Бизнес в цифре: приоритетные стратегии
Чек-лист срочных дел: устоять, перестроиться, вырасти
Основной признак любой «эпохи турбулентности» – не просто изменения, но быстрые изменения. Привычные алгоритмы ведения бизнеса, ещё вчера проверенные и надёжные, становятся нерабочими, а то и вредными для компании.
В этих условиях бизнесу предстоит в кратчайшие сроки решить следующие задачи:
-
Понять, в каком состоянии сейчас находится компания: каковы основные бизнес-показатели, операционная эффективность, ключевые направления деятельности, сильные и слабые стороны.
-
Определить ключевые бизнес-задачи: как, исходя из имеющихся вводных, организация может развиваться – в ближайшем будущем и в более отдалённой перспективе.
-
Выбрать инструменты, в том числе IT, для решения этих бизнес-задач.
Какая роль в этом процессе отводится цифровым технологиям? В условиях «без права на ошибку» стратегические решения принимаются на основе анализа массивов данных – как внутренних, так и из внешних источников. Именно поэтому в приоритете сейчас аналитические проекты, дающие возможность оценить текущее состояние компании, смоделировать наиболее вероятные сценарии развития и принимать решения гибко, в условиях меняющейся ситуации.
Это особенно хорошо видно на примере банковской сферы. Финансовая аналитика – одна из самых сложных для ведения. Формирование отчётов, как правило, занимает от 1 дня, поэтому лица, принимающие решения, получают информацию, устаревшую как минимум на 24 часа.
О необходимости «мгновенной» аналитики заговорили уже давно, но особую остроту эта тема обрела после введения санкций и последовавших за этим скачками валют. Системообразующие банки РФ сосредоточились на проектах, позволяющих в режиме реального времени получать критически важную информацию – такую, как динамика курсов валют, ситуация на глобальных рынках и т.д. – и строить прогнозы для дальнейшего принятия решений.
Основу таких проектов составляет комплекс решений по работе с данными: BI и аналитические платформы, инструменты интеграции данных, повышения и контроля качества данных, а также озёра и фабрики данных. Последние представляют собой, по сути, непрерывный «конвейер гипотез», на которых базируется вся аналитика компании.
Не менее важным направлением в «эпоху турбулентности» стала работа с клиентами, и здесь компаниям во многом помог опыт, приобретённый в период пандемии. За примерами снова обратимся в банковскую отрасль. В стрессовый период на контакт-центры банков обрушилась волна обращений от клиентов. Сотрудники должны были давать разъяснения по поводу изменений в работе карт, новых правил обслуживания счетов, возможности снятия и обмена валюты и т.д., причём информация по этим вопросам быстро менялась и устаревала.
Ключевым инструментом для отработки коммуникаций с клиентами стали системы управления знаниями. Их основная задача – поддерживать в актуальном и структурированном виде весь имеющийся в компании объём знаний и обеспечивать к ним быстрый доступ через любой канал. Сотрудники компании получают нужную информацию через внутрикорпоративный портал, а клиенты – через мессенджеры, чат-боты или более привычный колл-центр.
Управление знаниями позволяет не только повысить качество коммуникаций с клиентами и уровень клиентской удовлетворённости. Работа с такими решениями помогает сотрудникам контакт-центров испытывать меньший стресс на рабочем месте. Соответственно, снижается и текучесть кадров. Последнее актуально не только для банков, но и для любого клиентоцентричного бизнеса. Не случайно представители страховых компаний назвали управление знаниями одной из наиболее эффективных инвестиций в период турбулентности.
Но если в области управления знаниями и аналитики уже представлен ряд российских решений, в том числе закрывающих большинство функций наиболее востребованного западного ПО, то с остальными направлениями всё несколько сложнее. Импортозамещение стало насущной задачей, потребностью №1. Но что именно и каким образом мы планируем импортозаместить?
