Сергей Путин: «Цифровизация ЖКХ — это марафон, а не спринт»
Каким образом цифровизация может изменить конкурентную среду в любой отрасли? Могут ли более цифровизованные компании вытеснить менее подготовленные предприятия?
Этот вопрос стоит разделить на две части. Во-первых, как цифровизация влияет на конкурентные преимущества в целом? Во-вторых, может ли она изменить отрасль ЖКХ, в том числе расстановку сил внутри нее?
Системно говоря, цифровизация однозначно меняет конкурентную среду. Мы видим это на примере как платформенных и цифровых компаний, так и передовых промышленных предприятий.
Российские цифровые платформы сразу рождались в «цифре» и далее выходили на «аналоговые» рынки. Посмотрите на Сбер, «Яндекс», «Озон» — они работают по платформенной модели, которая уже меняет цепочки ценностей далеко за пределами цифрового мира и кардинально трансформирует конкуренцию.
Классический пример — трансформация отрасли такси. За десять лет она изменилась до неузнаваемости: если раньше водителю нужно было знать город, то сейчас знания оцифрованы и за это отвечает «платформа». В будущем, вероятно, даже способность водить автомобиль перестанет быть определяющей в этой отрасли.
Для промышленных предприятий, которые изначально не были цифровыми, цифровизация и автоматизация также становятся ключевыми драйверами. Автоматизация обеспечивает повторяемость бизнес-процессов, позволяя быстро транслировать нормы и методологии в новые активы и минимизируя последствия утечки персонала.
Сквозная наблюдаемость бизнес-процессов, также достигаемая за счет автоматизации, минимизирует рост управленческого ядра при значительном росте объема управления и обеспечивает реалистичное управление рисками благодаря мониторингу методологий в реальных операциях.
И наконец, автоматизация предоставляет возможности системной операционной эффективности, при которой происходит управляемая централизация функций для использования эффекта масштаба, а изменения в бизнес-процессах становятся измеряемыми, постоянными и переносимыми между активами.
Это позволяет устойчиво управлять бизнесом и, главное, измерять эффективность по объективным метрикам, работать с операционной и стратегической эффективностью.
Компании, которые системно вкладываются в автоматизацию, безусловно, опередят менее развитых конкурентов. Это подтверждается примерами в фармацевтике, пищевой промышленности, нефтегазе и других секторах. Даже в таких зарегулированных сферах, как медицина, мы видим прогресс. Клиники, внедряющие элементы цифровизации — от систем поддержки принятия решений до телемедицины, — становятся лидерами, особенно в странах с большой географической распределенностью.
Теперь о ЖКХ. Здесь конкуренция в привычном понимании практически отсутствует. Например, выбор поставщика тепла или воды для жителя многоквартирного дома ограничен: у вас есть одна тепловая станция или водоснабжающая компания. Цифровизация в этом ключе для этой сферы скорее приносит изменения удовлетворенности клиента, улучшая процессы и услуги. Альтернативных поставщиков услуг канализации в привычном смысле для МКД тоже пока нет.
Но если посмотреть чуть шире, то для отдельных сегментов, например, крупных юридических лиц, отдельных микрорайонов или загородных поселков, технологический прогресс уже создает конкуренцию. Если раньше промышленное предприятие было вынуждено покупать электричество и пар только у крупных генераторов, то сегодня технологии, такие как газотурбинные установки или альтернативная энергетика, позволяют предприятиям рассмотреть возможность перехода на собственные мощности.
Например, современные микрорайоны нередко устанавливают свои котельные, а иногда даже собственные водоснабжающие мощности и/или очистные сооружения. Это показывает, что в определенных сегментах монополия постепенно размывается. Хотя для отрасли ЖКХ в целом это пока не характерно — я бы не рассматривал это как константу в долгосрочном периоде.
Что касается конкуренции на уровне эффективности бизнес-моделей, здесь цифровизация и автоматизация становятся важным фактором. Предприятия, которые системно повышают свою операционную эффективность и устойчивость через внедрение цифровых технологий, выигрывают в конкурентной борьбе. Особенно это заметно в случае партнерств между частным и государственным капиталом (ГЧП). Частные компании в этом контексте обычно выглядят более привлекательно и системно управляемыми.
Еще одна интересная тенденция — развитие цифровых платформ, которые забирают у ресурсоснабжающих организаций (РСО) часть функций. Например, работа с клиентами и прием оплат все чаще переходят на платформы. Более того, платформы начинают предлагать нетарифные услуги, которые раньше оказывали сами РСО.
