Управление документами
Автор
Альберт Бертяков
У заказчиков существует собственный взгляд на то, какие процессы и документы критичны для их бизнеса, а какие — нет.
Уже родилось и выросло не одно поколение ИТ-директоров, которым кажется, будто тема электронного документооборота существовала всегда. Но люди постарше помнят, что когда-то и слова «документооборот» (не говоря уже об электронном) для обозначения процессов и процедур работы с документами не было. Во времена СССР это называлось красивой, немного на английский манер, аббревиатурой ДОУ (документационное обеспечение управления), а понятие «документооборот» впервые официально появилось в терминологическом ГОСТе 1998 года (для любознательных — ГОСТ Р 51141-98). Именно тогда и возник в ИТ новый сюжет — «внедрение электронного документооборота».. Сюжет, которому, похоже, суждено стать классическим и вечным (по крайней мере в некоторых организациях проекты по развертыванию электронного документооборота уже можно считать таковыми).
«Национальные особенности»
ИТ-маркетологи должны когда-нибудь поставить памятник кинорежиссеру Александру Рогожкину за его «Особенности национальной охоты». Имя первого пиарщика, «придумавшего» для презентации название «Особенности национального ИТ-чего-то-там», наверное, останется неизвестным, но дело его будет жить в веках! Не проходит и года, чтобы на какой-нибудь ИТ-конференции не засветился доклад с таким «оригинальным» названием. Автор и сам едва удержался, чтобы не назвать статью тоже чем-то, начинающимся с «Особенностей...». Впрочем, ирония в том, что именно в сфере автоматизации управления документами эти самые национальные особенности и проявляются в полной мере.
Так уж повелось, что в России большинство проектов электронного документооборота изначально относилось к той деятельности, которую принято считать образцом российской бюрократии, — канцелярскому делопроизводству. Для более благородного звучания предмет автоматизации часто именуют управленческим или организационно-распорядительным документооборотом, но бюрократической сути это не меняет. В таких проектах первичной является «бумага» (пусть даже и в электронной форме) и задачи документооборота, связанные непосредственно с циркулированием «бумаги» (входящие-исходящие, резолюции-поручения, визирования-подписания, отчеты и контроль исполнения). Объяснение данному феномену кроется, вероятно, в том, что с точки зрения любого руководителя самые важные документы — это те бумаги, которые кладут ему на стол для подписи или резолюции. А документооборот — это движение документов между столами руководителя, его секретаря или помощника и канцелярией (откуда исходящие документы рассылаются адресатам, а входящие, освященные резолюцией руководителя, следуют к конкретным исполнителям поручений).
Лет 20 назад, еще до того, как аналитики изобрели термин ECM — Enterprise Content Management, в Россию начали приходить западные вендоры системы управления документами. В те годы некоторые молодые консультанты-неофиты, имевшие неустоявшееся мировоззрение (включая автора этих строк), но уже призванные на развитие нового бизнес-направления, насмотревшись западных презентаций и начитавшись whitepaper’ов, стали пропагандировать правильный с их только-только сформировавшейся точки зрения подход к автоматизации работы с документами. Подход этот состоял (и состоит до сих пор) в том, что приоритетными объектами проектов автоматизации документооборота являются документы и информация, создаваемые и используемые в ключевых (формирующих добавочную стоимость) бизнес-процессах организации. А российский управленческий документооборот всегда был и остается сфокусированным на обслуживающих бизнес-процессах — тех, которые не приносят (по крайней мере впрямую) добавочной стоимости и с бухгалтерской точки зрения «сидят» в накладных расходах бизнеса.
За прошедшие годы внешне очень многое изменилось на рынке электронного документооборота. Масштабы проектов теперь измеряются не десятками рабочих мест пользователей, а десятками тысяч, в моде мобильные приложения, облака, Big Data и информационная безопасность. А у корпоративных заказчиков в приоритетном списке по-прежнему входящие-исходящие и резолюции-поручения.
Исключения лишь подтверждают правила
Многие горячие темы западных ЕСМ-проектов — обеспечение долговременной сохранности цифровых документов, раскрытие информации по запросам регуляторов и надзорных органов (E-Discovery), контроль и обеспечение соответствия законодательным требованиям (комплаенс) — просто не находят отклика у российских клиентов, несмотря на то, что сейлз-менеджеры и маркетологи вендоров и интеграторов очень стараются донести до потенциальных заказчиков их основные идеи. Но у заказчиков существует собственный взгляд на то, какие процессы и документы критичны для их бизнеса, а какие — нет.
