Блейк Салле: «Из 1000 идей получается 15 приложений - каждое на миллиард долларов»
В вашей краткой биографии говорится, что под вашим руководством «группа наращивает объемы продаж с помощью уникальной стратегии, позволяющей генерировать 1 млрд долларов в течение пяти-шести лет с помощью постоянного привлечения новых компаний и выхода на соседние рынки». Поделитесь, пожалуйста, с нашими читателями, в чем суть этой стратегии?
Прежде всего, в ее сфокусированности. Основу этой стратегии заложил Джеффри Мур, который много лет работал бизнес-консультантом нашей компании. Именно он придумал метод «прыжка через пропасть». Проще, конечно, показать на диаграмме, но на словах это выглядит так. В истории развития любого приложения есть начальный этап, когда его поддерживают лишь единицы любителей новых технологий, и есть этап ураганного рыночного спроса. Между этими двумя этапами лежит огромная пропасть, которую надо перепрыгнуть. Вот как мы это делаем. Прежде всего, надо постараться сделать все, чтобы как можно быстрее убедить людей в необходимости приобрести нашу новую технологию. На первой стадии ее продвижения мы используем метод «маяка». Маяками я называю очень крупных, широко известных на рынке клиентов, например, 30 крупнейших банков или 30 крупнейших торговых сетей США. Внедрив свое новое решение хотя бы в половине этих банков или торговых сетей, мы можем «перепрыгнуть пропасть», так как остальные организации будут говорить: «Если уж эти гиганты используют такую технологию, значит, она стоит того, и нам тоже надо ее внедрить». Таким образом, сфокусировав в самом начале продвижения технологии свое внимание на нескольких влиятельных клиентах, мы получаем возможность быстро войти в стадию массового спроса. Для нашей стратегии подходит и аналогия с боулингом. В этой игре главное - попасть шаром в центральную кеглю: падая, она увлечет за собой другие. Поэтому, например, собираясь внедрить новую технологию цифровых медиа, в качестве центральной «кегли» мы выбираем банки - те самые «маяки», о которых шла речь выше, и основные усилия прикладываем именно на этом направлении. Две следующие «кегли» - образовательные учреждения и отрасли, где наше решение может быть внедрено без существенных переделок. Следующий ряд - отрасли, для которых наше решение придется модернизировать, что потребует дополнительных средств и усилий. Поэтому, повторяю, мы целимся в центральную кеглю и основные усилия прикладываем именно здесь. Таким образом, главная идея нашей стратегии - концентрация сил на главном направлении, небольшом количестве тщательно подобранных клиентов.
Каким образом Cisco выбирает компании для приобретения?
Вопрос очень непростой. Есть широкий набор критериев, определяющих этот выбор. Как правило, многое связано с рыночными возможностями. Мы придерживаемся трех главных соображений. Во-первых, стремимся купить компанию, коллектив сотрудников которой нас очень интересует. Представьте себе группу молодых, энергичных людей, придумавших что-то очень интересное и создавших собственную компанию. Вряд ли они перейдут к вам на работу, если им предложить это. Зато они могут согласиться продать свою компанию за хорошие деньги, поскольку с помощью ресурсов Cisco их технология может быть развита и выведена на рынок быстрее и эффективнее. Второе соображение, которым мы руководствуемся - приобретение важной для нас технологии. А третье - приобретение целой платформы. Последние примеры этого -WebEx, IronPort, Scientific Atlanta, Linksys. Добавлю, что, намечая приобрести ту или иную компанию, мы всегда очень внимательно присматриваемся к ее корпоративной культуре, пытаясь понять, насколько успешно пройдет интеграция ее сотрудников в наш коллектив. Наконец, немаловажное значение имеет и месторасположение: нет смысла приобретать компанию, если поблизости от нее нет офиса Cisco.
Как Cisco корректирует свою стратегию в условиях мирового финансового кризиса?
В периоды экономического спада мы обычно активизируем деятельность, стремясь таким образом увеличить свою долю на рынке. Наши заказчики, партнеры и инвесторы знают, что Cisco - компания с большим запасом прочности, и в сложные времена доверяют нам. А мы с их помощью используем трудные времена, чтобы наилучшим образом подготовиться к восстановлению рынка. Больше сказать вам по этому поводу я не могу, поскольку, по корпоративным правилам, за три недели до объявления результатов квартала наступает так называемый период молчания, когда нельзя оглашать информацию, способную повлиять на курс акций, но одно сомнений не вызывает: мы выйдем из этого кризиса еще более сильными, чем сейчас.
Вы занимаетесь продвижением новых, перспективных технологий - одна из них, TelePresence, появилась два года назад. Назовите новинки завтрашнего дня.
Сегодня мы наиболее активно работаем на рынках таких технологий, как цифровые медиа, видеонаблюдение, общественная безопасность и упомянутая вами TelePresence. В ближайших планах - обработка медиасигналов и TelePresence Exchange.
Пожалуйста, подробнее.
Начну со второго. До сих пор технология TelePresence использовалась только для внутрикорпоративных коммуникаций. Задача TelePresence Exchange - обеспечить взаимодействие между компаниями и разными бизнесами. Что же касается обработки медиасигналов, то суть нашего замысла в следующем. Сегодня, когда мы в Cisco создаем какой-то видеоклип, то потом восемь человек в течение двух рабочих дней преобразуют этот формат в 14 других форматов. С помощью же новой технологии обработки медиасигналов этот процесс происходит в режиме реального времени. Например, переговоры с применением TelePresence могут переводиться в формат «подкастов». Эти технологии мы выведем на рынок через 9-12 месяцев. Кроме того, через год-два на рынке появится технология «подключенных зданий», которая будет включать управление энергией в них. В современных зданиях есть несколько сетей аналоговых датчиков: свет, тепло, противопожарная сигнализация, кондиционирование и так далее. Мы же хотим все эти датчики и сети сделать цифровыми и перевести их в единую IP-сеть, что облегчит управление ими и повысит эффективность этого управления. В дальнейших же наших планах - TelePresence для конечных пользователей и Network Collaboration.
Как вам удается разглядеть перспективность той или иной идеи?
По данным венчурных капиталистов, они соглашаются вкладывать деньги лишь в две из сотни идей, которые им предлагают. Нам, например, из тех 20 проектов, которые мы берем в технологическую разработку, до рыночного воплощения удается довести лишь 15. Зато каждая из этих 15 технологий создаст рынок на миллиард долларов, а то и больше. Сегодня перед нами стоит задача научиться находить одну действительно перспективную идею из ста, и мы активно ведем поиск таких идей. Недавно закончившийся конкурс I-Prize, о результатах которого было объявлено на Cisco Expo-2008, - одно из самых перспективных направлений такого поиска. Мы считаем, что имеем значительно больше, чем кто-либо другой, возможностей для поиска перспективных идей, доведения их до конкретных решений и последующего вывода на рынок. В отличие от стартапов, у нас есть средства для инвестиций, есть много талантливых людей внутри компании и много способов привлекать таланты извне.
Опубликовано 24.11.2008