Большая «П.О.Р.К.А.» для ИТ-директора

Управление ИТ-проектом — особая задача для менеджмента компании в целом и для ИТ-менеджера в частности. Сложная в исполнении, но наглядно демонстрирующая способности менеджера, к которому руководство компании проявляет повышенную требовательность, доверяя проект.

Это не то же самое, что управление подразделением в общем смысле. Проект имеет четкие сроки, бюджет, ресурсы и, самое основное, цель. Это накладывает особые требования к качеству организации управления проектом. Здесь ИТ-менеджеру придется не раз «отмерить», прежде чем «отрезать». Ему придется проявить свои лучшие качества, чтобы «на отлично» выполнить такие руководящие функции, как: Планирование, Организация, Реализация, Контроль и Анализ всех процессов внедрения проекта (П.О.Р.К.А.). Но все ли зависит только от ИТ-менеджера? Многое, но не все.
На первый взгляд, задача понятная, и любой руководитель сможет справиться с порученным ему проектом. Главное — действовать грамотно. Помимо собственно внедрения деятельность по разработке и управлению ИТ-проектом охватывает несколько крупных этапов (см.табл.1).

N этапа	Этап	Характеристики
1	Подготовка к внедрению	Выявление проблемы компании, которую необходимо решить.
		Определение приоритетности проекта. Принятие решения о его внедрении.
		Выбор руководителя проекта и формирование рабочей группы
		Определение способа делегирования полномочий руководителю проекта.
2	Внедрение	Планирование (выбор технологии, календарный план, система мотивации персонала, формирование бюджета проекта).
		Организация (выбор поставщика, подбор необходимого персонала, обучение персонала).
		Реализация (выполнение запланированных мероприятий, стимулирование персонала).
		Контроль (периодический, поэтапный и конечный контроль результатов внедрения проекта, планирование корректирующих мероприятий).
		Анализ (изучение результатов внедрения проекта, оценка реальной эффективности).
3	Использование внедренного проекта	Внутренний аудит внедренной ИТ-системы. Оценка ее производственной эксплуатации
		Организация и проведение корректирующих мероприятий в случае обнаружения неэффективного использования внедренной ИТ-системы

Таблица 1.

Однако существуют компании, для которых управление проектами является новой задачей. Такие компании не обладают опытом реализации проектов и часто совершают характерные ошибки, связанные с завышенными ожиданиями от результативности проекта. Неправильно оцениваются затраты на проект, сроки внедрения, сроки окупаемости. По причине несоблюдения назначенных условий внедрения проекта работа затягивается, теряется актуальность, снижается экономическая эффективность.

Факторы успеха

Идея организации выполнения проекта с максимально возможной эффективностью, результативностью и, как следствие, рентабельностью чрезвычайно интересна. Существует ряд важных, на мой взгляд, факторов управления проектом, повышенное внимание к которым со стороны руководства компании может дать желаемый результат. Эти факторы в управлении проектом необходимо учесть на этапах при подготовке к внедрению проекта и при его планировании. Разумеется, остальные этапы так же имеют огромную важность, но без правильного «старта» все последующие мероприятия, реализованные на высоком профессиональном уровне, не смогут положительно повлиять на успешность проекта. Потребность во внедрении ИТ-проекта, как правило, вызвана необходимостью повышения производительности труда, изменениями в организации, реинжинирингом бизнес-процесса. Поэтому, как правило, идея о нововведениях исходит от высшего руководства. Так, например, на совещании «верхушки» компании ИТ-директору ставится соответствующая задача в общей постановке. ИТ-директор совместно с руководителем заинтересованного подразделения формулируют эту задачу как проект и обращаются к высшему руководству компании с предложением повысить эффективность определенного бизнес-процесса с использованием некоторой информационной системы…

Обеспеченность руководителя проекта ресурсами и полномочиями

После согласования с высшим руководством назначается руководитель проекта. Разумно, если на время внедрения, в зависимости от масштаба мероприятий, им станет ИТ-директор, ИТ-менеджер среднего звена или способный сотрудник из ИТ-службы. Независимо от должностного уровня, у руководителя проекта должны быть достаточно широкие полномочия, поскольку внедрение проекта является комплексной управленческой задачей. Обеспеченность руководителя проекта ресурсами и полномочиями является одним из важнейших факторов успешности проекта.

Есть два способа делегирования полномочий управления проектом. Первый заключается в том, что высшее руководство должно наделить руководителя проекта такими полномочиями, что бы тот мог самостоятельно влиять на участников проекта. При таком подходе руководитель проекта становится владельцем процесса, он будет самостоятельно принимать управленческие решения, поэтому важно правильно выбрать менеджера — высшее руководство компании в этом случае должно максимально ему доверять. Преимущества данного подхода заключаются в достаточной автономности руководителя проекта. Решения принимаются незамедлительно, внедрение не приостанавливается в ожидании одобрения каждого действия. Недостатки заключаются в сложности выбора действительно способного менеджера для независимого выполнения такой сложной задачи. На руководителя проекта ложится высокая ответственность, так как возможность самостоятельно принимать важные решения предполагает способность самостоятельно справляться с серьезными ошибками, а еще лучше — избегать их. Не всеми директорами практикуется такое полное делегирование. Поэтому возможен второй способ, который заключается в координации и согласовании действий руководителя проекта непосредственно с высшим руководством компании по всем вопросам его внедрения.