========================================================
Пример из жизни
В ходе разработки стратегии развития корпоративной системы управления документами для одного холдинга проводились интервью с руководителями ключевых подразделений. При этом, естественно, не только выяснялись реальные потребности в тех или иных функциях перспективной системы, но и ненавязчиво «продавались» идеи, почерпнутые из «лучших практик». Одна такая идея, предложенная руководителю юридического департамента, состояла в том, что управляющей компании холдинга приходится платить большие штрафы, если она своевременно не предоставляет нужные документы по запросам, скажем, налоговой службы. А избежать штрафов, ускорить подготовку и повысить качество документов могло бы автоматизированное решение для юридического департамента, построенное на платформе электронного документооборота.
Диалог консультанта и юриста выглядел примерно так:
Консультант: А к вам, наверное, часто поступают запросы из госорганов о предоставлении каких-нибудь выборок документов?
Юрист: Да, довольно часто.
К: И вам, вероятно, приходится перелопачивать кипы бумажных документов в архиве, чтобы отработать каждый запрос?
Ю: Ну да. Но только наш департамент не занимается подобной работой. Когда поступает запрос, мы передаем его на исполнение в административный департамент (канцелярию) и его сотрудники готовят документы для передачи.
К: А если сотрудники канцелярии отвечают на запрос, нарушая сроки или требования по качеству и полноте, штрафные санкции со стороны регулятора, наложенные на компанию, относятся же на счет вашего департамента?
Ю: Нет. Если такое происходит, то виноваты в случившемся сотрудники канцелярии — ведь это они отбирали и готовили все документы.
Занавес…
Читайте также
IT-World рассмотрел основные компоненты работы Zero Trust и узнал, почему концепцию сложно применить на практике. Расскажем о технологических решениях, которые поддерживают принципы Zero Trust.
========================================================
Ну, справедливости ради, следует признать, что и концептуально правильные проекты тоже иногда случаются (в частности, управление проектной документацией, автоматизация коммуникаций с клиентами финансовых учреждений, интеграция систем документооборота с другими ключевыми бизнес-системами компаний), но выглядят такие проекты, как некие островки в архитектуре корпоративных ИТ — номенклатура обрабатываемых документов и перечень автоматизируемых бизнес-процессов ограничены интересами и сферой ответственности вовлеченных в проект подразделений. Так что правильные проекты скорее являются исключениями, которые, как известно, подтверждают правило.
А правило это состоит в том, что, как и любой другой комплексный ИТ-проект, внедрение электронного документооборота может быть успешно реализовано только при непосредственном спонсорстве (в смысле методологии управления проектами — PMBoK, например) первых лиц организации или руководителей верхнего эшелона, которым первые лица делегируют необходимые полномочия на период выполнения проекта и в рамках решаемых задач.
Передай другому
Так вот, делегирование полномочий в проекте по управленческому документообороту обычно не порождает политических разногласий внутри организации (а ИТ-проект корпоративного масштаба — это всегда политика), поскольку все менеджеры верхнего и среднего эшелонов понимают, что владельцем процессов и информации (в смысле BPM) в таком проекте остается руководитель организации. И даже если логика существующих бизнес-процессов изменяется в ходе проекта, то происходит это всегда в интересах владельца процесса, то есть первого лица. А интересы других менеджеров, являющихся владельцами других процессов, практически не затрагиваются и не страдают.
Потому что правильный (в неформальном российском понимании этого слова) менеджер всегда найдет лазейку даже в оптимизированном процессе и сумеет обратить его себе на пользу.
==========================================================
Пример из жизни
Во все корпоративные системы холдинга встроены алгоритмы расчета KPI, на основе которых формируются коэффициентов бонусов и штрафов, учитываемые при выплате зарплаты. Так, KPI «Исполнительская дисциплина» содержит параметр, который показывает, допускал ли сотрудник задержки в согласовании разрабатываемых документов: если проект документа находится на согласовании дольше отведенного по регламенту времени, то включается штрафной «счетчик». Вроде бы все прекрасно, и все департаменты должны работать с документами, как швейцарские часы. Но русская смекалка неистребима и непобедима! Сотрудник, иногда просто заваленный многочисленными проектами документов, следит не столько за качественным содержанием, сколько за тем, чтобы ни один из этих документов не задержался у него дольше положенного времени. При этом если в согласованном на скорую руку документе впоследствии обнаруживается «косяк», то штрафуется именно тот сотрудник, кто должен был этот «косяк» отследить. Словом, согласовывать не глядя — плохая бизнес-идея. Но если документ будет возвращен инициатору на доработку с формальными замечаниями (грамматические ошибки в тексте, неудачное стилевое оформление и т. п.) или перенаправлен на дополнительное согласование другому сотруднику «в целях уточнения деталей», то все KPI окажутся в благоприятном диапазоне. Вот так «и волки сыты, и овцы целы» в стиле BPM.
