ИТ-ДиректорИТ в бизнесеУправление

Абсолютно материальный актив

Павел Потеев | 21.10.2014

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Абсолютно материальный актив

Его невозможно измерить или отразить на счетах бухгалтерского учета, но его присутствие всегда очевидно, как и отсутствие. Оно помогает в построении планов развития организации, принятии сложных решений, смягчении конфликтов, работе межфункциональных команд, при реализации изменений. Я говорю о такой непростой категории, как доверие. Но начнем мы разговор с того, в какой среде работает современный руководитель.

Место в пространстве

Исследователи в области менеджмента определили, что в среднем (если рассмотреть не несколько случаев, а статистически достоверную «популяцию») компании развиваются по кривой — от создания через рост до расцвета к упадку и исчезновению. Оно может произойти в форме поглощения конкурентом (а иногда клиентом либо поставщиком) или просто «ухода точки с радара».

Обойти эту кривую различными способами пытались как теоретики менеджмента, так и практикующие корпоративные руководители, но примечательно другое: за последние несколько десятков лет эта кривая значительно сжалась во времени.

img

Рис. Кривая развития компании

В условиях развивающейся либо стабильной экономики каждый бизнес занимает свою нишу, объемы понемногу растут и жизнь, в целом, хороша. Однако в наши дни конкуренция, глобализация, экономические циклы (которые становятся короче во времени и злее по амплитуде) сократили статистически средний срок жизни компании до семи лет.

Высказываются мнения, что и это не предел. На практике это означает, что компании в режиме «24×7» ищут все возможные способы, как зарабатывать больше, тратить меньше, успевая заблаговременно меняться в соответствии с переменами во внешней среде. Нередко в условиях, когда рынок не помогает.

Навык изменяться одновременно в нескольких координатах не менее важен, чем способность к сохранению и росту нормы прибыли и доли рынка. Типовой набор направлений изменений вполне обозрим: слияния и поглощения либо продажа части бизнеса, упрощение организационной структуры, расширение (или, наоборот, сужение) продуктовой линейки, консолидация функций и их вынос на аутсорсинг, автоматизация процессов (мы в ИТ-ориентированном журнале, не забыли?). ИТ-функция выступает драйвером, но иногда и объектом этих изменений.

Промежуточные выводы:

· традиционная «пирамида» организационной структуры во времени становится все более плоской;

· от каждого «квадратика» организационной структуры и от всех вместе востребована возрастающая степень подвижности.

· целый ряд элементов организационной структуры может измениться до неузнаваемости либо исчезнуть.

Скажу еще проще: если сама компания не построена навечно, то ее организационным «квадратикам» место в вечности не гарантировано тем более. Руководитель любой функции находится в непростом окружении, безотносительно к тому, в какой стране или индустрии он работает.

И плохая новость: служба ИТ не является исключением.

Ничего личного

Эти тенденции означают, что глава любой (даже самой уютной, построенной группой единомышленников, родственников или друзей) компании рано или поздно должен задать руководителям подразделений и служб несколько не всегда комфортных вопросов . Например, таких:

· Можно ли объединить три подразделения ИТ, находящихся в разных регионах в одно?

· Оправданно ли держать функцию бухгалтерского учета у себя или лучше отдать ее внешним поставщикам?

· Можно ли вообще обойтись без того или иного департамента?

· Способна ли ваша функция в своем нынешнем виде решать задачи развития и роста?

· Что сделало ваше подразделение для того, чтобы организация зарабатывала больше?

· Как производительность, качество и эффективность нашей ИТ-функции выглядят на фоне конкурентов?

Что делать руководителю ИТ (да и любой другой функции)? Я бы подобные вопросы открыто, свободно обсуждал с бизнес-руководством на регулярной основе. Тактика игнорирования и уклонения приведет к тому, что ответы будут получены без вас и ни разу не факт, что они вам понравятся.

И тут мы возвращаемся к теме статьи. Вынесение подобных тем в повестку общения с руководством меняет представление руководителя о вашем департаменте или службе: из центра затрат или «неизбежного зла» вы превращаетесь в доверенного участника процесса развития и роста организации.

NB. Понимание ценности ИТ-организации в глазах ее руководителя и в глазах соседей по совету директоров (а также в глазах владельцев) может расходиться, мягко говоря, заметно. Рассмотрим на примерах (см.таблицу).

img

Табл. Ценности ИТ

Поэтому — сближаем видение ценностей. В своей повседневной работе ИТ-руководитель сосредоточен на содержании левой колонки, но общение с управляющей группой и владельцами следует строить на основе правой.

Вторая половина картины

Что использует в качестве отправной точки руководитель, оценивающий производительность и потенциал любой из функций своей организации? Цифры? Разумеется. Хороший руководитель понимает их значение, а также выбирает для работы действительно важные показатели.

Но цифры — это лишь часть целого. Есть еще эмоции, ощущения, сигналы, которые руководитель (или руководящая группа) получает как от своей организации, так и из внешнего мира. Эти входящие сигналы обеспечивают «интуитивную составляющую» картины, необходимой для выработки планов, реакции на проблемы, принятия решений.

Доверительные отношения существенно улучшают свободное прохождение таких сигналов. Как формируется доверие в бизнесе и в повседневной жизни? Его традиционной и естественной основой является общность людей по какому-либо признаку: семейному, национальному, религиозному, либо по общему прошлому (учились, работали, служили, «отбывали» вместе).