Для оперативности принятия решений в этом случае важно, что бы у директора компании и руководителя проекта было достаточное взаимопонимание в необходимых действиях по управлению проектом и общность целей. Такой подход предпочтительнее с точки зрения директоров, так как они в этом случае не упускают руководящие функции. Преимущества такой кооперации заключаются в максимально возможной проработанности всех управленческих решений, принимаемых по ходу внедрения проекта. Однако и такой подход имеет свои недостатки. В случае реализации в компании нескольких проектов возможна перегруженность высшего руководства. Вероятно, принятие решений будет несколько замедленно из-за необходимости обсуждения их коллегиально.

Участие высшего руководства

В любом случае, независимо от масштаба проекта и способа делегирования полномочий, эффективность и сама возможность его внедрения определяется несколькими важными характеристиками того менеджера, который его продвигает в компании.

Во-первых, инициатор проекта должен быть заинтересованной стороной в его реализации.
Во-вторых, обладать необходимыми управленческими полномочиями.
И, в-третьих, он должен быть лидером, формальным или неформальным, но объединяющим всех участников реализации проекта. Если руководитель проекта не является менеджером высшего звена компании, ему необходима поддержка соответствующего руководителя по всем вопросам внедрения проекта. Высшее руководство должно быть не только жестким куратором проекта, но и идейным вдохновителем, популяризатором и стимулятором внедрения. Фактор вовлеченности высшего руководства, пожалуй, можно назвать самым важным, т.к. от него зависит, насколько все остальные факторы внедрения проекта окажутся эффективными.

Непонимание или игнорирование высшим руководством компании данного фактора неизбежно приведет к срыву внедрения проекта. Не будут выдержаны сроки, с большой долей вероятности будет превышен бюджет, придется заниматься решением проблем. возникших в результате несогласованности действий участников проекта. Это может привести к конфликтам между руководителями подразделений в компании, и вряд ли подобные результаты можно назвать полезными. В таких условиях проект может перерасти из развивающего мероприятия в процесс, нарушающий работоспособность компании.

Заинтересованность сотрудников

Особое место в управлении проектом занимает стимулирование сотрудников. Разумеется, руководителем проекта на этапах его планирования и организации должна быть предусмотрена система поощрений всех, в нем участвующих. Должны быть применены схемы материального и нематериального стимулирования. И здесь хотелось бы особо акцентировать внимание на таком нематериальном стимулировании как фактор заинтересованности всех его непосредственных участников в результатах внедрения проекта.

Для максимальной эффективности выполнения проекта (соблюдение сроков, бюджета, оптимальное использование ресурсов) необходимо помнить, в чем заключается главная цель проекта, его сверхзадача. И здесь необходимо подчеркнуть основную мысль: главная цель проекта не во внедрении в работу компании какой-либо ИТ-технологии, а в достижении сверхзадачи — повышении эффективности работы подразделения в частности и компании в целом на основе использования внедренной технологии. Для достижения данной сверхзадачи, перефразируя определение этого понятия, введенного в театральной практике К. С. Станиславским, каждый участник проекта, выполняя свою часть работы должен понимать, что он делает в рамках логики своей персональной задачи и как он участвует в общей логике проекта.

Во-первых, главная цель любого проекта внедряемого в компании — повышение эффективности ее деятельности, снижение издержек, увеличение прибыли. Как следствие, это приведет к укреплению позиций компании на рынках сбыта ее продукции или услуг, повышению стабильности бизнеса, уверенности персонала в завтрашнем дне. Каждому участнику проекта буквально нужно дать понять, что независимо от того, каковы должностные обязанности конкретного сотрудника, его деятельность по внедрению проекта является важной составляющей в процессе развития всей компании в целом и его личной социальной защищенности в частности.

Во-вторых, не стоит пренебрегать таким моральным стимулом как гордость за свой труд и успехи своей компании. Здесь уже затрагивается корпоративная культура, и как раз в то время, когда необходимо внедрить сложный проект, стоит максимально использовать данный ресурс стимулирования. Это даст проекту необходимый дух команды. Людям свойственно стремление испытывать чувство гордости за ту группу, к которой они принадлежат (при условии, что есть чем гордиться). Поэтому, в контексте использования корпоративной культуры, важно понимать, что декларативные лозунги, не подкрепленные реальным положением вещей, не заменят настоящую, работающую на благо компании корпоративную культуру.

