IT ManagerЖизнь CIOИнтересы CIO

Поделись выбором

Борис Славин | 08.02.2013

Поделись выбором

Уже прошло много времени с тех пор, когда моей второй дочке Саше было года три-четыре. Помню, мы с ней подошли к какому-то ларьку, где ей понравились игрушки, особенно две из них. И я предложил купить ту, которую она выберет. Дочка думала несколько минут и вдруг горько заплакала. Оказывается, она не могла сделать выбор между этими двумя игрушками.

Мне это казалось удивительным. Я был молодой и горячий: на работе и в жизни все время сталкивался с проблемой выбора и принимал решение на раз-два. Более самоуверенного жителя планеты тогда не существовало: кто не соглашался с моим мнением, мог только отойти в сторону, другого выхода у него не было — выбор уже сделан. К сожалению, только годы учат нас уму-разуму. Смотрю сейчас на молодых коллег и вижу в них себя — безапелляционного, самоуверенного, знающего, что делать, без всяких там советчиков. Еще бы! ИТ-директор как управленец обязан быть уверенным в своих решениях, внушать эту уверенность окружающим!..

Упорство и упрямство

Свою карьеру ИТ-директора я начал в торговой фирме «Партия», куда пришел в конце 1995 года, еще не остыв от проекта локализации Windows 95. Тогда мне казалось, что новая многозадачная операционная система от компании Microsoft в течение пары лет выдавит с рынка все другие операционные системы. Передо мной как раз поставили задачу внедрить кассовые терминалы в компании (в то время это было в диковинку, магазины работали либо на кассовых аппаратах, либо на компьютерах), и я, конечно же, решил, что и в кассовых аппаратах должна стоять Windows 95. И мы разработали программное обеспечение сами (тогда многое приходилось делать самим), и даже сертифицировали. Но пришлось сильно помучиться, даже подлатать операционную систему (ведь она очень любила зависать, что для кассы неприемлемо). Сегодня я бы такого решения не принял. Конечно же, этот выбор был одним из сотен всяких других решений, можно о нем и не думать. Но для меня он стал хорошим примером того, что даже глупое решение можно довести до конца, если быть упрямым. Вопрос только в том, а надо ли всегда быть упрямым и свой выбор считать самым лучшим?

«Доза» ответственности

В русской сказке богатырь стоит перед жестким выбором: «Направо поедешь — коня потеряешь, налево пойдешь — голову сложишь…» и т. д. В жизни такие радикальные альтернативы крайне редки, чаще приходится принимать незаметные для многих решения, но для самоуверенного человека они как бальзам на душу — принял «дозу» ответственности и сразу почувствовал себя нужным, и важным. Возможность выбирать — как питательная среда, без которой многие (особенно управленцы) не получают удовольствия в работе. Для кого-то возможность принимать решения и вовсе становится наркотиком. Не дай бог такому управленцу на работе не дадут принимать решения, он измучает всех своих друзей и близких. Однако CIO — это не обычные управленцы, они призваны не столько принимать решения, сколько создавать коммуникации для принятия таких решений. В некотором смысле информационная система предприятий — это система перераспределения ответственности, когда перенаправляя потоки информации, можно переадресовывать и право на принятие решения. Я знал одного ИТ-директора (настоящего наркомана в принятии решений), создавшего такую информационную систему, чтобы еще больше участвовать в выборе решений — он перенаправил все потоки на себя, и казался себе незаменимым...

