IT ManagerИТ в бизнесеУправление

Декалог для CIO

Терри Уайт | 03.02.2014

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Декалог для CIO

За долгие годы работы в ИТ я видел достаточно много толковых и грамотных CIO, и у большинства из них кодекс заповедей, регламентирующих их служебную деятельность, превышает вышеозначенный десяток. Однако представители этой профессии, как известно, больше озабочены технической стороной вопроса, нежели его экономической составляющей, следовательно, и большинство правил в их длинных списках грешит однобокостью. Отсюда, что называется, и станем плясать.

CIO – бизнесмен, а не техник

Интересное исследование провели участники Enterprise CIO Forum (www.enterprisecioforum.com), рассмотрев факторы, формирующие личность успешного CIO. Во главе списка три человеческих качества. Любопытно, что первым пунктом названа СМЕЛОСТЬ. Поскольку CIO должен творчески подходить к своей профессии и переосмысливать многие процессы, смелость ему понадобится, чтобы противостоять консервативно настроенным элементам, а они обязательно найдутся даже в собственном отделе, чтобы помешать проведению каких бы то ни было реформаций. В свое время я написал книгу «Реорганизация ИТ-отдела». Уже по названию можно понять, что автор поддерживает идею о переменах в ИТ. Ниже я раскрою эту мысль глубже.

Вторым важным свойством успешного CIO исследователи сочли УМЕНИЕ ОКАЗЫВАТЬ ВЛИЯНИЕ. По их мнению, такого рода специалист должен принимать во внимание следующие вещи: бизнес-результат, бизнес-знания, бизнес-отношения и отношения внутри коллектива. И только 12% в отчете Enterprise CIO Forum отведено непосредственно роли ИТ. CIO не может оказывать влияние на коллектив, если он сам не пользуется уважением. А чтобы завоевать авторитет, нужно уметь влиять на людей. Как говорится, один в поле не воин.

Третье качество – ДАЛЬНОВИДНОСТЬ, то бишь проницательность, – опять же в большей степени связано с бизнесом, нежели с ИТ. 

Не тратьте время на ИТ

На мой взгляд, мы больше не можем называть информационные технологии основой деятельности ИТ-директора. Современный мир уже не воспринимает роль CIO (и всего его отдела в целом) как работу только с информацией и технологией. Питер Друкер (Peter Drucker), один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века, высказал, на первый взгляд, крамольную мысль, что ИТ-отделы не выполняют ту часть работы, которая связана с И-составляющей (информационной). То есть они предоставляют данные и инструменты для получения бизнес-информации (BI), но не саму информацию. 

В чем же разница между просто данными и информацией? Данные – это факты, а информация – факты, представленные в контексте. Например, мы читаем: «В Дубае 20°С» – констатируется факт. А вот фраза «В Дубае 20°С, и это прохладно» – это уже информация. Ведь та же температура в Санкт-Петербурге, например, считается достаточно комфортной. Как видим, все зависит от контекста. 

Итак, мы выяснили, что И-составляющая не выполняется, а Т-составляющая (технологии) стала такой стандартизированной, массовой и общедоступной, что нет никакой необходимости содержать для этой цели целый технический отдел. Вы же никогда не встречали отдел электриков в компаниях? Это то же самое.

Подвести итог вышесказанному можно следующим импертивом: «Не тратьте свое время на ИТ». Я предлагаю подход, который называю «прикладной технологией конкурентоспособности» (Applied Competitive Technology). Применяемые сегодня технологии интересны не сами по себе, а в контексте конкретной компании. Исследование, проведенное несколько лет назад, показало, что решающее значение для успеха того или иного бизнеса имеет умелое, грамотное использование технологий для обеспечения его нужд. Иными словами, важны не столько сами технологии, а то, как вы можете их адаптировать под свою компанию. В данном случае вашей целью станет повышение конкурентоспособности. Что касается технологической части, советую направить здесь вектор в сторону построения архитектуры и управления. Ведение самих операций, вопросы безопасности и развития имеет смысл отдать сторонней организации.

Вот так – логическими ступеньками – мы подошли к третьей заповеди.

Технологии – это только билет на игру

В глазах CIO технологии имеют чрезвычайную важность, но для бизнес-процесса это всего лишь детали, каких множество. Отлаженные, прекрасно работающие технологии и платформы с точки зрения бизнеса имеют такую же ценность, как электричество, водопровод, отопление, телефонная связь. Без них построить рабочий процесс невозможно, но и какого-то особенного внимания к ним не требуется. И ваша гордость при работе с SLA столь же непонятна, как если бы кто-то восхищался горящими в офисе лампочками. 

С другой стороны, вы не можете работать без технологий, как не можете попасть на футбольный матч, не купив на него билет. Именно поэтому многие компании отдают технические вопросы на аутсорсинг, а сами фокусируются исключительно на бизнес-результатах. 

