Из CIO в CEO без карьерного роста
Прошлый год сильно изменил фокус ИТ-директоров практически для всех, с кем мне удалось пообщаться в клубе SPB CIO CLUB. У одних компаний менялся собственник, как правило, с западных на российского, а это требовало быстрого переустройства инфраструктуры. Кто-то уходил от западных бизнес-систем, а кто-то просто искал новые способы продлить лицензии и поддержку. Кто-то срочно занялся информационной безопасностью. У кого-то компании закрывались и уходили с рынка, и это тоже сложный процесс, который необходимо организовывать и поддерживать.
Были и такие, кто в прошлом году из ИТ-директора превратились в генеральных директоров ИТ-компаний. При этом они не поменяли работу и круг их ответственности практически не изменился. Однако внешние обстоятельства и забота о своей команде привела их к такому решению. Они открыли в своих холдингах внутреннюю компанию аутсорсера ИТ и возглавили ее.
За последний год я успел побывать практически во всех перечисленных выше ролях. Компания, в которой я проработал более 10 лет, решила заморозить основные активы в России, кроме одной заготовительной компании, которую решено было продать российскому менеджменту. Все эти перестановки должны были быть поддержаны со стороны ИТ, и, как сказал мой финский руководитель, я должен быть тем человеком, который выключит свет, когда все уйдут...
Когда закрывается одна дверь, всегда открывается другая, и я перешел в группу компаний «Латео», которая занимается переработкой молока и производством мороженного в России и Белоруссии. В новой компании моей задачей стало выстраивание ИТ-процессов, ИТ-инфраструктуры и поиск замены решениям, сегодня ставшим недоступными. Вопрос безопасности и удержания сотрудников ИТ-подразделения также в какой-то момент остро встроился в повестку дня.
В этой статье я хочу сконцентрироваться на подходах к выбору организационной структуры и, в частности, эффективности использования внутреннего аутсорсинга.
Выгоды аутсорсинга
Выделение таких функций, как финансы, ИТ, юридическая служба, АХО и другие, в «головную» или «управляющую» компанию в рамках холдинга — это довольно распространенная практика, насчитывающая много лет. Централизация дает возможность формировать единые процессы и подходы, находить и использовать лучшие практики и экономить за счет специализации и эффекта масштаба в каждой функции.
В последние годы с ростом технологической отрасли в стране аутсорсинг ИТ-функций стал популярной практикой в России. Введение государством специальных налоговых льгот предоставило ИТ-компаниям возможность снижать цены на ИТ-услуги, и многие предприятия в России предпочли передавать часть ИТ-функций сторонним поставщикам услуг, чтобы оптимизировать операции и сократить расходы. Кроме того, ИТ-компании могут получать гранты на исследования и разработки. В свою очередь, это помогает компаниям инвестировать в развитие и совершенствование своих продуктов и услуг, что в конечном итоге может привести к увеличению конкурентоспособности на рынке.
В группе «Мется» у нас была «Стратегия 0» - передача всех поддерживающих ИТ-функций на аутсорс. И мы с этим успешно справлялись до определенного момента.
При этом одним из наиболее существенных недостатков ИТ-аутсорсинга является потеря контроля. При передаче ИТ-услуги на аутсорсинг мы, по сути, передаем контроль над технологиями своей компании другой организации. Это означает, что у нас может не быть полного контроля над используемой технологией, над тем, как она поддерживается, или над тем, кто имеет к ней доступ. Отсутствие контроля может привести к угрозам безопасности и системным сбоям, способным негативно отразиться на бизнесе.
Одно из решений этой задачи — использование внутренней ИТ-компании, которая включена в специальный реестр Министерства цифрового развития, связи и массовых коммуникаций Российской Федерации. Такой компании доступны те же льготы, что и внешним ИТ-компаниям, при этом контроль за интеллектуальной собственностью, отраслевой опыт и ноу-хау остаются в периметре холднига.
Однако все это было и раньше, однако преимущества не слишком перевешивали имеющиеся недостатки.
Внутренний аутсорсинг подходит не всем
По моему мнению, главный тормоз такого изменения — усложнение взаимоотношений между компанией — поставщиком услуг и ее клиентами. При недостаточном уровне зрелости компании множество процессов в ней слабо формализованы и выполняются по устной договоренности. Тот же сервис-деск, про который в уважаемом журнале IT Manager написан не один десяток статей за последние более чем десять лет, во многих компаниях до сих пор внедрен не полностью, и часть процессов ITSM проходит мимо системы. А если что-то проходит мимо системы, то для системы этого не существует.
Когда в компании системные администраторы и техподдержка получают зарплату за то, «что всё работает и все довольны», то при выводе ИТ-функции на аутсорс, пусть и внутренний, возникают вопросы по ценообразованию услуги. Как количественно и качественно начать измерять то, что работает как «черный ящик»?