Умение делиться выбором — высшее искусство руководителя и обязательное качество для CIO. Боязнь проблем — показатель слабости, но и брать на себя решение всех проблем не всегда целесообразно. Когда я устроился на работу в один из крупных негосударственных пенсионных фондов, сразу по приходу финансовый директор и бухгалтер сказали мне, что ждут от меня внедрения новой программы финансового учета. Я сказал, что буду рад этим заняться при условии, что кто-нибудь из них возглавит рабочую группу по выбору системы и принятию решений на этапе внедрения. Что было! Я переваливаю ответственность выбора на других, я не профессионал, и многое другое. В течение года с лишним мы занимались внедрениями в других департаментах (документооборот, управление пенсионными счетами и т. п.), руководители которых регулярно докладывали руководству об успехах и получали за это премии. Финансисты же только жаловались на ИТ-директора, который ими не занимается... Первой не выдержала главный бухгалтер. И возглавила проект по переводу бухгалтерии на следующую версию 1C — работа закипела еще успешней, чем у коллег из других подразделений. А всего лишь стоило поделиться правом выбора и немного подождать!

Трубы от плафона

Знаю некоторых ИТ-директоров, манипулирующих мнениями других. Так подают информацию, чтобы руководители других подразделений или генеральные директора принимали нужные им решения, как свои. Каюсь, сам иногда пользовался этим трюком. Помню, в бытность ИТ-директором металлургического холдинга никак не мог убедить акционеров в том, что при возведении нового сталеплавильного цеха помимо оборудования и АСУТП надо заказать у поставщика и MES-систему. Акционеры не соглашались: доля в стоимости всего проекта — около процента, но в абсолютной величине более миллиона долларов — очень дорого за какой-то софт! Тогда я им привел пример из старого фильма, когда белые поселенцы продавали туземцам трубы от патефона, якобы эти трубы и играют музыку. И акционеры забеспокоились, не обманывают ли их, и обратились к поставщику. «Сименс», который поставлял оборудование для цеха, очень удивился вопросу о MES-системе: «никто из российских металлургов раньше не просил», чем еще больше укрепил предположение о том, что они русских считают туземцами. И решение о закупке было принято. Конечно, это было обычной манипуляцией, хотя и для благого дела. Делиться же выбором надо без манипуляций, просто выбор надо предоставлять тем, кто компетентен. Увы, но многие руководители в бизнесе это не понимают.

Создание системы переадресации выбора совместно с информационной системой — это создание коллективного интеллекта на предприятии. Это новое направление деятельности ИТ-директора, которое в ближайшее десятилетие станет определяющим. Если в принятии решения задействовать всех сотрудников компании, да так, чтобы это помогало делу — деятельность такой компании обречена на успех. В компании Google, куда мы ездили с делегацией Союза ИТ-директоров, каждый сотрудник имеет право 20% своего времени участвовать в проекте (или даже организовать такой проект), который именно он считает правильным. Таким образом, 20% всех решений делегировано сотрудникам по умолчанию! Эффективно ли это? Достаточно сказать, что к таким проектам, решение о выборе которых было принято обычными сотрудниками, относится и известный многим сервис Gmail. Умение доверять выбор другим, подкрепляя его информационной системой поддержки принятия решений, — это умение из будущего. И уже сегодня вполне можно начать тренировать такое умение. Но аккуратно, дозированно, чтобы те, кому мы доверили решение, не «заплакали» от чрезмерной ответственности.

командообразование, кейсы

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 01/2013], Подписка на журналы


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Также по теме

Другие материалы рубрики

Мысли вслух

А вдруг галочку «подтвердить» в экранной форме поставил не ответственный сотрудник, а кто-то другой? А вдруг учётная запись скомпрометирована и ею управляет злоумышленник?

Я первое время ходил на все встречи с диктофоном, что спасал о меня от ситуации, когда я полностью понял собеседника, идеально подстроился, обо всем договорился… но вот о чем договорился и вообще, что обсуждали –, не помню хоть убей.

Слишком сложно добросовестному поставщику строить базу для предоставления конкретных услуг конкретному клиенту. Слишком просто заказчику выйти из отношений. Поэтому процветают только стандартные простые услуги.

Компании сообщают

Мероприятия

GDPR Day Kyiv
ОНЛАЙН
20.10.2020
10:00
HI-TECH Building 2020
Москва, Крокус Экспо
27.10.2020 — 29.10.2020
Integrated Systems Russia 2020
Москва, Крокус Экспо
27.10.2020 — 29.10.2020