Приведу пример: услуги по поверке счетчиков или анализу воды. Ранее эти задачи выполняли исключительно водоканалы, но сегодня их предлагают маркетплейсы. Вы можете заказать лабораторный анализ воды для дачного поселка, получить рекомендации по очистным сооружениям или фильтрам. Это создает определенные риски для классических монополистов. К вопросу «констант» в области естественных монополий.
Дополнительно в этот же тренд: государственные инициативы, такие как развитие платформ «Госуслуги» или создание единых расчетных центров (ЕРЦ) в городах, также меняют привычный ландшафт отрасли. Эти платформы, с одной стороны, становятся связующим звеном между ресурсоснабжающими организациями и конечными потребителями, предоставляя прозрачность и удобство. С другой — это определенный элемент конкурентной борьбы.
Если говорить стратегически о развитии цифрового ЖКХ, имеет смысл рассматривать его в контексте стратегии цифровизации в России. В этом ключе проект «Экономика данных» должен стать итогом, вершиной цифровизации отраслей, где данные становятся основой для новой модели экономики. Без информационных систем нет данных, а без данных нет экономики данных. Поэтому, если мы хотим кардинально поменять качество и клиентоориентированность ЖКХ, сделать инвестиции в водоснабжение и водоотведение прозрачными и целесообразными, необходима ее комплексная цифровизация и включение равноправным участником национального проекта «Экономика данных».
На сайте Росводоканала указано, что в 2023 году инвестиции в цифровизацию составили 283 миллиона рублей. Это немаленькая сумма. Как вы оцениваете эффективность этих вложений, учитывая консервативность сферы ЖКХ и устаревшую инфраструктуру?
Для оценки эффективности цифровизации мы часто используем внутренний бенчмаркинг, сравнивая наши предприятия, которые сильно различаются по уровню зрелости, цифровой культуры и автоматизации. Практика показывает: компании, которые вдумчиво и системно инвестируют в цифровизацию, вырываются вперед настолько, что догнать их становится практически невозможно, особенно в среднесрочной и долгосрочной перспективе.
Например, в некоторых регионах, где автоматизация внедрена более зрело, уровень потерь или аварийности кратно ниже, чем на предприятиях с низким уровнем развитости в этой области. Но такие результаты достигаются не мгновенно. Нельзя просто перескочить от одного состояния к другому — либо нужно заменить все, включая инфраструктуру, сотрудников и процессы, что практически нереально, либо двигаться поступательно, шаг за шагом, улучшая и автоматизируя бизнес-процессы.
Без автоматизации сделать процессы прозрачными и управляемыми сложно. Конечно, если у вас всего три человека и простой процесс, можно обойтись и без автоматизации. Но для сложных инфраструктур, таких как водоканалы, прозрачность и устойчивость возможны только через наблюдаемость, которую дает автоматизация.
Важно понимать, что автоматизация сама по себе не является волшебной таблеткой. Просто внедрение программного обеспечения не гарантирует мгновенного эффекта. Например, чтобы внедрить 1С для управления ремонтами, нужно сначала проанализировать бизнес-процессы, обучить персонал, адаптировать производственные процессы. Это трудоемкий, долгий и иногда болезненный процесс. Однако такие изменения окупаются: большинство наших проектов уже дали многократную отдачу.
Цифровизация — это марафон, а не спринт. В новых активах с низким уровнем зрелости часто удается достичь быстрых результатов за год-два — например, снизить потери или повысить эффективность процессов. Но такие эффекты быстро исчерпываются, и дальше приходится работать над более сложными задачами — менять сами бизнес-процессы, правила, навыки сотрудников. По сути, это работа над изменением культуры компании.
До этого момента мы говорили только о внутренней цифровизации, о процессах внутри компании. Но нельзя забывать, что мы, по сути, работаем в формате ретейла. Нам важно менять не только внутренние процессы, но и взаимодействие с клиентами — как физическими или юридическими лицами, покупающими воду, так и с администрациями городов, которые являются нашими ключевыми стейкхолдерами.
Примером таких изменений является цифровизация управления строительством. В нашей группе ежегодно реализуется многомиллиардная инвестиционная программа, объемы которой растут кратно. Управлять этим вручную практически невозможно: риски, задержки и проблемы неизбежны. Цифровое управление строительством помогает автоматизировать процессы и повысить их прозрачность.
