакого пафоса, все общаются на равных. Важна и возможность промышленного туризма: клуб организовывает мероприятия в том числе и на закрытые предприятия, на которые невозможно было бы попасть иначе. На таких референс-визитах можно вживую увидеть, как работает тот или иной механизм ИТ-инфраструктуры, на примере понять, что еще можно усовершенствовать у себя на предприятии, какой интересный и удобный функционал внедрить.
Опубликовано 28.06.2021