Вызовы как точки роста бизнеса

Сразу хочу отметить, что ИТ-отрасль не так пострадала, как, например, общепит и прочее.

По большому счету, для продавцов ИТ-оборудования уходящий 2020-й нельзя назвать «новой реальностью». Все, как и раньше, в конце года будут декларировать рост и стабильность, говорить, что все у нас в отрасли хорошо.

Если существует продукт, на который имеется спрос, – ИТ он или не ИТ – он продается. Бизнес остался тем же, конкурентным и местами тяжелым. Изменился способ функционирования. Да, появилось понятие «удалёнка» в существенных масштабах». Приходится работать в такой ситуации. Кому-то нравится, кому-то нет. Да, это наложит отпечаток на «постковидный» мир. Но, я думаю, санкции здесь повлияли гораздо больше. Да, из-за удалёнки одни товары пользуются большим спросом, другие – меньшим. Но все это со временем может нивелироваться, когда пандемия и ее последствия начнут сходить на нет. И будет какой-то отскок там, где сейчас провал, и наоборот.

Наша компания постоянно растет, появляются новые направления и люди, независимо от внешних обстоятельств.

Что касается плюсов для ИТ-отрасли – они очевидны в том, что рынок практически не пострадал.

Но мир эластичен и законы сохранения тоже работают – в этом году плюсы, но в следующем все может быть совсем по-другому. Слишком много факторов влияет на наш рынок, многие из них совсем не экономические, а в большинстве вообще может не быть логики. Поэтому для многих уходящий год преподал урок: конечно, надо задумываться об отдаленном будущем, но не забывать, что живешь все-таки в настоящем и горизонт планирования достаточно сильно сократился.

Текущий год научил успешные компании очень быстро адаптироваться к стремительно меняющейся среде. За этот период мы вместе со всей страной столкнулись и с необходимостью перехода сотрудников на удаленную работу, и с потребностью в изменении клиентских сервисов, и с цифровыми пропусками. Думаю, для многих предприятий основной задачей в этом году стала эффективная адаптация к новой бизнес-среде, удержание и повышение продуктивности в результате неизбежного процесса перехода к новым реалиям.

Мы определили для себя несколько ключевых векторов, которые позволили нам безболезненно перенести сложности 2020 и увеличить показатели 2019 года:

• Все, что может быть в онлайн, – должно быть в онлайн.

• Изменения запросов наших заказчиков как точка роста бизнеса.

• Переосмысление всех бизнес-процессов, насколько они эффективны в нынешней среде.

Текущий год заставил все компании серьезно отнестись к понятию «онлайн». Начиная от бесконтактной доставки и до проведения сложных технических консультаций онлайн и тестирований инфраструктурных решений виртуальных ЦОД. Все это потребовало от компании перестройки бизнес-процессов, которые должны быть максимально удобны для наших заказчиков в новой реальности. Изменение приоритетов клиентов в сторону скорости реакции и поставок заставили по-новому взглянуть на организацию изнутри и модернизировать клиентский сервис, чтобы он соответствовал изменившимся задачам наших заказчиков.

Наши клиенты также столкнулись с беспрецедентными масштабными и быстрыми изменениями. Многие ИТ-департаменты должны были в кратчайшие сроки перевести сотни своих коллег на бесперебойную удаленную работу, обеспечить поддержку и обучение пользователей с учетом требований информационной безопасности, увеличения нагрузки на инфраструктуру и каналы связи. Надо отметить, что абсолютное большинство организаций, с которыми мы сотрудничаем, с честью выполнили эту задачу. Сейчас ИТ-службы компаний все чаще являются образцом эффективной удаленной работы, и многие организации задумываются о переходе ИТ-подразделений на постоянную работу в таком формате.

На первый план в такой ситуации, несомненно, вышла скорость реакции и поставок, так как для большинства это были критичные бизнес-задачи.

Еще одно изменение, которое нельзя не отметить во взаимоотношениях между компаниями – повсеместный переход на электронный документооборот. Данный процесс многократно ускорился в текущем году, и это, безусловно, позитивный тренд

В портфеле нашей компании оснащение рабочих мест пользователей таким оборудованием, как ноутбуки, компьютеры, печатная техника, занимает существенную долю бизнеса, а потому рост потребности в этих сегментах позволил нам даже превысить результаты успешного 2019 года и увеличить штат.

