IT NewsИнструменты бизнесаМаркетинг и продажи

Мыши, станьте ежиками, или Критические задачи системы продаж

| 19.02.2018

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Мыши, станьте ежиками, или Критические задачи системы продаж

В ситуации кризиса машины продаж компаний, благополучные в стабильные времена и ориентированные на освоение бюджетов клиентов, начинают давать сбой.

Компании ищут выходы с разной степенью активности и успешности. Вот самые свежие примеры с рынка.

Дистрибьютор набирает инженеров и развивает внутри себя системную интеграцию, при этом продавать сложные решения пытается через своих сейлов, заточенных отгружать оборудование, пусть и на крупные суммы.

Системный интегратор пытается упорядочить работу своих звезд – сейлов, привыкших делать ставку на выстраивание хороших отношений с заказчиками и «пиление бюджетов», при этом не знает, что делать с изменением реальных запросов заказчика.

Разработчик налаживает систему оперативного управления, переключая фокус продаж с экспертов-основателей на команды маркетологов, сейлов, инженеров, при этом копируя устаревшие модели работы системных интеграторов. Во всех вышеизложенных ситуациях в результате компаниям приходиться переориентировать систему продаж с поставок/отгрузок на сложные проекты/ решения/ услуги.

При решении этих глобальных задач многие сталкиваются с клубком проблем, в котором не всегда понятно, как начать его распутывать. В виде критических задач (критических ситуаций для бизнеса или потенциально упущенных возможностей с непонятным механизмом решения) они проявляются во всех элементах системы продаж.

В нашей копилке проектов по развитию продаж накопилось такое количество подобных задач, что мы сформировали меню самых типовых. Хотите протестировать свои продажи на их наличие?

Меню

В управлении продуктовым портфелем:

·       сейлами активно продается пул продуктов с низкой маржой (2-3%), при этом ожидаемого результата в продажах они не приносят;

·       есть линейки высокомаржинальных продуктов (до 40%), при этом в компании эти продукты активно не продвигаются;

·       есть понимание, что нужно выделяться на фоне конкурентов, при этом область собственной экспертизы не определена.

В управлении клиентским портфелем:

·       у клиентов различный уровень потребностей и степени их осознания, при этом сейлы используют ко всем одинаковый подход;

·       число клиентов накоплено значительное, при этом информация по клиентам не обрабатывается, не анализируется и не применяется для развития продаж;

·       накопился пул крупных клиентов, работу с которым требуется усилить, при этом внедрение института аккаунт-менеджеров происходит сложно.

В управлении технологией продажи в канале прямых продаж:

·       за сейлами закреплены конкретные клиенты, при этом в течение месяца могут «зависать» и КП, и звонки клиентам;

·       есть целые отделы продаж, при этом часто генерить спрос и «дожимать» сделки приходится руководству компании;

·       привычная технология продажи сейлов заточена на отгрузку/поставку продуктов, при этом продажа «вкусных» для компании проектов/решений требует более сложной технологии ведения сделки.

В управлении сотрудниками:

·       уровень компетенций сейлов в продукте, технологии продажи или в бизнесе клиента явно нуждается в повышении;

·       при этом сотрудники саботируют саму возможность обучения; существующая система мотивации, в которой сейлы получают процент от оборота, значительно превышает возможности ФОТ, съедая значимую часть прибыли;

·       сейлы при продаже не учитывают маржинальность проекта, вследствие чего проданные сейлами проекты при реализации уходят в «ноль» или даже в «минус».

Результаты

Вариант 1

Вы могли не обнаружить у себя ни одной типовой критической задачи. Поздравляем! У вас все окей. Непонятно, зачем тогда вы вообще читали эту статью.

Вариант 2

Вы могли обнаружить у себя критические задачи только в одном элементе. Вас посетила мысль, что ничего сложного в этих задачах нет, надо «просто брать и делать». Бинго. Акцентируем ваше внимание, что у каждой из этих задач может быть несколько вариантов типовых причин и решений, часто взаимосвязанных. Например, причины проблем в системе мотивации могут быть связаны как со слабой технологией продажи, так и с экономическими просчетами. А проблемы в технологии могут быть связаны с неопределенностью в продуктовой политике.

Вариант 3

Вы обнаружили у себя пул задач в нескольких элементах сразу? В первую очередь важно определиться, с какой задачи начать. Изменения в одном из элементов системы вызывают за собой и обязательные изменения в других. Вопрос в последовательности решения задач, чтобы внедряемые изменения не усугубили ситуацию.

Изменения стоит начинать с корневых проблем, решение которых позволит распутать весь клубок. Первым шагом для определения главной проблемы может стать открытый диалог в компании среди участников продажи на тему самого узкого места.

imgТатьяна Корнилова,

эксперт по продажам сложных продуктов b2b

Ключевые слова: маркетинг, дистрибуция, маржа, IT-канал

Журнал: Журнал IT-News, Подписка на журналы

Другие материалы рубрики

Загрузка...

Компании сообщают

Мероприятия

23.08.2019
DISKOBALL от DataLine

Москва, Стадион "Метеор"

29.08.2019
Европейский опыт клиентского сервиса

Санкт-Петербург, Генеральное консульство Швеции, Малая Конюшенная ул., 1/3

29.08.2019 — 30.08.2019
II Петербургский Цифровой форум

Санкт-Петербург, Ленэкспо, павильон 7