Компетенции цифрового руководителя

Логотип компании
Компетенции цифрового руководителя
В условиях активного развития цифровизации краеугольный вопрос — это люди. Во-первых, они должны пользоваться новыми возможностями. Во-вторых, именно на бизнес и людей нужно ориентироваться при внедрении новых технологий. В итоге, если у нас нет необходимых компетенций, мы обречены внедрять дорогие игрушки.

При этом, к сожалению, все текущие программы развития направлены на подготовку специалистов топ-уровня и профильного направления: CDTO, CIO, CDO, CTO, CA и так далее. Но нет нормальных программ для руководителей бизнес-подразделений, которые должны курировать свою цифровизацию.

Я долго думал и анализировал, какие же компетенции необходимы? И пришел к выводу, что нужен следующий подход, основанный на трудах экспертов из РАНХиГС.

Шкала оценки

Я предлагаю воспользоваться четырехуровневой шкалой:

  • Начальный уровень (0) — сотрудник не обладает знаниями и навыками в данной области.
  • Базовый уровень (1) — сотрудник обладает базовыми знаниями и навыками, может применять их для решения простых задач.
  • Продвинутый уровень (2) — сотрудник проявляет экспертные знания и владеет инструментом для решения сложных задач. Однако он не может быть экспертом центра компетенций и просто, без сложной терминологии, объяснить задачи другим сотрудникам, обучить их.
  • Экспертный уровень (3) — компетенция проявляется на превосходном уровне и является сильной стороной сотрудника. Сотрудник может быть экспертом центра компетенций и решать нетипичные задачи с применением инструмента/компетенции. Также сотрудник способен транслировать знания и умения другим на простом и доступном языке, с разбором на практических примерах и стать наставником для других. 

На данный момент модель предполагает экспертную оценку, например «подход 360». Это, конечно, недостаток. Но в 2024 году я планирую создать тестовые задания и автоматизировать оценку. То есть нужно применить тот же подход, который используется в Центре подготовки руководителей и команд цифровой трансформации.

Подробнее можно изучить тут.

Сама модель базируется на трех блоках:

  • личные компетенции;
  • цифровые компетенции;
  • управленческие компетенции.

Личные компетенции

Личные компетенции помогают сотруднику работать в условиях изменений и неопределенности, активного внедрения цифровых технологий.

  • Готовность изучать новое — цифровизация и цифровая трансформация связана с изменениями и прикладным применением новых инструментов.
  • Нацеленность на результат — важно не просто осваивать технологии, но и понимать, к какому результату они могут привести, чем это может быть полезно организации.
  • Клиентоцентричность — внедрение цифровых технологий без фокуса на клиенте, как внешнем, так и внутреннем (да, наши коллеги, которые пользуются нашими результатами, — тоже клиенты), — бесполезная трата времени и ресурсов.
  • Эмоциональный интеллект — цифровизация и цифровая трансформация связаны с изменениями, а, как мы разбирали ранее, это приводит к сопротивлению. Умение понять природу страха и сопротивления — один из залогов успеха.
  • Креативность — способность формулировать нестандартные идеи, отходить от традиционных схем мышления, быстро находить выход из сложных ситуаций, используя нешаблонные подходы, позволяют порой строить целые бизнес-процессы на бесплатных инструментах и сервисах.
  • Критичность — в «цифре» так же много хайпа и пустого, как и в любом другом направлении. Да, терпимость к риску в «цифре» нужна, но и без критичной оценки не обойтись.
  • Решение проблем — цифровизация без сбоев ПО, отказов оборудования, конфликтов невозможна, и нужно уметь решать эти задачи: локализовывать и определять проблему, формулировать ее, выявлять причины ее возникновения, готовить идеи по решению, выбирать лучшее и действовать. Эту компетенцию можно было бы не выделить отдельно, так как в бережливом производстве есть 7 шагов практического решения проблем с их 5W1H и «5 почему», но его редко ассоциируют с решением проблем.

Цифровые компетенции

Помогают в подборе, внедрении и активном использовании цифровых технологий. Что в них входит?

Работа с данными и аналитика. Навык работы с информацией: сбор, оценка достоверности и анализ информации, структурирование данных и принятие решений на их основе, работа с нормативно-справочной информацией.

Примеры: необходимо разобраться с новым направлением; подготовить аналитический отчет для руководства; не доверять громким заголовкам и непроверенным источникам.

Цифровая эрудиция. Понимание современных цифровых технологий («Интернет вещей», блокчейн, искусственный интеллект и т. д.) и типов ИТ-систем: механизмы работы, их плюсы и минусы и предназначения. Также сюда можно отнести формулирование бизнес-требований к цифровизации и автоматизации, знание трендов отрасли и лидеров, возможность оценить их опыт и учесть ошибки.

Примеры: правильно понять, где нужен блокчейн, а где нет; почему важен «Интернет вещей»; почему нейросети требовательны к «чистым данным»; кто является лидером, например, по применению искусственного интеллекта и какие проекты реализует. Сформулировать требования к бизнес-процессу и приемке результатов по принципу пользовательской истории. Например, бизнес-требование: как руководитель проекта я хочу нажатием одной кнопки выгружать отчет о ходе выполнения работ, чтобы вовремя предупредить срыв срока. А критерии приемки — мне дали несколько форматов отчетов, с этим я могу проанализировать ход выполнения работ и предупредить срыв сроков, но не хватает выгрузки нажатием одно кнопки.