Заместить нельзя клонировать
К концу 2021 года доля российского софта в государственных компаниях составляла около 30-35% при целевом показателе в два раза выше. Импортонезависимость органов власти оказалась несколько выше и к весне 2022 года составила порядка 50-60%. Что касается коммерческого сектора, то он работал почти исключительно на иностранном ПО вплоть до массового «исхода» зарубежных вендоров из России, а потому оказался в ситуации, когда замещать стало нужно всё и сразу – весь программно-аппаратный комплекс, от небольших решений до крупных систем.
С другой стороны, значит ли это, что мы должны немедленно воспроизводить весь стек решений, которые оказались недоступны на российском рынке? Не рискуем ли мы потратить время и бюджет на разработки, которые в конечном счёте останутся невостребованными или не оправдают надежд, которые мы на них возлагаем? Это возвращает нас к вопросу об актуальных бизнес-задачах. Чтобы быть эффективными в новой реальности, компании перестраивают процессы, для реализации которых нужен новый набор инструментов. По сути, основная задача сейчас – не заместить старое, а выстроить всю бизнес-архитектуру заново, причём уже с опорой на российские решения.
Помимо аналитики и управления данными, среди самых востребованных технологий сейчас решения по автоматизации процессов, в том числе узкоспециализированных. С этим связан рост спроса на low-code платформы, который наметился ещё несколько лет назад и усилился с весны этого года. Среди преимуществ low-code – возможность сделать решение «под себя», с учётом всех специфических потребностей компании, а также высокая скорость разработки – около 1 месяца вместо обычных 4-5.
Кстати, в контексте импортозамещения возрастает и спрос на технологии управления знаниями. Выше я говорил о том, как их применяют в контакт-центрах и field force. Однако при перестройке процессов и переходе на новые решения компании сталкиваются с необходимостью быстро переучить сотрудников и помочь бизнес-пользователям переориентироваться. Для этого на основе систем управления знаниями создаются внутрикорпоративные порталы – обычные или с модулями обучения, которые в среднем ускоряют онбординг на 75%.
Наконец, в перспективе я вижу большие возможности развития для таких технологий, как «цифровой сотрудник». Такие решения предлагают работодателю единый взгляд на сотрудника – его профессиональный рост, потребности, перспективы и сложности, возможность применения его навыков в том или ином направлении. Сотрудник же, в свою очередь, получает цифровой сервис, который упрощает рутинные процессы вроде составления графика отпусков или написания заявления на больничный. Кроме того, такие платформы анализируют функционал каждого сотрудника и предлагают ему возможности профессиональной переподготовки или обучения. Таким образом, для работодателя это возможность наиболее рационально использовать кадровый потенциал компании, а для сотрудника – профессионально развиваться в максимально комфортной обстановке.
Таким образом, в перспективе 1-2 лет можно ожидать появления российских разработок в самых разных направлениях. Но здесь подстерегает другая опасность: появление большого числа маломощных решений, не соответствующих ни заявленным параметрам, ни ожиданиям заказчика. Такие решения не несут практической пользы, но создают иллюзию широкого предложения. Поэтому компаниям – как заказчикам, так и разработчикам – стоит руководствоваться принципом «лучше меньше, да лучше» и ориентироваться на несколько по-настоящему мощных и жизнеспособных решений от компаний, доказавших свою экспертность.
Вызовы или возможности?
Любой кризис всегда несёт в себе потенциал для развития. Задача цифровых технологий сейчас – стать инструментом, который поможет компаниям раскрыть этот потенциал и извлечь из него максимальную пользу.
Внешняя оптимизация заключается в том, чтобы компания сумела быстро и эффективно перестроить свой бизнес – проще говоря, как можно быстрее поняла, как можно в новых условиях получить максимальную прибыль при минимальных затратах. Что же касается внутренней оптимизации, в центре неё оказываются отношения компании с сотрудниками, основанные на доверии, взаимной поддержке и комфортной рабочей среде.
Однако повторюсь: любые, даже самые лучшие технологии будут работать только в том случае, когда у компании есть понимание, куда ей следует двигаться и в каком направлении развиваться. Именно такой подход позволяет превратить цифровые решения в драйвер для роста и развиваться даже в условиях «зоны турбулентности».
Опубликовано 07.10.2022