Однако эффективность таких решений зависит от готовности взаимодействовать в цифровом формате других участников — например, города или регулирующих ведомств. Если они продолжают требовать бумажные документы или работают в устаревших системах, то вся внутренняя цифровизация теряет смысл. Нередко мы сталкиваемся с тем, что даже наши подрядчики уже готовы работать в цифровом формате, а регулирующие органы, которые должны принимать результаты стройки, настаивают на КАМАЗах с бумагами.
Минстрой, как федеральный регулирующий орган, дает рекомендации по цифровизации стройки, но, к сожалению, эти рекомендации остаются лишь рекомендациями. А там, где нет обязательности, внедрение идет крайне медленно.
Если говорить о больших государственных инициативах, таких как национальные проекты, то их реализация невозможна без сквозной автоматизации. Но пока в ряде случаев мы видим «табличную» экономику данных. Да, таблицы имеют свои плюсы: их легко корректировать, а иногда и «украшать», чтобы итоговая картинка выглядела красиво. Но когда приходит время подводить реальные итоги, таблицы начинают «краснеть» — это так называемый арбузный эффект.
Как быть с «зоопарком» ИТ-решений? Если раньше, в 2000-х, приходилось интегрировать между собой Oracle, IBM, HP и другие решения, то сейчас ИТ-директора занимаются тем же, только с отечественными продуктами. В ЖКХ эта проблема всегда была особенно актуальна из-за обилия разнородных систем. Насколько сложно сегодня обеспечивать их взаимодействие? И какой подход эффективнее — единая платформа или гибкая интеграция различных решений?
Если бы мы находились в идеальном мире, начинали с нуля или имели несколько миллиардов рублей на развитие, подаренных, скажем, феей, то мы бы в ЖКХ выбрали единую отечественную платформу. Подобные комплексные платформы были популярны и развиты в прошлой жизни и постепенно появляются сегодня. Но реальность такова, что к нам приходят активы с разными, порой устаревшими информационными системами.
Несколько лет назад мы выбрали стратегию, которая, как показывает время, оказалась правильной. Во-первых, мы сделали ставку на высокий уровень централизации. На сегодня около 90% всех информационных систем — это корпоративные системы, которые мы изначально консолидировали в централизованных облачных решениях. Конечно, все это сопровождается необходимыми инструментами информационной безопасности и непрерывности.
Для работы с новыми активами у нас есть методологический и технический подход, который мы называем «РВК-пакет». Это методология, которая поэтапно описывает, как интегрировать новый актив в систему, перевести его с локальных или исторических систем на корпоративные. Сейчас около 10% систем остаются локальными, но для всех них разработаны дорожные карты перехода в централизованную инфраструктуру.
Естественно, текущая экономическая ситуация и высокая ключевая ставка несколько ограничивают возможности активных инвестиций, но мы рассматриваем это как временную трудность. В целом, в течение года новые активы переводятся на единые программные платформы.
Однако даже при отсутствии проблемы с «зоопарком» систем остаются вызовы, связанные с удобством работы с корпоративными платформами. В отличие от решений уровня «Apple Store с оценкой 5+», наши корпоративные системы нередко уступают в удобстве интерфейсов, комфортности исполнения бизнес-процессов в бек-офисе и клиентском пути.
Это связано с ценой и ценностью: создание высококачественного пользовательского интерфейса и дополнительных интеграций требует значительных ресурсов, которые мы не всегда можем себе позволить. Поэтому ядро наших бизнес-систем все еще оставляет желать лучшего с точки зрения UX/UI. Легкие системы, не перегруженные функционалом, сделаны удобными, но тяжеловесные решения, которые обеспечивают основную операционную деятельность, пока отстают в этом плане. К сожалению, в обозримом будущем существенных изменений здесь не предвидится.
Расскажите об искусственном интеллекте. Как вы используете его в ЖКХ и как вы видите его потенциал для задач водоснабжения и водоотведения?
Я бы разделил искусственный интеллект на два уровня. Первый — это передовые большие языковые модели, которые подняли область на совершенно новый уровень. Второй — это более простые статистические механизмы, дополненные элементами машинного обучения, например классификация изображений типа «кошка-собака».
Искусственный интеллект может вносить вклад в двух направлениях. Первое — это повышение операционной эффективности. Мы, как и многие компании, используем прикладные сервисы: распознавание изображений, чат-боты, голосовые сервисы, RPA (роботизированную автоматизацию процессов). Эти технологии мы внедряем и получаем ощутимые результаты.