Основной урок, который мы извлекли, – то, что клиентский сервис является самой важной составляющей любого успешного бизнеса, и если запросы ваших клиентов меняются, то компании необходимо меняться вместе с ними.

Мы видим плюс для всего ИТ-сообщества в повышении роли ИТ в организациях. Если раньше зачастую ИТ-подразделение на предприятии считалось «обслуживающим» сектором, то теперь все чаще ИТ становится важным партнером бизнеса в повышении эффективности и конкурентоспособности предприятия.

Самая большая проблема, с которой столкнулись в этом году все представители бизнеса, – адаптация к резким изменениям. Цифровизация стала неотъемлемой частью всех бизнес-процессов. Мы в Ricoh сделали шаг вперед к цифровой трансформации и сервисной интеграции.

Несомненно, большинство заказчиков воспринимают Ricoh как производителя печатного оборудования. И они не ошибаются, ведь это основная деятельность компании с момента ее основания в 1936 году. Однако аналитики, эксперты и клиенты все чаще говорят о нас как о поставщике цифровых услуг.

Возможно, «поставщик цифровых услуг» звучит слишком туманно. Для нас (и, что важнее, для наших клиентов) – это предоставление передовых продуктов и услуг, которые поддерживают процессы цифровой трансформации. Речь идет о повышении эффективности работы за счет устранения утомительных трудоемких операций. Проще говоря, это разработка решений в соответствии с меняющимися требованиями наших заказчиков, что полностью вписывается в рамки нашей концепции клиентоориентированности, наглядным примером реализации которой является наша кампания «Совместная работа из любой точки мира», которую мы успешно запустили сначала года.

Несомненно, в этом году перед нами был трудный путь, но инвестиции в людей и технологии рабочей среды заметно его облегчили, поскольку самый эффективный способ преуспеть в новую эпоху – ставить людей и их потребности на первое место. На мой взгляд, это укрепит моральный дух сотрудников, повысит их вовлеченность в рабочий процесс и продуктивность совместной деятельности. Вот главные условия успешного развития и процветания любой компании независимо от обстоятельств.

Что касается наших партнеров и заказчиков, вне всякого сомнения, многие компании сейчас находятся в режиме трансформации. И в нынешней ситуации поговорка «работать нужно не интенсивнее, а эффективнее» полностью подтверждается. Даже если всего несколько сотрудников столкнулись с трудностями, это может повлиять на результаты всей компании. Успеха смогут добиться только те компании, которые внимательно прислушиваются к потребностям своих сотрудников и делают все от них зависящее для сохранения непрерывной деятельности. Поэтому мы в Ricoh сразу приняли решение, что сокращать персонал не будем.

Люди – главный ресурс компании. Основная задача – как распределить данный ресурс наиболее эффективным образом. Если на одних участках у нас снизилась нагрузка на персонал, то на других – возросла. К примеру, загруженность ресепшн снизилась, так как уменьшилось количество визитов в офис, командировок и т. д. Но в отделе продаж она увеличилась, потому что необходимо было делать много звонков. Мы перераспределили нагрузку, и команда ресепшн помогала департаменту продаж. Данный подход сработал на отлично. В итоге все сотрудники остались работать, и годовые планы продаж мы выполняем.

Для партнеров и заказчиков очень важно было чувствовать, что качество работы и бизнес-активность их поставщиков как минимум не снизились, а, наоборот, повысилась. Они больше стали интересоваться приобретением профессиональных сервисов вместо покупки «коробочных» продуктов.

Сейчас нужно действовать на опережение, а не занимать выжидательную позицию, как это сделали многие в начале пандемии. Бездействие еще никогда не способствовало прогрессу. Некоторые компании рассматривают возможность оптимизации рабочей среды и уже начали деятельность в этом направлении, не дожидаясь пока ситуация с COVID-19 стабилизируется.

ИТ-компании стали острее понимать необходимость быть консультантами для основного бизнеса компаний, помогать оптимизировать процессы, смотрят на инновации не только с технической точки зрения, но и с экономической.

Начавшийся с пандемии 2020-й стал сложным годом и внес свои коррективы в деятельность многих компаний, в том числе и компании «Синимекс». Он показал, что обстоятельства могут складываться непредсказуемым образом, и здесь важно быть готовым ко всему, не допускать паники, трезво оценивать обстановку. Нам удалось оперативно адаптироваться к новым вызовам, мобилизовать свои ресурсы и таким образом сохранить устойчивость и темпы развития.