У вас только один клиент

Многие CIO считают, что их клиент – это бизнес компании, в которой они работают. Не хочу никого обидеть, но это не так! Словари определяют понятие «клиент» как лицо оплачивающее продукты или услуги, которые вы производите. Иными словами, клиент внутри компании может быть, только если рассматривать ИТ как деятельность, приносящую прибыль данной компании. А следовательно, клиент вправе приобрести товар в другом месте, если его не устраивают качество или цена вашего продукта. Однако большинство компаний не могут обратиться за оказанием ИТ-услуг в другие компании. 

И еще один немаловажный фактор. Если клиент становится слишком проблемным или убыточным, то поставщик товара или услуг может отказать ему в том и другом. Внутри же компании, скорее всего, от вас не избавятся и уж, конечно, вы никого уволить не сможете.

Оставьте мысль о внутреннем клиенте. Сосредоточьтесь на клиентах вашей компании. Ваши клиенты – внешние. Если вы удовлетворяете их требования, вам не стоит беспокоиться о том, довольны ли вашей работой внутри компании, поскольку ее хозяева будут получать прибыль посредством ваших усилий. Ваша задача – добросовестно выполнять должностные обязанности. 

Старайся всегда говорить «да»

Большинство CIO сосредотачивают усилия на обеспечении безопасности, управлении, построении архитектуры, вопросах бюджета – и совсем далеки от ведения самого бизнеса. Возможно, поэтому они частенько негативно реагируют на его запросы.

В современном мире руководителю компании или его заму не составит труда запустить какой-либо проект, который позволит получить больше прибыли, – достаточно выйти в Интернет и найти поставщиков готовых решений. Поэтому вам необходимо переместить вектор мышления с позиции «почему невозможно что-то сделать» в позицию «что нужно сделать, чтобы это стало возможным». И вы должны быть первым, кто представит алгоритм такого решения руководству вашей компании.
Есть один прием, о котором CIO часто забывают. Называется он «доказательство концепта». 

Возможны всего два результата любого проекта: успешен или неуспешен. В первом случае вы можете доказывать, что на такой удачный проект необходимо финансирование. Во втором – убеждать, почему проект запускать не нужно. Это просто. И главное –  ни в том ни в другом случае вы не говорите «нет».

Поменяйте темп ведения бизнеса

Gartner Group разработала концепт “Pace Layer Model”, который говорит, что 70% ИТ концентрируется в системе транзакций, где их задача – обеспечить как можно больше операций, как можно быстрее и как можно безопаснее. И это прекрасно! Gartner называет этот слой «системой записей» (Systems of Record), формирующих основу вычислительной мощности компании. Но не нужно совершать ошибку, стараясь подстроить эти записи под клиентов. Это сложно технически, затратно и затянуто по времени.

Gartner предлагает ввести в «системе записей» слой инноваций, в котором можно будет вносить изменения в API, оставляя неизменным слой ERP. Можно взять за правило вносить такие изменения раз в месяц. (Для создания такого слоя необходима платформа Agile, но это уже детали построения архитектуры.)

И последний слой, который предлагает Gartner, – «отличия». Здесь вы будете проводить «отстройку от конкурентов» и вести работу с концептами. Как только продукт или услуга одобрены, их можно переносить в слой инноваций. 

С того момента, как вы наладите работу в этих трех плоскостях, вы начнете подстраиваться под темп ведения бизнеса.

Отсутствие стратегии

Большинство знакомых мне CIO выстраивают ИТ-политику исходя из уже имеющихся в компании бизнес- или корпоративных стратегий. На мой взгляд, этот подход неверный. Если сложить все вышесказанное, а именно смелость, влияние на персонал, смекалку, ориентацию на бизнес и внешнего клиента, открытость всему новому и оптимальный темп работы, то у вас появится возможность выстраивать стратегию бизнеса, который будут окружать ИТ. Безусловно, будет нужен свой ИТ-план, но сделайте его на манер маркетинг- или HR-плана, которые вписываются в основной бизнес компании.

Вовлеченность в бизнес-процесс

Это один из важнейших факторов успешной работы CIO. Безусловно, если вы будете следовать моим предыдущим советам, уровень вашей вовлеченности будет достаточно высок. Но давайте рассмотрим вопрос поглубже. При работе с SLA, бюджетом, спецификациями и проектами вы не можете считаться участником бизнес-процесса. Это возможно только тогда, когда бизнес не видит большой разницы между тем, как работает ИТ-отдел, и тем, как идет бизнес. Но в этом случае необходимо, чтобы CIO был в первую очередь бизнесменом, а только потом айтишником. В принципе, CIO должен разбираться в технологиях только для того, чтобы не быть обманутым поставщиком ИТ-услуг или ИТ-решений. И если вы пришли из ИТ-среды, то вам в прямом смысле слова цены нет, поскольку вы знаете столько, сколько никто другой. Вы понимаете процесс, владеете информацией, вы в курсе того, что технологические тренды могут либо построить, либо разрушить ваш бизнес. Кроме всего прочего, вы способны видеть весь бизнес-процесс, чего не может больше никто, кроме CEO. И этого более чем достаточно. Секрет только в том, как применить свои знания.

