Прямая передача
Автор
Павел Потеев
Любое планирование – многоходовка. Особенно если это планирование жизни
С ростом масштаба и сложности задач, которые решает руководитель, повышаются и требования к «калибру» его команды. Классные разработчики, результативные проектные специалисты, эксперты по постановке и управлению процессами, гуру ИТ-систем – у большинства из них есть одна общая черта: они востребованы и намертво заняты. Кого и как руководителю искать, привлекать, удерживать, развивать? При этом те, кто входит либо растет в профессии, также ведут непрерывный поиск: у кого учиться, с кем быть, кого уважать и кого в конечном итоге превзойти.
К началу 2019 года в вечной теме поиска кадров сошлись несколько тенденций. Если собрать их вместе, получится парадокс.
Первое: в Глобальной сети бесплатно доступен исчерпывающий набор знаний для многих профессий. В отношении ИТ это верно с тройным запасом прочности: книги, видеокурсы, статьи, кейсы, онлайн-площадки для разработчиков – есть все. Если владеешь английским, проблемой будет не получить в свое распоряжение нужный материал, а найти время для сна.
Второе: экспертиза также доступна. Вопросы, проблемы, решения обсуждаются в соцсетях, на онлайновых и офлайновых форумах. Приложив немного усилий, можно получить экспертный совет в широком диапазоне областей.
Третье: проблема с поиском кадров никуда не исчезает, она становится глубже по мере роста скорости изменений, появления и устаревания знаний. Классных профессионалов не хватает, их невозможно найти в требуемые сроки (нередко вчера), даже опытные специалисты не всегда справляются со скоростью, сложностью, внутренней средой, культурой организаций, в которые они приходят.
Самое важное из знаний и опыта передается лично. Это правило тем вернее, чем сложнее работа. Толковый наставник не просто поможет с ответами – он наведет на правильные вопросы. Любая организация, а тем более индустрия устроена сложно – там есть уровни экспертизы, тенденции и контртенденции, траектории развития и множество разнообразных минных полей. Ментор подскажет, проведет, предостережет, поможет не сгореть раньше времени и не подорваться. Мне повезло, у меня их было несколько.
А еще люди уходят. С этим можно бороться, или пытаться их не отпускать, или относиться к ним как к предателям – ничего не сработает. Попробуйте уговорить встречный ветер с дождем не хлестать вам в лицо – результат будет схожий.
У поколения Z свои, еще более прямолинейные представления о приверженности. Не понравилось – встал и пошел, жизнь одна (другие поколения, кстати, не особо отличаются).
Для удержания кадров компании выворачиваются наизнанку. Перенос центра разработки под пальмы, в уютный город на берегу Волги, построение комфортной офисной среды, полное решение бытовых проблем сотрудников (плюшки и холодильник с колой – позавчерашний день), Дед Мороз со стриптизершами на Новый год, возможность удаленной работы – пробуется все. Чего им еще нужно? Нужно больше, а иногда совсем другое.
Навигация, план, выбор
Я встречаюсь с будущими айтишниками с начала 2000-х, мы говорим об организациях, тенденциях, о будущей работе. Некоторые уже стали ИТ-директорами, консультантами, экспертами. Базовый набор вопросов у вступающих в профессию неизменен:
- Как определиться в пространстве вариантов развития при том, что в ИТ новые знания постоянно появляются и исчезают?
- Как разработать многошаговый план хотя бы года на три?
- Как «войти» в организацию, пройти фильтры отбора, встроиться (либо не встроиться) в культуру?
- Как справиться с офисной политикой, конфликтами, выгоранием?
Ни в школе, ни в университете не обучают тому, как думать и как действовать в типовых рабочих ситуациях: кризисы и сокращения, работа со сложными людьми, доносы, подставы. Не проще бывает, когда жизнь подбрасывает несколько завлекательных вариантов будущего и возникает проблема выбора. Цена вопроса гораздо выше зачета либо оценки. В зависимости от того, как в таких ситуациях думать и действовать, из них можно выйти сильнее, а можно и выгореть, перейти в режим «а пошло оно все», сорваться.
Повезло тем, у кого принято обсуждать такие ситуации в семье, а у членов семьи, в свою очередь, присутствуют опыт и способы действия. Еще большей удачей станет наличие рядом опытного ментора, который проходил такие ситуации в промышленных масштабах. В этом случае важны не знания, даже не готовые алгоритмы поведения. Гораздо нужнее способ, как к таким вопросам относиться, что воспринять серьезно, а чем, напротив, не заморачиваться. Когда стоит немного выждать, а когда развернуться и немедленно уйти.