В 2020 году основным видом деятельности для нас по-прежнему осталось внедрение ИТ-проектов под ключ, в этом направлении мы усилили использование ресурсов региональных подразделений компании. Если раньше для заказчиков был важен доступ к проектной команде в Москве, то сейчас удаленная работа вынужденно стала стандартом де-факто в ИТ-отрасли. В том числе на этом фоне компания «Синимекс» открыла свой третий филиал в Санкт-Петербурге.

В 2020 году продолжился тренд последних лет на уход банковского сектора в сторону собственной разработки. Реагируя на тенденции рынка, мы расширили структуру своего бизнеса, например, за счет подготовки команд для заказчика. Мы заключили новые контракты и занимались развитием внутренней инфраструктуры для обеспечения данного направления.

Этот год не внес существенных корректировок в финансовом плане, компания традиционно с некоторым опережением вышла на плановые показатели. «Синимекс» проходит не первый кризис благодаря характеру задач, которые решает. Для наших клиентов мы выполняем насущную работу, связанную, в частности, с регуляторными требованиями или бизнес-функционалом приложений, то есть с тем, без чего банк не может обходиться, несмотря на экономическое давление. Специализация на подобных задачах позволила компании сохранить устойчивость в кризисный момент и даже обеспечить запланированный рост. У нас появились новые заказчики как из традиционной финансовой сферы, так и из новых отраслей, например, из промышленности, что отвечает стратегическому плану развития компании.

Взаимоотношения с клиентами в 2020 году не изменились, но поменялся их характер. К минимуму свелись личные встречи и контакты с заказчиками, что не так важно в процессе обсуждения деталей задач, но весьма значимо в выстраивании отношений с новыми клиентами. В человеческом общении важен эмоциональный интеллект встречи, который сложно передать через удаленные каналы связи. Кроме того, отраслевые мероприятия ушли в онлайн. Мы, конечно, принимали участие и организовывали их, много интересных выступлений состоялось на виртуальных площадках. Однако в офлайн-мероприятиях немаловажным было встретиться с людьми со схожей профессией, одинаковыми культурными ценностями и взглядами. Неформальное общение создавало своего рода синергию сообщества, которую не почувствуешь, участвуя в онлайн-мероприятиях.

Что касается наших отношений с партнерами, существенных изменений из-за ограничений не произошло. С нашими давними партнерами, такими как IBM и Red Hat, построен отлаженный процесс взаимодействия. Однако, несмотря на все сложности, этот год запомнится нам и новыми партнерствами – мы заключили соглашения с вендорами SAS и Cloudera.

В этом году у нас было два вида изменений: органические и вызванные внешними чрезвычайными факторами.

Органически мы продолжали развитие в рамках стратегии «Единая точка входа в Россию». Она подразумевает, что производителю достаточно работать только с diHouse, чтобы его товар был представлен во всех каналах сбыта, каким бы этот товар ни был.

В результате за этот год мы подписали договоры с крупнейшими торговыми сетями в таких категориях, как DIY, FOOD, FMCG и даже off-price stores. Это не совсем традиционно для дистрибьюторов, которые поставляют электронику.

Мы значительно расширили свое присутствие на маркетплейсах, открыв супермаркеты на всех ведущих площадках: AliExpress, Goods.ru, Ozon, Wildberries, Яндекс.Маркет. Кроме того, на Aliexpress мы создаем фирменные интернет-магазины производителей и управляем ими. В 2020-м запустили семь новых магазинов. Конечно, мы развиваем и ассортиментный ряд – сейчас у нас на маркетплейсах около 700 наименований товаров, ассортимент постоянно пополняется.

В продажах увеличилась доля продукции, которую мы объединяем под термином «экосистема»: вся электроника, окружающая человека с момента пробуждения до отхода ко сну, автономная или управляемая с ноутбука или смартфона.

Мы растем. Выходим на новые рынки, поставляем новые товарные категории. Соответственно, увеличивается и штат сотрудников. Оборот компании в этом году будет самым большим за историю ее существования.

Ответом на ограничительные меры, связанные с пандемией COVID-19, стало изменение организации работы. Теперь менее 30% сотрудников находятся непосредственно в офисе. Коммуникации, документооборот, обучение и многие прочие процессы – все перешло в онлайн-режим. Мы осознали, что это требует и дальнейших изменений в организации рабочих пространств, коммуникаций, но это уже задача следующего года.