Однако у нас пока нет серьезной инфраструктуры для работы с данными или нейросетями. На данном этапе мы концентрируемся на прикладных решениях. При этом мы понимаем, что следующий виток развития искусственного интеллекта имеет трансформационный потенциал.
Например, цифровые двойники. Это полностью оцифрованная модель водоснабжения и водоотведения, где каждый литр воды отслеживается от добычи до клиента, включая очистку, начисления, дебиторскую задолженность и так далее. Такой цифровой двойник мог бы многократно повысить устойчивость и эффективность компании.
Внедрение цифрового двойника в ЖКХ на текущий момент невозможно из-за высокой стоимости и особенностей тарифной модели отрасли. Мы делали пилотные проекты, считали затраты, и, к сожалению, сегодня это миллиарды рублей, которые без изменения тарифного регулирования выделить просто невозможно. Хотя эффекты, повторюсь, были бы колоссальными. Возможный путь перехода отрасли на трансформационные решения с ИИ видятся в механизмах ГЧП.
Мы продолжаем работать над операционными решениями, и они приносят результаты, но с точки зрения трансформационных возможностей искусственного интеллекта пока многое остается на стадии презентаций. Сейчас мы активно взаимодействуем с Минстроем, РСПП и Фондом развития территорий в рамках инициатив, которые, надеемся, смогут сдвинуть эту глыбу. Искусственный интеллект в ЖКХ должен выйти за рамки концепций и презентаций, чтобы начать приносить реальные изменения.
Насколько важна информационная безопасность в ЖКХ, учитывая степень цифровизации? Какие риски для вас, как для Росводоканала, наиболее критичны и какими механизмами вы защищаетесь? Есть ли у вас резервные системы?
Я бы уточнил тезис о том, что ЖКХ сейчас цифровизировано. К сожалению, для подавляющего большинства компаний это совсем не так. Да, у многих есть биллинг, личный кабинет или другие системы, но это ещt не цифровизация в полном смысле. Настоящая цифровизация — это когда мы видим в цифровом формате весь путь добытого литра воды от подъема до очистки.
В отрасли ВиВ важно понимать, что любое прерывание производственных или клиентских бизнес-процессов или, что еще хуже, вмешательство, например, через неправильно выставленные квитанции, может привести к серьезным социальным последствиям. Поэтому защита ИТ-инфраструктуры и обеспечение ее непрерывности — для нас приоритет. Без этого любая цифровизация превращается в колосса на глиняных ногах.
На сегодняшний день мы видим несколько ключевых угроз. Во-первых, это атаки типа «отказ в обслуживании», которые стали регулярной проблемой, особенно для внешних сервисов. Во-вторых, мошенничество — эта проблема осложняется тем, что личные устройства сотрудников активно используются в корпоративной работе, и их недостаточная защищенность может привести к утечке данных. Кроме того, с 2022 года значительно усилились атаки, направленные на разрушение инфраструктуры, целью которых является нанесение максимального вреда. И конечно, остаются угрозы, связанные с шифровальщиками и вымогательством, которые за последние пару лет снова начали активно проявляться.
Мы работаем в рамках федеральных законов о безопасности персональных данных и требований к защите производственных систем. Эти нормативы позволяют выстроить зрелую систему информационной безопасности. Однако реализация требований часто упирается в финансирование. Даже если меры безопасности прописаны в тарифах или инвестпрограммах, средств на их внедрение нередко не хватает, и приходится использовать компенсирующие мероприятия. К сожалению, компенсирующие меры, по определению, не могут быть столь же эффективны, как полноценные механизмы защиты. Так что постоянно ищем баланс между ограничениями бюджета и необходимостью защищать критические процессы.
Ищем баланс между созданием автоматизированной системы управления информационной безопасностью и внедрением механизмов антихрупкости. Даже в случае удачной атаки мы можем гарантированно и в разумные сроки восстановить системы. В нашей группе, например, есть такие инструменты, как Центр обеспечения безопасности, и ряд других тяжеловесных, но крайне полезных механизмов. Однако я понимаю, что идеал в этой области вроде того, что делает, скажем, Альфа-Банк, для нас пока недостижим. У них и требования регуляторов строже, и финансовые возможности куда больше. Тем не менее мы продолжаем развивать гигиенические инструменты и бизнес-процессы в рамках текущей модели отрасли.
Вы же не сами по себе, у вас много подрядчиков, партнеров, наверняка в этой системе ЖКХ. А как не получить через них угрозу? Потому что контроль за управлением кибербезопасностью в цепочках поставок — это очень актуальная тема.