Зачастую CIO занимают позицию созерцателя: комментируют происходящее в компании, жалуются, мечтают. А нужно участвовать, а не созерцать. Вспомните, когда вы в последний раз были на рабочей площадке вашей фабрики? Когда наблюдали за процессом телефонных переговоров в отделе продаж? Давно ли посещали склады или офисы доставки? А ведь это и есть вовлеченность. Выделяйте этому два-три дня в неделю, и будете в курсе всех бизнес-процессов и задач. А тогда вы поймете, что ваши знания не только полезны, но еще и уникальны.

Вернувшись в офис, запишите все увиденное, проанализируйте технологии, которыми пользуются сотрудники. Гарантирую, что ваш взгляд на бизнес-процесс поменяется. А очень скоро возникнет желание инициировать свой концепт и воплотить его в жизнь. Таким образом, вопрос вовлеченности будет снят.

Денежные суммы – это цифры политические, а не реальные

Одна из основных жалоб CIO – маленький бюджет. Берусь развеять миф о жадных CEO и скудных бюджетах. Во-первых, оцените свой бюджет с точки зрения прикладной технологии конкурентоспособности (см. заповедь № 2), и поймете, что тратите слишком много на вещи, которые бизнес не считает значимыми. 

Далее необходимо понять, что есть деньги на самом деле. Если помните из школьного курса, это «специфический товар максимальной ликвидности, служащий универсальным эквивалентом стоимости других товаров или услуг». Придуманы деньги были скорее как общепринятая форма обмена товарами, нежели средство их оценивания. Например, раньше бы сказали: «Я отдаю корову за один стол, четыре стула и корзину с фруктами». Сейчас же говорят: «Эта корова стоит столько-то рублей (долларов, фунтов йен…)» –  на них и приобретаются перечисленные товары. Иными словами, происходит обмен.

В бизнесе, особенно внутри компании, деньги еще более призрачны. Большинство руководителей, ответственных за принятие решений, оценивая что-либо, исходят прежде всего из собственной значимости: «Принесет ли мне пользу то решение, которое предлагает CIO?» Заметьте, в данном рассуждении деньги не фигурируют – если руководство действительно эту пользу видит, то и деньги на запуск проекта или решения найдет. Я знаю нескольких CIO, которые добивались 50%-ной прибавки к бюджету, умело доказывая эффективность своего отдела.

Делайте сами прежде, чем кто-то сделает за вас

Последнее и, наверное, самое важное. Если вы не изменитесь сами и не измените подход к работе каждого сотрудника вашего отдела, готовьтесь к тому, что это сделают без вашего участия. Современные ИТ-тренды активно наступают на традиционные. Компании уже давно отдают многие ИТ-проекты на аутсорсинг. Будьте уверены, что те, кто их получит, знают об ИТ гораздо больше вашего и используют самые последние технологии и приложения. А самое главное, они ориентированы на бизнес-результат. Что будет с вами, сказать сложно. Возможно, ничего, вас оставят в покое, просто пройдут мимо. А могут и уволить – как ограниченного и нерасторопного руководителя.

Мораль сей басни такова: CIO – это люди, принадлежащие бизнесу. Технологии – это только инструмент для достижения бизнес-целей. И CIO должны как можно быстрее это понять и сделать соответствующие выводы.

Журнал IT-Manager № 01/2014    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Терри Уайт

Терри Уайт

Консультант по стратегическому управлению информацией. Терри является автором трех книг по управлению IT: "Реорганизация IT-отдела" (Reinventing the IT Department); "Чего хочет бизнес от IT" (What Business Really wants from IT), которая уже переведена на русский язык; а также "Ускорить хаос" (Speed up the Mess) - об особенностях управления IT в малом бизнесе". Он также выступил соавтором нескольких книг об управлении проектами и управлении рисками, а также о будущих тенденциях в управлении IT. В ближайшее время он планирует написание еще двух книг: "Чего хочет IT от бизнеса" (What IT needs from business) и "Как и что покупать - материально-техническое обеспечение IT" (How to buy stuff - procurement for IT). Он регулярно выступает с докладами на конференциях. Многие из идей Терри приняты на вооружение Butler Group, компанией, занимающейся исследованиями в области IT. Он также участвовал в разработке "Val IT" - методологии корпоративного управления IT (следующего поколения "COBIT"), призванной максимизировать ту выгоду, которую приносят IT-службы своим компаниям.

Мероприятия

23.10.2018
Северо-Западный форум Cisco

Санкт-Петербург, Гостиница Астория

24.10.2018
Как построить маршруты торговых представителей и увеличить продажи на 15-20%?

Москва, Москва, Ленинградский проспект, 39, строение 14, офис 203-204, Центр логистики.

26.10.2018
Цифровая трансформация для Руководителей и Собственников бизнеса

Москва, Озерковская наб. 26, отель «АКВАМАРИН» (М. Новокузнецкая, Третьяковская), конференц-зал «ЭМЕРАЛЬД» (1 этаж)