Но организации объединяют не только людей, связанных общим происхождением либо прошлым. Если откинуть упомянутые основы доверия, остается его формирование в ходе работы. Создание и поддержание доверия— постоянно активная задача сотрудника, а тем более менеджера. Практические приемы построения таких отношений несложны и находятся в рамках обычного здравого смысла.

Пацан сказал — пацан сделал

Доверие на работе создается при соответствии результатов деятельности заявленным обещаниям. Собственно, все. Если результаты (проектные, операционные) вашего подразделения регулярно согласуются со взятыми обещаниями, то ваш «банковский счет» доверия будет увеличиваться. И при возникновении проблем или кризисных ситуаций счет этот пострадает, но не будет обнулен.

Даже в случае крупного провала ситуацией можно, в определенных пределах, управлять. . Руководители тоже люди и они не очень любят неожиданности. И если информация о рисках обозначена вами заблаговременно — снижения уровня доверия удается избежать. До определенного, как уже было сказано, предела.

Одной крови

Вторая основа для построения доверия не сложнее первой. Руководитель любого уровня каждодневно справляется с валом входящей информации и если она подается бессистемно, эмоционально и на непонятном языке — восприятие будет затруднено, а доверие к собеседнику — подорвано.

Несколько простых правил позволят укрепить доверительные отношения как с руководителями бизнеса, так и с коллегами, возглавляющими другие направления.

· Используем бизнес-терминологию, а не бытовой и технический жаргон.

· Следуем стандартам электронной переписки и деловой презентации.

· Избегаем эмоционально окрашенных оценок, блокируем распространение слухов и домыслов, поощряем применение проверенных, понятных и подтвержденных цифр и фактов.

House rules

В английском языке есть термин house rules — «правила дома». В русском варианте: «устав монастыря». Применительно к компаниям мы говорим как о формальных элементах (политики, процедуры, процессы, правила принятия решений), так и неформальных, которые обычно объединяются понятием «корпоративная культура».

Встречается мнение, что бывают «хорошие» компании с развитой корпоративной культурой и компании, где «корпоративной культуры нет». Скажем так: культура есть всегда. Она существует как набор формализованных и неофициальных понятий «что такое хорошо и что такое плохо». Что принято, а что нет. Что поощряется, а что порицается. Другой вопрос — близка ли эта культура лично вам.

Различие культур особенно наглядно проявляется при слияниях и поглощениях компаний, когда «под общей крышей» встречаются сотрудники одной национальности, схожего направления бизнеса, одной возрастной категории. Вроде бы все аналогично, а в результате объединения коллективов могут возникнуть недоверие, неприятие, несовместимость.

Процесс установления доверия существенно облегчается, если вы разделяете «правила дома» компании, в которой находитесь. Если нет — то хотя бы предпринимаете попытки в них разобраться, понять и относиться с уважением. Доверие в международных, межконфессиональных и в целом разнородных группах людей — штука особенно хрупкая.

На одних лишь этих приемах долгосрочные доверительные отношения не построить, но ваш образ в организации обязательно выиграет, а это позитивно сказывается на доверии.

Заключение

Давайте на минуту представим, что фактор доверия полностью исключен из повседневной жизни организации. Сможет ли она при таких условиях производительно функционировать? Вероятнее всего, да, но до первой нештатной ситуации, срыва, конфликта, до того, как что-нибудь пойдет не так. То есть проблемы наступят сразу, поскольку почти каждый рабочий день – это череда больших и малых кризисов.

С последствиями знаком любой практикующий руководитель: «перевод стрелок», отказ от ответственности, взаимные обвинения, и в конечном счете — остановка продуктивной работы. Без кризисов не получится, важна способность организации к их быстрому решению. Доверие участников процесса друг к другу эту способность укрепляет.

Другая крайность немногим лучше. Доверие хорошо в меру. Есть области, где принятие решений должно быть не только формализовано, но и максимально отделено от эмоциональных и личностных оценок. Принятие решений о найме, повышении в должности или компенсации — избыточный «вес» доверия в такой ситуации вполне способен привести к предвзятости либо формированию коллектива по принципу «из своих».

Для бизнес-организации это может означать застой и медленную (либо не очень) смерть. В другой раз мы обязательно поговорим и об этом.

Журнал IT-Manager № 10/2014    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Павел Потеев

Павел Потеев

Постоянный автор журнала. С 1992 г. его карьера развивается в сферах программ трансформации, корпоративного управления, информационных технологий, управления изменениями, консультирования. После получения высшего инженерного образования в Санкт-Петербургском Техническом Университете ИТМО Павел начал карьеру в ИТ, был консультантом и руководителем проектов внедрения бизнес-систем, работал в программах стратегического и организационного развития. Опыт Павла основан на работе в международных компаниях различных направлений деятельности, таких, как добыча природных ресурсов, химическая промышленность, горнодобывающая индустрия, консалтинг, строительство, производство, профессиональные услуги. В дополнение к роли ИТ-руководителя, получил глубокое понимание работы подразделений финансов, продаж, операций, а также опыт постановки процессов CRM и HR, внедрения SAP, управления проектами организационного развития, слияний и поглощений. Будучи экспертом международного уровня, Павел реализовывал проекты в публичных и частных компаниях, расположенных в более чем десяти странах Центральной, Северной и Восточной Европы и Центральной Азии. До недавнего времени работал директором департамента управления изменениями Eurasian Resources Group (ERG) Business and Technology Services руководил направлениями обучения и развития, внедрением новых процессов управления.
Член Санкт-Петербургского клуба ИТ-директоров SPB CIO CLUB


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Другие материалы рубрики

Компании сообщают

Мероприятия