Поиски контакта
Трудно ли найти наставника? Проблема первая: опытный руководитель либо эксперт – не обязательно хороший ментор. Вторая: не каждый руководитель считает нужным вкладывать свое время в передачу знаний и опыта другим.
В поиске наставника и в том, чтобы стать интересным для него/нее есть элемент удачи, но попробовать стоит. Помочь могут несколько факторов.
Опытный руководитель нередко ведет за собой команду из одного проекта в другой. А еще он год за годом создает, выращивает вокруг себя экспертов, руководителей, лидеров.
Также можно «прислушаться к слабым сигналам» (например, мониторить новости компаний или информацию об интересных проектах) и самому обратиться к руководителю, с которым хотелось бы поработать. В «рабочем поле» таких людей дел, как правило, больше, чем ресурсов (more work than workers). Еще подсказка: списки людей, реально (это ключевое) желающих брать на себя ответственность и риски, обычно не сильно длинные, спрос заметно выше предложения.
И еще о мотивации потенциальных наставников. Эйчары самых разных организаций и стран с ног сбиваются в поисках менторов для работы в процессах наставничества, программах подготовки стажеров и перспективных ключевых кадров. Ищут тех, для которых это не только цифры и галочки в KPI, но и потребность, идущая изнутри. Для менторинга по-прежнему нужны два разума, два сердца, две души, здесь люди пока что впереди машин. Наставники, осознайте это временное конкурентное преимущество перед роботами, пользуйтесь, пока оно есть.
Кстати, именно современные HR-процессы и системы стали площадкой, биржей, Uber-ом, если угодно, на которых сходятся и находят друг друга обучающиеся и менторы со своими потребностями в ресурсах, талантах, энергии тех, кто двинет их дело вперед. Если искать ментора внутри своей организации – общение с эйчаром может стать хорошим источником информации.
Навигация за горизонт
Любое планирование – многоходовка. Особенно если это планирование жизни. С анализом вариантов на несколько шагов вперед, с накоплением опыта, с расчетом сил на длинную дистанцию, профессиональной и личностной готовностью, сменой приоритетов во времени, рисками и тенденциями отраслей. А делать многоходовки толком не учат ни в школе, ни в университетах, здесь важен совет тех, кто их строил для себя и для других.
От своих наставников я узнавал о разных подходах к планированию всего цикла работы: от выбора один раз и на всю жизнь (врач) до сценария нескольких карьер по ходу жизни, когда отрасли и сфера приложения сил в плановом режиме меняется несколько раз.
Мы говорили также о планировании на трех горизонтах времени одновременно: три месяца, год и три года и как увязать три эти горизонта вместе. Применимо и для работы, и для себя.
Страхует ли от ошибок? Нет, но снижает их вероятность и повышает качество планирования.
Впереди обрыв. И не один
При первых встречах с моими наставниками меня не оставляло ощущение, что я общаюсь с законченными параноиками: «сроки сорвутся, деньги закончатся, система не заработает, все быстро бежим исправлять ситуацию».
А дальше мы все равно наступали на грабли. Но если бы не было этой, почти параноидальной сосредоточенности на рисках – многие проекты и программы взлетали бы куда тяжелее.
Уже позднее я понял, что такой способ думать, управлять и действовать вырос из того, что девяносто процентов граблей просто хорошо им известны. Из этого развилось проактивное мышление, отличающееся от типичного для русского стиля управления «увидели пожар – героически бросились тушить».
Были и противоположные примеры: однажды я поднял достаточно серьезную управленческую проблему, а в ответ получил: «я только один из старших менеджеров компании. Давай подождем, пока проблема не станет видна всем, не станет bloody and obvious for everybody». Так и произошло: через полгода проблема была решена быстрыми и согласованными действиями. Решать немедленно, или выждать – дается опытом.
Ненулевая сумма
Итоговый счет сделанного нами не только в масштабных проектах, построенных организациях и созданных продуктах. Он еще и в людях, которые пойдут дальше и выше нас. Каждый для себя решает – как сформировать этот счет.
В каждом сегодняшнем дне есть элементы прошлого и элементы будущего. А в прошлом были гильдии, которые в своей основе предусматривали прямую передачу знаний и опыта – рабочего, коммерческого, жизненного. Метод пережил четыре промышленные революции и, как видим, при определенной доработке вполне вписывается в будущее.
Пока люди остаются людьми.
Опубликовано 27.01.2019