Сильное влияние на работу с заказчиками оказывают последствия пандемии: дефицит товаров, усиление онлайн-продаж. Одно из последствий дефицита – заказчики готовы покупать то, что есть в наличии, стали менее требовательными к номенклатуре и ценам. Но это, конечно, абсолютно конъюнктурная история.

Сейчас мы получаем заказы с большим запасом, и это может иметь серьезные последствия. Логика клиентов понятна: запрашивай больше, может быть, дадут сколько нужно. Но при этом ни мы, ни производители не понимаем реального спроса. Это чревато ошибками в планировании: прими сейчас запрос за чистую монету и, как только производство начнет удовлетворять заказы, можно будет очень быстро перейти от дефицита к оверстокам.

Введение карантинных ограничений и бурное развитие онлайн-торговли еще больше стимулировало покупки через Интернет. Что онлайн дает покупателю в первую очередь? Неограниченную «полку» – огромное ассортиментное предложение. Второе – удобство доставки до двери. В этой ситуации нашему традиционному партнеру, ретейлеру, потребовалось к своим классическим козырям: экспертизе, близости к покупателю, сервису, добавить конкурентное предложение ассортимента и логистики. Решение минимум – «зеркалить» склады поставщика, а максимум – пользоваться его сервисом исполнения заказов (фулфилментом). От нас, как от поставщика, потребовалась более серьезная работа с ассортиментом, скорость и гибкость действий ИT-команды и организация совсем другой логистики – она стала больше похожа на розничную.

Можно сказать, что оперативность мелкоштучной поставки, синхронизация логистики с клиентом в этом году вышли на первый план. Причем свою значимость сохраняет и цена, поскольку онлайн на протяжении последних лет приучил к постоянным промоакциям.

Сейчас как никогда нужна полная прозрачность в отношениях с партнерами. Мы прошли через весенний локдаун, и риск введения новых ограничений по-прежнему велик. Розница, не торгующая товарами первой необходимости, наш клиент, – пострадавшая отрасль. Мы оказываем финансовую поддержку заказчикам, предоставляя товарные кредиты, но при этом несем повышенные риски, которые находятся вне нашей зоны влияния или наших партнеров. Тем более что страховые компании сейчас сокращают или вообще не дают страхового покрытия на дебиторскую задолженность наших клиентов. Поэтому нам пришлось искать баланс между кредитованием заказчиков и разумной степенью риска для нашей компании.

Большинство партнеров с пониманием относятся к тому, что мы чаще стали запрашивать промежуточную отчетность, больше задаем вопросов об их финансовом положении, ситуации в компании в целом и макроокружении. Просим большего обеспечения. Клиенты понимают, что в наших общих интересах не допустить просрочек платежей, прекращения отгрузок, судебных исков, которые отрежут путь к стабильной работе. К сожалению, остаются и те, кто в силу разных причин и обстоятельств ведет себя не совсем правильно по отношению к нам как к кредитору, не желая делиться с нами информацией и предпочитая работать «на доверии», что создает для нас немалые риски. Радует, что таких заказчиков не много, и, что немаловажно, их количество не увеличивается.

В свою очередь, покупатели хотят прозрачности в том, как в условиях дефицита распределяется товар и какова политика ценообразования. Мы раскрываем им логику дистрибьюции товара, учитывая сильно урезанные поставки производителей: почему именно такое количество из партии, как оно соотносится с долей заказа партнера в общем нашем заказе у поставщика. Мы не завышаем цены и не продаем тем, кто готов заплатить больше или быстрее. Дефицит закончится, а отношения останутся.

Сейчас все твердят как мантру: «Изменения, скорость изменений, неопределенность». Все это есть, я не спорю. Но от нас требуется принятие решений в таком режиме: лучше ошибочное решение, но быстро, чем никакого. И мы становимся похожими на людей, которые стоят у игрового автомата с молотом и бьют по головам появляющихся из норок игрушечных зверьков. И уже не помним, почему мы здесь, почему молотком, зачем бьем? Просто бьем без перерыва. Забываем, что мы все – часть сложной рыночной системы, и от нашего поведения она приходит в разнос.

Как никогда актуален пункт 10.1 ПДД. Там, в частности, сказано: «При возникновении опасности для движения, которую водитель в состоянии обнаружить, он должен принять возможные меры к снижению скорости вплоть до остановки транспортного средства».

А размышляя о том, есть ли плюсы для рынка, кроме «волшебного пинка», я бы сказал, что разумный уровень стресса необходим для поддержания гомеостаза.