Безопасность в цифровом мире. Умение оценивать риски социальной инженерии (сбора информации о вас, чтобы потом в разговоре войти в доверие) и онлайн-мошенничества. Знание основных тактик и техник атак на людей и организацию, умение выявлять их и противостоять им. Примеры: недоверие звонкам из «банка» о заявке на кредит, звонкам от родственников в беде; минимальное количество личной информации в сети Интернет: кто вы, где работаете, как звали вашу первую собаку и т. д.

Организация взаимодействия в цифровом мире. Использование современных инструментов для организации совместной работы и общения.
Примеры: использование онлайн-досок для распределения задач внутри проекта; создание доступных интеллектуальных карт для визуализации и совместной работы над идеями.

Производство цифрового контента. Навык создания, структурирования и редактирования цифрового контента (работа с графическими редакторами, презентациями, текстом) и работы с авторскими правами в Сети.

Примеры: подготовка презентаций и блок-схем для продвижения новых идей, позволяющих визуально объяснить все на одном листе вместо пояснительной записки на 15 страниц.

Управленческие компетенции

Помогают в оценке и приоритизации инициатив и проектов, минимизации рисков, управлении коллективом и в раскрытии потенциала цифровых технологий через сочетание технологий и организационных изменений.

  • Бережливое производство. 
  • Проектное и продуктовое управление.
  • Теория ограничения систем.
  • Управление коммуникацией.
  • Внедрение изменений, управление мотивацией и PR.
  • Практики регулярного менеджмента.
  • Навыки процессного управления, в т.ч, чтение и описание процессов в известных нотациях.
  • Стратегия и организационные структуры.

Сегментация сотрудников

Людей я предлагаю разделить на следующие группы:

  • 1-я группа — собственник, генеральный директор (СЕО), заместители генерального директора (СЕО-1), руководители направлений / департаментов (СЕО-2);
  • 2-я группа — средний менеджмент (руководители подразделений), который курирует цифровые проекты и внедрение изменений, HiPo (высокопотенциальные сотрудники);
  • 3-я группа — неформальные лидеры;
  • 4-я группа — специалисты, задействованные в цифровых проектах;
  • 5-я группа — обычные сотрудники.

Учитывая вышесказанное, могу предложить следующую матрицу компетенций:


Блок

Компетенция

1 группа

2 группа

3 группа

4 группа

5 группа

Личные компетенции

Готовность изучать новое и активность

1-2

2-3

2

2

1

Нацеленность на результат

2

2

1-2

1-2

1-2

Клиентоцентричность

2

2-3

1-2

2

1

Эмоциональный интеллект

2

2-3

2

2

1-2

Креативность

1-2

2

1-2

1-2

1

Критичность

2

2

1-2

1-2

1

Решение проблем

2

2-3

1-2

1-2

1

Цифровые компетенции

Работа с данными и аналитика

1

2-3

2-3

2

1

Цифровая эрудиция

1

2-3

2-3

2

1

Безопасность в цифровом мире

2

2-3

2-3

2

1

Организация взаимодействия в цифровом мире

1-2

2-3

2-3

2

1

Производство цифрового контента

1

2-3

1-2

2

1

Управленческие компетенции

Бережливое производство

1

1-2

2-3

1-2

1

Проектное и продуктовое управление

1

2

1-2

1-2

0-1

Теория ограничения систем

1-2

2

1-2

1

0-1

Управление коммуникацией

2

2-3

2-3

1-2

1

Внедрение изменений, управление мотивацией и PR

2

2-3

2-3

1

0-1

Практики регулярного менеджмента

1

2-3

1-2

1

0-1

Навыки процессного управления, в т.ч чтение и описание процессов в известных нотациях

0-1

2

0-1

1-2

0-1

Работа со стратегией и организационными структурами

2

2

0-1

0

0

Выводы

В большинстве компаний наблюдается три типовые ошибки:

  • фокус на технологиях;
  • обучение только «избранных»;
  • попытка «отдать» всю цифровизацию одному подразделению, или еще хуже — человеку.

Но, как показывает опыт не только мой, но и других практиков, цифровизация должна стать распределенной. А для этого нужно повышать как цифровые компетенции, так и личные и управленческие.

А если внимательно слушать доклады на конференциях по цифровизации, то каждый второй докладчик акцентируется на необходимости развития персонала и организационных изменениях при внедрении цифровых технологий.

Читайте также
Представьте компьютер, который работает, как ваш мозг — с минимальным энергопотреблением, а данные не приходится гонять между процессором и памятью. А что, если вместо электричества в нем использовать свет? Такие технологии уже разрабатываются: от нейроморфных процессоров до оптических ускорителей. IT-World предлагает разобраться, как свет и биология помогают решить проблемы классических компьютеров, и оценить, какие из этих технологий действительно имеют перспективу в ближайшем будущем.

Но вот вопрос: а чему именно учить? И я попытался структурировать свои наблюдения и видение, поделиться этим с вами. А если кому-то интересно развить это направление, доработать методологию, то я буду рад. Найти меня легко, просто вбейте Джимшер Челидзе в «Яндексе» — и выйдете на меня.

Опубликовано 04.12.2023

Похожие статьи