Материальным же стимулом для участников проекта, разумеется, будет система премирования. И чем более проработанной и адекватной она будет, тем более эффективнее будет воздействовать на персонал, который должен четко прослеживать такую взаимосвязь: чем лучше он выполнит свою задачу, тем быстрее возрастет прибыль компании, и, как следствие, его личный доход. В конечном счете, чем быстрее и качественнее участниками проекта будет выполнена работа, тем менее затратным окажется проект. Сэкономленные средства, в таком случае, можно будет частично направить на поощрение сотрудников. Вообще говоря, в зависимости от масштабов проекта и его стоимости, можно применять разные способы поощрения и стимулирования персонала. Например, возможно использовать программу Скэнлона. Этот многогранный инструмент позволяет: увязать систему материального вознаграждения на основе разделения прибыли непосредственно с повышением производительности; снизить издержки; вовлечь сотрудников в рационализаторское движение. В контексте стимулирования персонала так же важна вовлеченность высшего руководства, потому что разработанная руководителем проекта адекватная система поощрений должна быть поддержана руководством компании, на нее необходимо выделить финансовые ресурсы.
При планировании выполнения проекта необходимо указать зоны ответственности участников, а так же учесть режим взаимодействия с подразделениями, которые непосредственно не занимаются реализацией проекта. Это важно, так как в случае необходимости задействовать дополнительные ресурсы должен быть рычаг, учитывающий приоритетность внедряемого проекта для компании, чтобы незамедлительно подключить к работе новые мощности.

Конечно, все вышесказанное — это идеальная модель стимулирования, рассчитанная на сотрудников, стремящихся принести пользу своей компании, помимо получения материального вознаграждения. Но, в конечном счете, подбор персонала в перспективной компании и должен строиться с целью привлечения именно таких, заинтересованных в саморазвитии и в развитии своей компании сотрудников.

Человеческий фактор

Несмотря на всю очевидность важности названных факторов, в ряде случаев высшее руководство компаний из-за собственной загруженности не уделяет им должного внимания.  Ресурсы, выделенные на проект, ограничены. Процесс пускается на самотек. Руководитель проекта фактически оказывается один на один с проблемами, связанными с его внедрением. Здесь важно понимать, что проблемы могут оказаться гораздо серьезнее и шире, чем только технические. Без достаточной разъяснительной работы, демонстрирующей полезность, необходимость и обязательность производимых изменений, проект столкнется со множеством препятствий, порожденных пресловутым человеческим фактором. Проект, так или иначе, будет ломать сложившийся уклад. Все привыкли работать так, «как было всегда», и новое воспринимается как неуместное вмешательство. На время внедрения проекта у его участников увеличится объем работы, в том числе и у тех сотрудников, чей труд впоследствии должен быть облегчен внедряемым проектом. В таких условиях без участия высшего руководства компании преодолеть безразличие, а, возможно, и сопротивление коллег, вызванные их нежеланием или непониманием смысла внедрения новой ИТ-технологии, не представляется возможным.

Аутсорсинг - не панацея

Альтернативным вариантом управления внедрением ИТ-проекта является применение ИТ-аутсорсинга. Такой подход, хотя и выглядит дорогим, в реальности для компании, не имеющей опыта управления проектами или использования внедряемой ИТ-технологии, является наиболее оптимальным. Опытная компания-аутсорсер сможет организовать для компании-клиента процесс внедрения проекта наиболее эффективным образом, вероятность успешного результата значительно повышается. Все это будет возможным благодаря тем качественным ресурсам, которыми обладает компания-аутсорсер. В первую очередь это успешный опыт внедрения нескольких подобных проектов. Так же важно наличие у компании-аутсорсера достаточного количества квалифицированного персонала. Но даже при привлечении к управлению проектом внешних консультантов описанные ранее факторы не теряют свою актуальность. Остается важна вовлеченность высшего руководства в сотрудничество с внешними консультантами. Так же потребуются назначение полномочного руководителя проекта со стороны руководства компании и серьезная работа по информированию и стимулированию персонала.

Внедрение проекта (полное соблюдение сроков, расходов, уровня качества, а так же достижение главной цели проекта) зависит от множества факторов и многих сотрудников компании. Разумеется, большая часть ответственности лежит на руководителе проекта, но только при условии оперативного и профессионального сотрудничества участников проекта и, главное, полноценного содействия высшего руководства проект любой сложности будет реализован с максимальной результативностью
========================================================
ВЫВОДЫ

Для успешного внедрения ИТ-проекта важно соблюсти ряд условий.
•    Высшее руководство компании должно быть не только инициатором, но и непосредственным участником реализации проекта. Руководству компании отводится роль вдохновителя, стимулятора и основного контролера.
•    Руководитель проекта должен обладать всеми необходимыми полномочиями для управления участниками проекта. Он должен быть обеспечен необходимыми ресурсами для реализации внедрения и для стимулирования сотрудников.
•    Все участники проекта должны быть заинтересованы в его полной реализации, в доведении его до логического конца.