Правильно выбирать партнеров. У нас на самом деле не так много подрядчиков, и с каждым из них мы ведем диалог о зрелости их процессов информационной безопасности. Это не просто формальная интеграция, а осознанный обмен информацией. Мы рассказываем, как у нас обстоят дела с точки зрения безопасности — на уровне процессов, инструментов, технологий. И ожидаем того же от них. Если, например, ты интегрируешь свою корпоративную систему с каким-нибудь удобным сервисом для заказа командировок, ты должен понимать, что все персональные данные сотрудников тоже туда попадают. Без должного уровня защиты это может обернуться большими проблемами.
Сейчас же принят закон об ответственности за нарушения в сфере информационной безопасности. Там предусмотрены серьезные меры, включая уголовную ответственность. Как вы думаете, это подстегнет компании лучше защищаться или все сведется к банкротствам и созданию новых юрлиц?
Ситуация двоякая. С одной стороны, ужесточение ответственности — это правильный шаг. Но если ты усиливаешь меры наказания, то должен одновременно пересмотреть регулирование. Особенно в такой регулируемой отрасли, как ЖКХ. Представьте, генеральный директор водоканала становится ответственным за проблемы с кибербезопасностью, но при этом у него просто нет средств на внедрение необходимых решений. Единственное разумное решение для него — уволиться, чтобы не стать фигурантом уголовного дела. Сегодня это 100% вопрос времени, когда произойдет инцидент ИБ и ответственность «прилетит». Если Минцифры ужесточает требования, то Минстрой и другие федеральные ведомства должны срочно принимать решения о поддержке отрасли. Например, можно создать федерального игрока в сфере информационной безопасности, который будет субсидироваться государством и помогать предприятиям ЖКХ развивать это направление. Или закрепить в тарифах отдельный блок расходов на развитие информационной безопасности.
Проблема в том, что инвестпрограммы ограничены. Когда ты приходишь в город и говоришь: «Вот моя программа на миллион рублей, из которых я хочу 200 тысяч потратить на информационную безопасность», тебе отвечают: «Нам это не нужно, у нас канализация течет в реку». Но это вопрос не просто локального уровня. Возьмем федеральный закон ФЗ-187. Он говорит, что предприятия, обеспечивающие критическую инфраструктуру, тоже подпадают под его действие. Например, медицинские учреждения считаются объектами КИИ. А если у больницы есть водоснабжение и канализация, разве водоканал не становится частью этой цепочки? Очевидно, что становится.
Понимая это, мы строим систему управления информационной безопасностью так, чтобы быть готовыми к новым требованиям. Это наша зона ответственности.
Хочу еще спросить про замену сотрудников алгоритмами. Есть ли такие риски, так скажем, в компании или вообще даже не рассматривается?
У нас скорее нехватка персонала, чем риски их замены. Мы действительно анализируем, какое количество штатных единиц можно высвободить, но это не про сокращение. Освобожденные ресурсы перераспределяются на более интеллектуально емкие направления. Добавлю, что мы ограничены тарифами и штатным расписанием, а задач всегда больше, чем возможностей. Поэтому любое высвобождение потенциала сотрудников через цифровизацию и автоматизацию, даже если это дороже в краткосрочной перспективе, всегда приветствуется. Это дает возможность использовать их умственные способности на более важных задачах.
Конечно, программы обучения и переквалификации для нас обязательны. Например, когда несколько лет назад мы переходили на безбумажный кадровый документооборот, была определенная неуверенность. На тот момент у нас работало около 12 тысяч сотрудников, и только 2–3 тысячи из них использовали компьютеры. Остальные занимались производственными задачами, которые, казалось, никак не связаны с цифровизацией.
Мы внедрили личные кабинеты на смартфонах и информационные киоски в цехах, чтобы сотрудники могли легко взаимодействовать с кадровой документацией и справками. Были опасения, что идея не приживется, но оказалось, что даже те, кто в работе с компьютерами не сталкивался, уже достаточно подкованы. Люди активно пользуются смартфонами, ходят в магазины, используют банковские приложения и социальные сети. Безбумажный подход оказался востребованным.
Сегодня у нас уже 15 тысяч сотрудников, которые успешно работают с кадровой документацией, бухгалтерией и другими бэк-офисными функциями без бумаги. Подписи остались только в двух случаях: при приеме на работу и при увольнении. Все остальное полностью автоматизировано.
Опубликовано 04.02.2025