========================================================
Политический контекст
Выше не случайно была упомянута политика в контексте проектов по управлению документами. Документы являются носителями информации, а информация — это всегда власть (пусть даже в одном отдельно взятом департаменте). «Кто владеет информацией, тот владеет миром», помните? С очень субъективной точки зрения автора, многие перспективные проекты автоматизации документооборота не состоялись совсем или потерпели неудачу именно из-за того, что локальные владельцы процессов и информации не захотели выпускать из своих рук ту, пусть даже небольшую, власть, которую они имеют в рамках сложившихся информационных потоков в организации.
=======================================================
Пример из жизни
Российская нефтяная компания, не самая крупная, но и не самая маленькая. Консультанты, обследующие бизнес-процессы в целях модернизации информационных систем, неожиданно обнаруживают весьма интенсивную электронную переписку одного профильного департамента, занимающегося нефтедобычей, со многими подразделениями компании. Практически ежедневно в департамент поступают запросы (причем, как положено во «взрослом» документообороте — из центральной канцелярии, с согласующими визами и резолюциями к исполнению) на предоставление информации из системы учета добытой нефти. И департамент нефтедобычи интенсивно отрабатывает эти запросы, выгружая необходимые данные из учетной системы, оформляя их в виде приложений к ответам на запросы и отправляя письма в канцелярию компании — для дальнейшей пересылки заинтересованным подразделениям. На естественно возникший у консультантов вопрос, почему нельзя весь процесс запросов на получение информации упростить, исключив для начала из него канцелярию, а впоследствии и отказаться от переписки и генерировать необходимые отчеты в автоматическом режиме с проактивной доставкой получателям, последовало длинное и путаное объяснение, смысл которого сводился все к той же цитате из Ротшильдов.
==========================================================
Влияние политического контекста на успешность ИТ-проектов можно увидеть и на примерах более высокого уровня. Давайте вспомним, сколько лет в России уже говорят-пишут (ну и делается, конечно, кое-что, не без этого) про электронное правительство и информационное общество — примерно столько же, сколько и про электронный документооборот. И такой синхронизм неслучаен — ведь бизнес-процессы и электронные документы являются одними из важнейших строительных блоков Э-Правительства и И-Общества. Но и на уровне государства у нас срабатывает тот же самый принцип «кто владеет информацией…» — вот и не могут два-три профильных министерства и пара десятков других ведомств, затрагиваемых новациями, договориться между собой о том, кто будет главным владельцем бизнес-процессов. Более-менее договорились только по МЭДО и СМЭВ — но это же и есть канцелярский документооборот, только на уровне «небожителей».
Разрешить эту достаточно давнюю коллизию теоретически могла бы правильно реализованная роль CIO — ведь когда-то именно для этого и была придумана (сначала в корпорациях, а потом и во власти) позиция Chief Information Officer. Но где вы видели в России (да и во всем мире, похоже, не найти) такого СIO, которому бы все прочие CxO добровольно отдали бы частицу своей власти? Вот поэтому со временем большинство CIO «приземлились», перейдя (или будучи директивно переведенными) от стратегической ответственности за информационные активы к оперативной деятельности в направлении развития и поддержки ИТ (с акцентом на «Т», технологиях). А к управлению настоящими информационными потоками все чаще привлекаются рулевые потоков финансовых — подчинение ИТ-директоров финансовым топ-менеджерам или даже совмещение ролей CFO и CIO уже не является экзотикой, а скорее тенденцией.
Светлое будущее
После прочтения статьи может создаться впечатление, что на ниве электронного документооборота у нас все очень грустно, и автор нагнетает депрессивные эмоции. Это не совсем так. Как говорят англичане, it depends. Если измерять количеством автоматизированных рабочих мест, объемами корпоративных хранилищ электронных документов (пусть даже преимущественно канцелярских), доходами вендоров от продажи лицензий и выручкой интеграторов от реализованных проектов — то, в сущности, жизнь налаживается!
А с другой стороны, помните, как в фильме «Москва слезам не верит» энтузиаст только-только набиравшего силу советского телевидения провозглашал: «Телевидению принадлежит будущее. Не будет ни газет, ни книг, ни кино, ни театров, а будет одно сплошное телевидение»? Вот примерно так же мечталось автору этих строк почти 20 лет назад, — «Не будет ни почты, ни входящих-исходящих, ни резолюций и отчетов. Будет одно сплошное управление информацией». Пока не сбылось, увы.
Но потенциал светлого и хорошего во всей этой истории есть. Все те документы, которые и нужны, в общем-то, для правильного управления бизнесом, уже сейчас находятся в электронных хранилищах и просто ждут своего часа, чтобы быть включенными в правильные (по-настоящему правильные) бизнес-процессы. Все необходимые технологии уже придуманы, реализованы и дальше им предстоит только совершенствоваться. Да и правильные владельцы бизнес-процессов, находящиеся на правильных (для принятия политических решений) позициях, тоже начинают мыслить правильными категориями. Так что до правильного — со всех точек зрения — электронного документооборота ждать осталось не долго. Ну может, годков двадцать...
Опубликовано 27.03.2015