Когда я работал в финской группе компаний, они глобально проводили проект перевода всех локальных ИТ-специалистов на аутсорс. Всех, кроме России, но история не об этом. Они прописали задачи ИТ-специалистов, составили каталог сервисов и сформировали должностные инструкции для всех участников процесса. И как только переход произошел и за каждое свое действие локальные специалисты должны были отчитаться в системе, выяснилось, что обязанности таких специалистов незначительно, но шире разработанного каталога услуг — кто-то условно менял лампочки в офисе, кто-то настраивал кофе-машину, а кто-то администрировал курьеров или возил документы в другой офис. Это все не ИТ-задачи и в рамках ИТ-аутсорсинга закрыты быть не могут. Аутсорсеры стали отказываться от таких задач либо брать за них повышенную цену. Передавать подобные задачи внутри бизнеса оказалось некому, платить аутсорсерам дорого и нецелесообразно, что спустя два года привело к возврату к инсорсингу и признанию эксперимента неудачным. И это пример достаточно зрелой международной компании. В России зачастую уровень зрелости компаний значительно ниже, и задачи ИТ-специалистов сформулированы очень нечетко и неявно.
Быстро повысить зрелость и формализовать взаимоотношения ИТ и бизнеса —очень сложная и трудоемкая задача. В процессе повышения зрелости процессы становятся более медленными и дорогими. Не все к этому готовы. И не все ИТ-директора хотят такого повышения зрелости. При низкой зрелости легко объяснять сбои и находить ответственного. Соответственно, внутренние ИТ-компании организовывали в основном крупные холдинги с высокой зрелостью организации и выстроенными процессами в ИТ.
Нематериальный аспект внутреннего ИТ-аутсорсинга
Все изменилось, когда в сентябре 2022-го была объявлена частичная мобилизация и компании для нивелирования риска потери квалифицированных специалистов стали искать пути сохранения кадров. Тем же Министерством цифрового развития, связи и массовых коммуникаций Российской Федерации было объявлено предоставление отсрочки для ИТ-специалистов определенных специальностей, работающих в ИТ-компаниях. Это стало значимым конкурентным преимуществом работодателя. Множество специалистов захотели работать в ИТ-компаниях либо компаниях, предоставляющих бронь от мобилизации. Представители различных организаций обращались в Минцифры за расширением сферы применимости отсрочки для ИТ-специалистов, в том числе работающих на промышленных и коммерческих предприятиях, однако поддержки не получили.
Что делать предприятию, когда его внутренние ИТ-специалисты хотят уйти в ИТ-компанию? Правильно! Нужно создать ИТ-компанию.
Количество ИТ-компаний, зарегистрированных в Минцифры. выросло в десятки раз. Есть подозрение, что не все сумели выстроить свои процессы и формализовали их для правильного договора и выставления счетов на фактически оказанные услуги в рамках SLA. Сейчас правительство дало поручение не нагружать бизнес излишними проверками, но рано или поздно корректное трансфертное ценообразование станет новой проблемой для молодых внутренних ИТ-компаний. Возможно, скоро они так же быстро закроются, как открывались в последний год.
Для тех же, кто подошел к процессу перевода ИТ во внутренний аутсорс основательно, выстроил процессы и показал высокий уровень сервиса, открывается еще одна возможность — предоставление услуг и товаров на внешний рынок. Если сервисы описаны и стандартизованы, ценообразование основано на рыночных принципах, то заказчик понимает: он платит не потому, что у него нет выбора, а потому, что это справедливая цена за согласованный уровень сервиса. И если вы смогли добиться высокого качества сервиса внутри за разумную цену и у вас есть хороший продукт или услуга для рынка, это ваша возможность занять его, что за счет большей конкуренции неизбежно приведет к повышению качества услуг на рынке. А значит, даже узкопрофильные специализированные задачи и продукты можно будет найти на внешнем рынке по приемлемой цене. И, вероятно, это станет востребованным. В таком случае нас будет ожидать новый виток рынка аутсорса. Будет развиваться гибридный тип, когда генеральным подрядчиком выступает внутренний аутсорсер, который привлекает внешних аутсорсеров для выполнения различных видов услуг и сервисов.
В настоящее время мы в группе «Латео» ведем настройку наших ИТ-процессов. Когда они будут выстроены, отлажены и отработаны, мы сможем принять взвешенное решение о передаче их на внутренний аутсорс так, чтобы компания получила измеримую выгоду как в финансовом плане, так и с точки зрения управляемости бизнес-процессами внутри группы.
Управление ИТ-сервисами на аутсорсинге
И последнее, о чем хотелось бы упомянуть, — как жить в среде, где аутсорсеров много и есть несколько провайдеров услуг, не связанных между собой, а бизнес-процесс проходит через них. Все поставщики ответственные, с каждым поставщиком заключен договор SLA, но проблема в том, что отвечают они не за работу процесса, а за свой сервис. Как у Аркадия Райкина: "К пуговицам претензии есть? Нет? Хорошо", а за костюм в целом никто не отвечает. В Европе уже давно развивается фреймворк SIAM (Service Integration and Management) от авторов ITILа, про который в России практически никто не слышал. В духе импортозамещения мы обязательно придумаем ему замену, но суть, я надеюсь, начнем использовать. Это набор общих правил, в соответствии с которыми взаимодействуют все участники процесса.
При правильном внедрении SIAM совмещает преимущества множества поставщиков с простотой одного, снижает риски и позволяет скрыть сложность цепи поставок услуг от поставщиков. Он обеспечивает ту самую розетку, в которую легко, как электроприборы, включать внешних партнеров.
Опубликовано 02.05.2023
